近期，有關經銷商轉型發展的討論此起彼伏。有關經銷商轉型發展確實是一個非常迫切的話題。但如何轉型?必須要對經銷商企業、經銷商的商業模式、以及經銷商目前所面對的市場環境，進行深入、系統、全面的分析。

一、現階段經銷商的分類、分析：

目前，快消品經銷商，可以按照以下分類，呈現以下不同特點：

按企業規模分：可以劃分大型經銷商企業：年銷售規模50000萬元以上；中型經銷商企業：年銷售規模10000—50000萬元；小型經銷商企業：年銷售規模2000—10000萬元；小微型經銷商：年銷售規模2000萬元以下。

大型經銷商企業:一般由傳統批發企業轉型而來。這一類經銷商企業數量很少。相對來講，這一類經銷商企業自組織能力較強，企業本身有完善的業務團隊、物流體系、組織架構。有相對完善的企業內部、外部市場的終端網絡體系。企業的自我發展能力相對較強，對單一廠家的依存度相對較低，企業具有一定的抗風險能力，具有自我變革、自我發展能力。但有的企業也存在比較重的僵化，企業的靈活度、快速反應能力不足。

中型經銷商企業：多數是由小規模一步一步發展起來的，有的也是母公司跨行業發展起來的。這一類的企業，一般都是經過了一個發展周期，企業正在逐步成熟，業務能力、物流能力基本具備，逐步形成自我修正、自我發展的能力。也具備了一定的抗風險能力。

小型經銷商企業：這一類經銷商企業數量龐大。目前相對來講是快消品流通渠道的主力，分別承擔一定市場范圍的商品分銷任務。多是家族式的經營管理方式。企業團隊大多在50人左右，基本搭建了經銷商企業的組織架構，形成了在目標市場的客戶網絡體系。這一類企業對品牌廠家的依存度較高，做業務的能力參差不齊，企業的抗風險能力較弱。企業的發展能力、市場開發能力、企業管理能力良莠不齊。

小微型經銷商：大多散落于“酒水一條街”“食品一條街”，分布在各地的大小批發市場之中，或家族式經營，或前店后倉式的經營，大多為夫妻兩人，或再雇傭一、兩個員工。這一類的經銷商，一般或是主要品牌的三批、四批，或是以雜牌商品為主，大多慘淡經營，勉強維持。

按經營范圍劃分：可以劃分為多品牌綜合經營，和單一品牌廠家專營。

多品牌綜合經營：多為大型、中型經銷商企業，一般代理多個品類、多個品牌廠家的產品。具備為終端提供一站式商品服務的能力。

單一品牌專營：或者是品牌廠家的強制要求，如寶潔、立白企業，強制要求經銷商只能對其品牌專營。或者是小型、小微型經銷商，因其能力所限，只能代理一個品牌。

按角色分：經銷商可以劃分一批、二批、三批、四批。廠家一般只對接一級批發商，經銷商再實行分級代理、層層分銷，完善多級市場覆蓋。

按與廠家依存度劃分：存在高依存度經銷商、低依存度經銷商。總的講，經銷商都對廠家存在非常強的依存度，有較高的依賴性。這是其商業模式所決定的。經銷商的業務發展，很大程度上，或者說完全取決于廠家的市場劃分、商品力、價格政策、促銷政策、鋪貨政策、對經銷商的支持政策等。總的講，經銷商對大品牌的依賴性要更強，小型經銷商對廠家的依賴性更強。

