建材超市：中外之爭剛剛開始 外資尋求國內合作
來源：
聯商網
2004-02-11 14:53
2003年，百安居遭遇內資企業的猛烈阻擊，歐倍德也在進行短暫的調整。這種調整不僅是擴張思路的調整，也意味著外資建材超市意識到它們不僅需要重新適應國內環境，而且需要把內資企業作為有力競爭對手來重新審視。百安居華北區總經理文東甚至也不得不承認面臨的困難，“競爭確實很激烈。”
尋求合作者
“我們最初進入中國市場時，主要采取的是買地建店的方式。一家16000平米的店面，建設費用在8000萬－1億元，主要是土地費用。”王文鐸說。
建店耗費了大量資金，給財大氣粗的跨國500強企業出了不小的難題。作為一家大型建材超市，歐倍德寧愿把更多的錢花在建立和完善自身營銷渠道上。自己建店的成本過高，而且建店速度對于正在擴張的外資建材超市顯然太慢。
歐倍德從法國零售企業歐尚與北京國際信托投資有限公司（簡稱“北國投”）的合作中看到了希望。北國投在2003年12月10日推出信托新品，所融資金全部用來購買法國歐尚天津第一店的物業產權。該計劃是效仿國際上流行的房地產投資信托基金（Ｒｅｔｉｓ）模式，通過集合購買、集中經營帶有長期租約的物業來實現投資人穩定的高回報。
這一表面上的租約變現信托計劃把人們的目光引到直接獲利的開發商身上，但實際上幕后的主角卻是那些提供租約的跨國商業集團。“歐倍德通過與北國投談判，最近雙方結成了戰略合作伙伴關系。”王文鐸和北國投的時寶東總經濟師都證實了這一點。這一關系的確立，預示了歐倍德在將來的擴張計劃中，將充分利用社會資源，租用北國投買斷的商鋪。北國投也將根據歐倍德的需求，在全國范圍內有目的地支持地產項目。從而，歐倍德避免了直接出資建店，成本大大降低。
歐倍德的概念，北國投的資源，兩者達成了完美組合。歐倍德甚至希望能與其他零售合作伙伴共享，從而交叉雙方的經營淡、旺季，充分利用資源。
據時寶東介紹，北國投在與歐尚的合作中，有6％的投資回報率，這也是北國投介入房地產投資領域，并和歐倍德合作的真正原因。與歐倍德這樣的500強企業合作，企業信用有保證。據了解，歐倍德和北國投將簽定9－10年的長期租約，這背后就預示了穩定的租金回報。歐倍德利用北國投的渠道和關系網，順利地在全國快速建店擴張，而土地開發商也因此實現了快建快出的目的，資金回收得到保證。這是一個三方共贏的局面。
流通企業和信托產品結合，這在目前的情況下，或許不是外資建材超市擴張圈地的最好方式，卻是一個頗為行之有效的手段。這些國內的信托機構在人脈關系的處理、與開發商的談判方面都較之外資有明顯的優勢。外資與它們合作，能借助這些機構的資源優勢來整合自身力量。一個獲得了巨大的市場空間，一個掌控了有穩定收益的土地來源，雙方的合作在良好的市場前景下還將繼續。
北國投不是歐倍德在中國的惟一戰略合作伙伴。早在2002年12月20日，歐倍德和青島海爾集團結成戰略性伙伴關系，組建了“中國歐海家居有限公司”，注冊資本金5億多人民幣，雙方各持股50％。
兩家企業相近的文化是雙方合作的基礎。海爾曾經有過和德國企業合作的經驗，因此對德國嚴謹的工作作風和穩健的市場開拓節奏比較適應，而這一點也正是歐倍德所具備的。
資源的相互利用是合作的主要動力。海爾需要歐倍德的建材超市管理經驗，歐倍德同樣需要借助海爾的龐大的市場銷售網絡。在國外，歐倍德一直走的是直接加盟的道路。可在中國，由于各地區情況很不一樣，所以它有必要借助其他企業成功的營銷網絡。另外，歐倍德對海爾十分推崇。與海爾合作，一方面可以學習它的企業精神，另一方面也有助于借助海爾和地方政府的良好關系。
