羅森中國董事兼副總裁張晟

“開店是一件很簡單的事情，難點是如何保證每一家店都是高質量的。”面對殺入便利店市場各路英雄夸下的海口，羅森中國董事兼副總裁張晟在接受《聯商網》專訪時指出。

羅森是中國零售八月星空中最閃爍的那顆星。8月18日，與北京超市發合作3店同開。8月28日，與南京中央商場合作5店同開。

之所以引起業內轟動，前者首次采用復數加盟模式，后者則是顧客排長隊進店消費，出現南京零售市場的“羅森現象”。

更不可思議的是，8月31日，營業面積僅有108平的南京丹鳳街店單日銷售突破11.8萬，刷新羅森進入中國21年來最高紀錄，再造了中國便利店一個神話。

近期，在羅森上海總部，羅森中國董事兼副總裁張晟接受了《聯商網》專訪。

1、駕駛“自行車”的羅森

張晟的“自行車理論”在業內可謂享譽業內。但事情還是要從他執掌華東地區開始。

前輪：網點拓展能力、維護能力、市場營銷能力、公關能力和供應商的拓展能力;

后輪：商品的策劃能力、日常運營能力、內部精細化管理能力、系統能力;

或許不為人熟知，這套自行車理論也是張晟在歷經中國羅森低谷后的一次中國式創新。2013年張晟在執掌華東地區前，已經進入中國17年的羅森不管門店數量還是經營狀況都非常堪憂，而造成這種局面的原因是什么呢?

在張晟看來，主要是經營方向出了問題。如果以自行車為例，自行車的前輪比作開店速度，后輪比作管理。初期日方管理時代由于對中國市場不了解，前輪相對較小，而中方管理時代過于注重速度，前輪發展快而后輪的產品研發和店鋪服務質量不能實現同步。前后輪的不協調一度讓羅森成為消費者不愿光顧的外資便利店。

在分析了這一情況后，張晟快速關掉80家沒有存在價值的門店，接著有新開了300家門店。在擔任華東地區總經理兩年內，張晟把開店數翻了一倍，超過過去17年羅森在華東地區的門店總和。門店質量和服務水平有了新的提高，重振了羅森的市場地位。

之所以張晟做到了其實和他的閱歷有關。張晟曾在日本留學和工作多年，他自稱屬于知日派，身上具有日本人的嚴謹、細致、追求細節、注重品質的特質。同時他又是中國人，了解中國的文化，有中國人效率至上、機動靈活的普遍屬性。正是這樣的特質讓他迅速打破羅森在中國的困境，步入告訴發展的快車道。

2、羅森中國萬店計劃沒有問題

張晟告訴《聯商網》：“不管外界怎么看，我對羅森在中國2025年達到1萬家店非常有信心。”

據了解，當年羅森提出萬店計劃的時候在中國只有200家店，平均每年開出10家門店，到2016年底羅森在中國門店數量達到996家，現在是1200多家店。張晟告訴我們年底門店數量突破1400家，2018年底可以實現2000家店規模。按照年開店速度保持在500家店水平，2020年達到3000家店的規模不成問題。

由每年開出10家店到每年50家店，到現在每年開出500家。張晟認為只要羅森保持這樣的加速度，2025年達到1萬家店規模毫無懸念。“這個開店預估僅僅只在現有區域，并沒把未來新拓展區域考慮在內。”張晟告訴《聯商網》。

但在張晟看來，開店是一件容易的事情，難點是如何確保開出的每一家店都是顧客喜歡的。羅森每年都會聘請第三方公司做神秘顧客調查，該調查會針對羅森和競爭對手門店去一下全方位的透視。

然而成績卻不盡人意，2014年神秘顧客調查只有49分。此時張晟剛剛提出新自行車理論，花大力氣夯實門店基礎和薄弱環節。經過兩年調整，2016年神秘顧客得分到了81分，2017年上半年數據也接近80。羅森中國門店的經營管理開始持續優質穩定，甚至有幾家店還得了滿分。

可以預見羅森門店的數量增加和質量提升是相輔相成，是一條可持續的健康發展之路，未來能量不容忽視。

3、未來布局會在兩類城市

現在羅森在中國的發展模式除自營外，還有區域授權、大加盟和類似超市發這樣的復數加盟。

張晟告訴《聯商網》“在羅森供應鏈能夠輻射到的區域，我們采取的是大加盟模式，而在羅森供應鏈輻射不到的區域我們選擇區域授權或者復數加盟，未來或許還有其他加盟模式。但是區域授權和復數加盟的鮮食供應鏈必須按照我們的要求進行改造。”

未來羅森會通過區域授權在省會城市和計劃單列市拓展。張晟再三強調，便利店有人均消費杠桿，如果一個城市的人口不能支撐150-300家門店的時候，企業很難實現盈利，進入城市必須要有足夠的消費需求。