按企業優勢：不同的經銷商，因各種原因，各種努力，自身也具備不同的優勢。

終端優勢：有的大型、中性、甚至一些小型經銷商，已實現向終端零售端的轉型，發展了自己的連鎖零售網絡，并且有的已在區域市場具備一定的品牌競爭力。

資金優勢：由于受經銷商商業模式的影響，資金對做經銷商來講，非常重要。有的經銷商因各種原因，自身具備較好的資金條件。

物流優勢：有的經銷商，注重核心優勢打造，特別在物流能力的提升上，具備了較強的商品配送、及時補貨、分銷覆蓋能力。

團隊優勢：有的經銷商，具備較強的業務團隊，市場開能力較強，客戶關系密切，市場執行力強。

管理優勢：有的企業具備較完善的企業管理體系，較好的企業管理能力，企業的運行效率高、信息化程度高、成本控制較好。

從以上的情況可看，不同規模的經銷商、不同經營方式的經銷商、不同的經銷商企業，面臨著不同的轉型壓力，需要選擇不同的轉型方向。

二、從經銷商的商業模式，面對的新環境，看經銷商轉型發展的必要性：

經銷商的商業模式，就是自廠家一端取得代理權，拿到商品，然后銷售給終端零售企業的商業模式。這種模式先天性的存在對廠家的高度依賴，受終端市場的嚴重制約兩大問題。這種模式決定了其對快消品流通過程中的商品、終端兩大核心資源都不能形成完全掌控，決定了經銷商就是要靠更努力的業務運作、物流覆蓋，來獲取發展，實現業績。

這種模式，在商品短缺時期，在商品主導、品牌主導的時期，確實有極高的商業價值。在這一時期，取得了商品代理權，特別是取得了品牌廠家的代理權，就意味著獲得了商品資源優勢。但在商品嚴重過剩，消費者主導的時期，這種模式的商業價值，已經嚴重衰減，甚至成為虧損的導火索。

目前，快消品市場已經全面進入消費者主導時期。建立在商品主導時期的經銷商模式，已經嚴重暴漏出這種模式的先天性缺陷：商品、終端兩大資源不掌控，兩頭受氣;生產、零售兩端市場信息不掌握，經營處于高度被動；企業的銷售、利潤業績完全受制于廠家的政策和終端的支持;

因此，在當前快消品市場已經發生巨大變化的情況下，基于傳統經銷商商業模式的變革討論沒有價值，沒有意義。經銷商模式需要進行的是徹底變革。重構新的消費者主導時期的快消品流通新模式。包括一些把傳統經銷商模式線上化的電商平臺企業，因其先天的模式缺陷，決定其難以做大。

對經銷商來講，目前面臨許多新的環境問題：

市場環境的新問題：

快消品正由商品主導、品牌主導轉向消費者主導：在這一時期，商品、品牌的市場拉力逐步變弱，消費者的市場選擇權在逐步增強。在這一期，基于傳統營銷手段：廣告、渠道、終端陳列建立起來的品牌影響力逐步變弱。在這一時期，市場商品、品牌將變得更加豐富。

商品市場極大豐富：總體講，目前市場商品極大豐富，甚至是嚴重過剩。但同時存在非常嚴重的結構性問題，市場上的標品、格式化商品嚴重過剩，但基于消費者個性化需求的個性化商品，消費者新產生的功能化需求尚未得到充分挖掘和滿足。

消費市場環境變化：當前的消費者市場，呈現非常明顯的三期迭代的需求特點，集滿足基本需求、重視消費品質、關注消費體驗三期迭代。不僅消費者群體存在三期迭代，單一個體也同時存在三期迭代的消費現象。

在這一三期迭代的消費者需求環境時代下，消費者的需求，表現得更為復雜，消費訴求更為廣泛，消費手段更為多樣化。具體來講，消費者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限于是有良好品質保證的產品，更多關注于消費過程的個人體驗。

商品市場環境變化：目前，商品市場發生較大變化，直接影響商家變化的就是商品的深度發展。具體表現在：

--按商品功能延展的深度發展：隨著消費的升級發展，近幾年，在商品市場首先表現的就是按照商品功能的深度延展發展。--按商品屬性細分的深度發展：隨著市場差異化、多元化的越發凸顯，在同一商品屬性上不斷延展出不同口味、不同包裝的產品。--按消費習慣變化的深度發展：消費者的消費理念、習慣、方式在不斷發生變化，有些是顛覆性的變化。如受健康消費理念的影響，干果食品銷量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群;受消費習慣、方式的影響，以往的休閑食品，是作為零食的定位，也在發生改變，已成為休閑主食，而成為龐大的商品大類。--按消費方式發生的深度延展：新的消費方式，必將引發新的消費需求，帶動新的商品產生。如運動、健身、戶外已成為非常重要的消費領域，這一消費領域的產生、發展，必將引發對食品、用品的大量需求。--按不同消費方式需求在包裝上的深度發展：在商品極大豐富的情況下，不同的消費方式，引發不同的消費需求。家庭消費、旅游消費、運動消費等等，對商品的實際需求在包裝上是完全不同的。所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的，在包裝上不斷差異化的商品，不斷產生。如三只松鼠、良品鋪子以其主打小包裝品，在商品上的差異化的包裝組織，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求。

