歐倍德中國啟動百店計劃
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-01-16 12:45
百店計劃
作為全球著名建材連鎖超市的歐倍德雖然早在1998年就已進入中國，但在進入中國市場至今長達5年的時間里，歐倍德在華只有6家店鋪，而且行事低調(diào)。因此，對國內(nèi)不少消費者來說，這只海貍鼠仍是一張陌生的面孔。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平在此前召開的歐倍德戰(zhàn)略發(fā)展研討會上曾指出，家居建材連鎖超市與醫(yī)藥連鎖、家電連鎖一樣，已成為當(dāng)今連鎖行業(yè)中最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。在中國分銷業(yè)面臨全面開放之時，在中國“蟄伏”數(shù)年之久的歐倍德終于坐不住了。
2004年，歐倍德正式披露了未來幾年內(nèi)在中國的雄心壯志，這就是所謂的“百店計劃”。根據(jù)計劃，于2004年2月26日開業(yè)的沈陽店將成為百店計劃的第二家店。在2004財政年度，歐倍德計劃開設(shè)12家店鋪，數(shù)量將超過前5年的總和。在未來7年內(nèi)，即到2010年底，歐倍德將在中國開設(shè)100間大型時尚家居連鎖店。為此，歐倍德還調(diào)整了公司在華的機構(gòu)設(shè)置，成立了華東、華南、華北三個大區(qū)公司，華西區(qū)也已在籌備之中。并且，歐倍德亞洲采購中心已在深圳落戶，并計劃在天津設(shè)立華北采購中心。
歐倍德百店計劃的實施可謂有備而來。
英文中有一個成語：“像海貍鼠一樣勤快。”因為海貍鼠在筑巢時要先把樹枝咬下來，然后再放到合適的位置。有時候，辛苦叼來的樹枝會被流水卷走，但海貍鼠欣然忍受這種自然的挑戰(zhàn)，立刻又出發(fā)尋找另一根樹枝，經(jīng)過這樣辛苦的過程，海貍鼠才能修筑好巢。
在歐倍德執(zhí)行副總裁王文鐸的眼中，歐倍德就像這只海貍鼠一樣，雖然潛心“蟄伏”上海數(shù)年之久，但一直在嘗試尋找一種適合中國市場環(huán)境的發(fā)展線路。因此，歐倍德早期開的幾家店帶有明顯的試探性，其華東區(qū)的第一家店開在發(fā)達城市經(jīng)濟中心，第二家店在發(fā)達城市的老城區(qū)，第三家店是在發(fā)達城市里的新區(qū)，第四家店在省會城市，這四個店風(fēng)格迥異，并采用了差異化的經(jīng)營模式。
在商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃呼聲日益高漲的今天，也有人士質(zhì)疑歐倍德“百店計劃”實施的可行性。中國城市商業(yè)網(wǎng)點管理建設(shè)聯(lián)合會會長荀培路對此表示，商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃針對的是企業(yè)不顧當(dāng)?shù)貙嶋H盲目開店的舉措，而并非意圖限制跨國企業(yè)在中國的發(fā)展。有業(yè)內(nèi)人士認為，“百店計劃”的實施，暗示著歐倍德已經(jīng)解決本土化問題，在中國找到了自己的生存哲學(xué)。
對歐倍德而言，雖然“百店計劃”在許多人看來是一個宏大的計劃，但事實上仍是一個保守的計劃。因為僅在德國本土，歐倍德就開設(shè)了300多家店，面對中國如此廣闊的國土面積，花費七年時間僅實施一項“百店計劃”令人不免聯(lián)想到德國人固有的保守性格。歐倍德一位高層人士也承認，中國的市場潛力很大，“百店計劃”是歐倍德的慎重之舉。
中國模式
與百安居的“獨行俠”風(fēng)格不同，歐倍德的市場拓展更強調(diào)和國內(nèi)各種機構(gòu)的合作。目前，與歐倍德合作的公司主要有三家，分別代表了歐倍德在中國運作的三種模式。
第一種是與海爾集團結(jié)成的戰(zhàn)略投資合作模式。歐倍德通過與海爾集團聯(lián)手進行市場開拓，完成資源的整合。歐倍德有關(guān)人士表示，歐倍德有豐富的管理經(jīng)驗，而海爾有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，彼此有很好的互補性，雙方的共同目標是打造中國最時尚的家居裝飾零售品牌“歐海家居”。目前，海爾的產(chǎn)品，包括空調(diào)、電視、冰箱等，已經(jīng)在歐倍德的賣場占據(jù)了相當(dāng)?shù)奈恢谩?br>
第二種是與大連萬達結(jié)成的市場拓展合作模式。這是一個雙贏的戰(zhàn)略。大連萬達商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)公司通過SHOPPINGMALL模式引入歐倍德、沃爾瑪等國際知名的商業(yè)品牌，帶動周邊商業(yè)物業(yè)的升值，得到作為商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)商的利益回報；同時，與地產(chǎn)商的合作，歐倍德可以將店面建設(shè)交給萬達，自己只承擔(dān)店面使用的租金。通過此舉，歐倍德一方面減輕了現(xiàn)金流投入，另一方面，縮小了地產(chǎn)投資風(fēng)險。
第三種是與紅星美凱龍結(jié)成的營銷互補合作模式。據(jù)介紹，在合作方式中，紅星美凱龍徹底放棄了自己原來的建材業(yè)務(wù)，把主要的精力集中在快速擴張家具市場上，并且開始進行專業(yè)化的家具經(jīng)營管理。歐倍德利用紅星在家具方面的優(yōu)勢，更深度地實現(xiàn)了歐倍德提出的“一站式購物”的服務(wù)理念，即在歐倍德的店里，消費者能夠一票到底，買到所有有關(guān)家居方面的商品，包括建材、家具。
“我們今后將會依賴合作伙伴來完成我們的開店計劃。”歐倍德亞洲區(qū)李鳳江明確表示，2004年，歐倍德將在更廣泛的領(lǐng)域?qū)で髴?zhàn)略聯(lián)盟伙伴來加速在中國的擴張。“德國和中國在文化上有很大差異，想縮短這種本土化的進程，就需要國內(nèi)合作伙伴共同完成。”
（記者 何定波）
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