歐倍德在2003年就宣稱要開設6－9家分店。然而在跨入2004年之際，我們發現“歐海”在全國僅開設了青島店和上海梅垅店，很明顯，擴張速度放慢了。王文鐸給出解釋：“目前的合作項目，和我們自身最初進入中國的狀態比較相似。一個新的企業在進入一個新的市場時，總有一個適度調整的過程。”
“歐海家居”在2004年發力了。據王文鐸介紹，在1月18日，天津店開業，2月26日，沈陽店將開業。短短兩個月，“歐海”開店的速度已超過了過去一年的總和。這是否預示了歐倍德在短暫停頓之后的重新爆發。
矛盾仍然存在
其實，歐倍德所做的戰略上的調整都是為了應付日趨激烈的市場競爭者的挑戰。
2003年11月8日，本土建材超市天津家世界京西店開業，當天便打出了“比其他同類超市同質商品正常價格優惠20％－40％”的誘人招牌，矛頭直指6公里外的世界500強家居連鎖超市——百安居。
百安居面對由家世界發起的價格戰，沒有采取明顯的應對措施，仍然堅持“差價雙倍返還”。雖然文東在接受記者采訪時說：“目前同行的競爭是低水平”，但是我們不得不承認家世界至少敢于且有能力挑戰，并且通過這次行動在實質上獲得了前所未有的關注。
“在任何一個國家，最大的零售企業一定是本土的。百安居在英國最大，但是在其他任何一個國家都不是最大的。”家居裝飾建材中心副總裁韓東說：“近三年我們集中在北方區域發展，在天津我們有11家店，區域內我們是最大的。這樣做在區域內形成規模效應，既可以大批量采購，又可降低運營成本。外資企業雖然有管理經驗和資金的優勢，但是在采購和物流上未必對區域內內資企業造成壓力。”
這一場由家世界率先挑起的“戰爭”，實際上，目標并不僅僅只是針對百安居，更像是預示著在這個市場上，內外資企業正在開始激烈角逐。而在這場競爭中，跨國公司未必有多大的優勢。
事實上，為了應對這場“戰爭”，國外建材超市已經在積極尋求本土化。進入中國幾年的時間里，這些連鎖店也在不斷地蛻變。它們的供貨商體系已經基本本土化了。據了解，目前歐倍德為顧客提供的42000多種商品中，有30％為進口商品，其余70％是國內采購。并且，代理的商品的比例已經超過了買斷經營的商品。
它們一方面加大力量發展區域供貨商，而另一方面，也在挑選其中具有一定知名度和生產能力，并有加盟愿望的企業，將它們逐步納入全國性供應商的體系之內。
在產品銷售上，百安居已和深圳萬科有了一定的合作，歐倍德也已在和上海復興集團接觸。作為外資企業，它們早已看好了中國潛在的精裝修市場。在國外，這一市場已經發展得非常成熟，而國內目前的存量還很大。隨著內地二手房交易量的不斷上升，人們對于建材裝修的要求也將隨之提高，這必將是外資建材家裝企業想要抓住的一大契機。
但是，外資建材家裝超市想要在中國真正普及的進程仍然步履緩慢。
目前，中國尚缺完善的物流體系，這就嚴重滯緩了“洋”超市的前進步伐。王文鐸認為，物流成本的降低，同樣需要規模的擴大。只有具有數量多、規模大的分店，才可能建物流中心。從目前的情況看，發展物流中心的成本是高昂的。
無論是百安居，還是歐倍德，都傾向于和第三方物流企業合作。在國外，它們都有一個規模龐大的物流公司為其服務。中國市場對它們來說，也實在太大了，所以它們都有和第三方物流合作的必要性和緊迫性。顯然，理想的中國物流合作伙伴還在空缺之中。
另一方面，在現有的政策保護下，至少在三年內外資在建店數量上還將受到限制，這也是束縛它們的一大因素。在處理和當地供貨商的關系上，在適應和了解中國消費者的消費習慣上，外資還需要很長時間的摸索。
正如王文鐸所說：“當我們的規模和數量都得到提高時，現在的一系列矛盾就不會成為矛盾了。”
當然，這只是個設想。 （消息來源：經濟觀察報 實習記者孫斌）
發表評論
登錄 | 注冊