商品市場深度發展的變化，給商家帶來的挑戰是:要用哪些商品、哪些功能的商品、那些包裝的商品去滿足消費者在那個消費場景的消費需求，這是面對的一個復雜的消費迭代。絕不僅僅是一個簡單的需求分析、購買行為分析的能夠解決的問題。需要用一種合適的消費場景來提示消費、挖掘消費的問題。

市場環境的新變化，意味著經銷商不可能僅僅用傳統的鋪貨、陳列、促銷等手段來做好銷售，更不能依然寄希望于爆品，更多要根據消費、商品的變化，組織更適合當前市場需求的商品，需要用“千店千面”，取代“千店一面”“千店同品”。

來自于廠家、終端的新問題：

在大環境下，廠家、終端零售企業目前都處在問題之中，都處在變革之中。目前，廠家的傳統生產、營銷模式，傳統的連鎖零售模式，都面臨著許多嚴重的問題，都已經走到了要進行徹底變革的時期。

這種變革是非常痛苦的，面臨巨大困難的。特別是一些老企業的觀念轉變。如像近期有企業大佬甚至放言：電商搞亂了實體經濟。這些觀點，已嚴重落伍。一月四日國務院常務會議李克強總理特別強調：“新動能與傳統動能是不可分割的!新經濟、新動能不僅催生了新技術、新業態，也在推動著傳統產業改造升級、煥發生機。”李克強總理提醒參會人員，要正確認識“實體經濟”的內涵：“實體經濟”是一個相對于“虛擬經濟”的概念，不是僅僅包含制造業，而是涵蓋著一二三產業。“網店是‘新經濟’，但直接帶動了實體工廠的銷售;快遞業作為‘新經濟’的代表，同樣既拉動了消費也促進了生產。這些典型的新經濟行業，實際上都是‘生產性服務業’，都是在為實體經濟服務，也是實體經濟的一部分。

李克強告誡大家，人類歷史上發生過不少“流通帶動生產”的革命性變化。沃爾瑪等大超市就曾改變過去零售商店的采購模式，直接向廠家低價格采購大量訂單，大大帶動實體經濟發展。而現在，很多網店直接向工廠下訂單、定制化生產，同樣帶動了大量制造業工廠的發展。“新動能與傳統動能是不可分割的!新經濟、新動能不僅催生了新技術、新業態，也在推動著傳統產業改造升級、煥發生機。”

在目前環境下，連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部;遠離門店市場的采購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。為了每一項業務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

任何一種商業模式，都會在實踐中不斷發生變化，就如我國在改革開放初實行的、對我國改革開放發揮重要作用的農村“分田單干，包干到戶”，三十年以后，現在基本走向了規模化農業的發展道路。更為關鍵的是，目前的零售環境發生了根本變化，特別是在用人環境，信息傳播環境，技術手段等方面，發生了根本性的變化。任何一種商業模式，都會在實踐中，其價值的一面逐步發生邊際效應遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏，負面價值逐步放大，最終導致嚴重模式危機。

目前，這樣的連鎖化零售的企業管理效率，這樣的責任不清的企業管理模式，是嚴重不能適應當前環境下的零售經營需要的。必須要予以徹底變革。以中心化管理、專業化分工為主要特點的連鎖經營模式，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業在發生業績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業管理的需要。