基于這樣的標準要求，所以羅森在江浙滬的江陰、寧波、嘉興、鎮江、蘇州、張家港等都是采用大加盟模式。張晟說這是羅森自有供應鏈能夠輻射到的區域，另外長三角地區經濟確實發達，非常適合便利店業態的發展。

隨著江陰二號倉的啟用，而三號倉也在籌建中。未來自建供應鏈會繼續向南發展。張晟告訴我們，現在杭州有110家羅森便利店，其中20家直營店，當發展到150家店時也要建立自己的配送中心。

4、選擇合作伙伴要志同道合

張晟告訴《聯商網》：“羅森與其他便利店最大的不同，我們做好后輪再去配前輪。適合我們做前輪的，不一定是零售商，還有可能是開發商、地產商，前輪我們看中的是門店開拓能力、營銷能力、公關能力。”

羅森在選擇合作伙伴時比較謹慎，志同道合是雙方合作的前提。羅森前后輪的搭配能夠給到合作伙伴最大支持的同時，合作伙伴仍然有很大的自主權。據了解，現在各地合作伙伴的人員培訓放在上海，但是加盟商的工資水平和薪酬考核各地因地制宜。

張晟說：“零售企業就像大千世界中的一個個物種，最火的不一定能活下來，最強的不一定能活下來，但是最善變的一定能活下來。羅森進入中國到2014年才有四五百家門店，而到今天已經完成1200家店布局。”

5、羅森善變的經營哲學

張晟把羅森定義為小商圈制造型零售企業。所謂羅森的小商圈是因為每三四百家店需要一個供應鏈，中國幅員遼闊，只有這樣才能保證商品的因地制宜。而把羅森定義為制造型，是羅森的鮮食商品都是由自己生產和委托別人生產。羅森做好原材料和源頭控制，從來不使用半成品以防止不宜控制的情況發生。這也就不難理解羅森為什么對加盟商鮮食供應鏈必須改造成羅森標準了。據了解羅森是連續六年榮獲“中國健康食品七星獎”的零售企業。

羅森擅長產品研發。張晟告訴《聯商網》，商品部門每周提案15-20個新品，其中NB(非自產商品)商品8-10個，自產商品8-10個。然后大家做出評議，這些提案的新品并不是全部都能通過評議關，甚至有時候一周只有一兩個新品通過評議出現在門店。

受美團餓了嗎等餐飲外賣的影響，便利店的中餐受到波及，出現了銷售停滯情況。但對于晚餐和早餐卻影響很小，怎么辦?張晟告訴《聯商網》,這個時候就要善變，對午餐進行錯位經營，加大飯團和壽司開發和推廣。因為盒飯這個剛需受到外賣影響大，那么羅森增加甜品面包和小零食。羅森根據市場趨勢新上的串燒坊也成為門店熱銷產品，從另一個側面也反映出羅森順應市場變化的經營能力。

面對有些便利店開始銷售蔬菜，張晟說，中國區域不一樣，各地建筑結構和消費習慣會有差異。羅森會根據實際情況作出這一調整，在農貿市場和標超比較弱的城市羅森也可以賣菜，關鍵還是取決于顧客的需求。

羅森的門店的標準和面積并無統一要求，張晟把這種門店面積的無固定設置稱作“身段軟”。據了解，在上海最小的羅森便利店只有22平米。之所以不規定規定門店面積和標準，張晟認為還是考慮到中國各地現實情況，例如大連這樣的山地丘陵城市，其建筑結構都會有區別。張晟認為不在于門店面積大小，關鍵還是在于商品和服務。

當今天便利店已成為人們日常生活的一部分，羅森中國也會根據實際情況，調整三大類型店鋪：社區店、馬路街鋪、辦公樓發展策略。

為了聚焦15-19周歲年輕客層，羅森與動漫公司進行資源互補和跨業態合作，通過打造卡通店來吸引年輕群體。張晟告訴《聯商網》，這樣的資源互換投資小，但長期打造的卡通門店由量變引起質變。而成為羅森的強IP。據了解在15-19歲這一客層中羅森已是當仁不讓的NO.1。

6、張晟眼中的新零售

大學學習社會學的張晟看來，社會學、心理學、經濟學都是歸納學。至于新零售是什么?大家的爭論毫無意義，需要零售人不斷實踐探索才能得到最終結果，現在每個心中有著自己理解的新零售模式，只有經過市場和時間的洗禮，才能最終得出新零售到底是什么樣子。

但在張晟看來，零售是到了該變革的時候。但變革的主線一定是圍繞著顧客需求的變化而變化。當前炙手可熱的無人商業，業內爭論的焦點一直是站在零售商的角度討論減少了多少人員，節省了多少成本。但是有誰是站在顧客的角度來考慮這一商業模式呢?

羅森就像大海中航行的巨輪，面對零售變革的驚濤駭浪，正迎浪而行，身后留下朵朵漂亮的浪花!

10月11日張晟也將出席在烏鎮舉辦的2017聯商網風云會，作為對話嘉賓將分享羅森的聚客之道。

（來源：聯商網 程相民）