目前看，上到廠家、下到終端的快消品整個行業的變革尚未真正完全開始，未來一段時間，整個行業將面臨重大變革，必將誕生更多的新模式，許多不能及時變革的企業將被淘汰。

電商發展的新問題：

目前，電商在C端模式快速發展的同時，B端模式又在快速發展。如果講C端模式直接帶來的是對終端零售的直接沖擊，那么B端就是直接沖擊經銷商，直接打劫經銷商，因為B端電商自誕生之日期，就以替代傳統經銷商模式為己任。

雖然目前B端平臺的發展良莠不齊，但不能否認的是，以互聯網為技術支持的電商，必將以其高效率，獲得更好的市場變現。

企業自身管理的新問題：

在互聯網環境下，傳統企業的管理模式也在面臨變革調整。特別是在科層制的組織架構、中心化的企業管理體制、員工的被動執行等方面。

目前，在經銷商企業中，普遍面臨著企業管理效率降低、成本上升、員工離職率上升的問題。這些問題，充分反映了企業運行機制變革的緊迫性。

海爾企業已經為傳統企業組織變革樹立了典范。目前，海爾企業經過幾年的努力，已成功實現由一個傳統制造業企業，變身為互聯網時代的新組織企業。為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。

在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值;

在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值;

在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

從以上幾個方面分析，經銷商企業的轉型變革是非常緊迫的。但轉型不僅僅是某一個方面的轉型，而是需要對企業各個方面，面向聯網時代新環境的系統、全面轉型。

三、經銷商企業的轉型方向：

經銷商企業的轉型發展，必須徹底轉變以往的經營模式，要從逐步擺脫對廠家的高度依賴上去做文章，要從適應消費者、商品市場新變化上下功夫，要從適應互聯網時代新環境上動腦子，要從提升自身企業運行水平、效率、質量上練硬功。使企業得到脫胎換骨的變革。

----發展個性化的商品，走差異化之路：

“千店千面”必將取代“千店一面”“ 千店同品”。消費者的更加強烈的差異化的商品需求，必將推動終端零售企業的“千店千面”的變革。

在此大的背景之下，消費者會提出更加個性化的消費需求，終端會把個性化、特別是商品個性化作為提升零售店競爭力的重要手段。

經銷商企業必須要緊密結合消費、終端的變化趨勢，及時變革自身的經營策略，走出一條有價值的經營變革之路。如此的經營變革，將會使經銷商逐步擺脫對廠家的依賴，逐步形成自身的經營優勢。

在當前，特別要在圍繞消費者的新的需求變化、商品市場深度發展的新變化上去發展個性化商品。如健康、旅游、運動、休閑、時尚等等方面。重塑經銷商企業的個性化商品優勢。

----轉變銷售方式：

傳統的經銷商與終端之間簡單的買賣關系，傳統的以陳列、促銷、鋪貨為主要手段的合作方式，已不能適應當前經銷商的業務發展需求。經銷商企業要結合新的環境需要，要在進一步密切與終端關系上下功夫，要在為終端提供更完善服務上下功夫。

傳統經銷商與零售商之間的簡單買賣關系必然導致的是脆弱和不穩定的關系。在目前如此競爭激烈的環境下，在市場面臨更多沖擊的情況下，在終端的進貨渠道，面臨更多選擇的環境下，如此的關系，難以維系與支持經銷商的健康發展。必須要結合企業和市場的實際，采取經銷商與終端之間加強鏈接的有效手段。在這當中，提升對終端零售店的服務至關重要。經銷商要結合當前零售店在實際經營中面臨的現實問題，提供更多的有效解決方案。未來經銷商的市場覆蓋規模、企業與終端、小店的鏈接緊密度，必將成為經銷商企業的核心競爭力。特別是企業與終端、小店的鏈接緊密度最為關鍵。一些雖然有一定的市場規模，但缺乏與小店緊密鏈接、形成穩定市場網絡、具有較高市場銷售產出能力的企業，將受到嚴重沖擊，失去競爭優勢。

如何才能形成與小店的緊密鏈接、形成穩定的客戶網絡、形成具備較高銷售產出能力的網絡體系，關鍵是要把握終端、小店的核心需求，切實解決終端、小店經營中的核心需求，有效幫助終端、小店提升經營能力，最終形成高度關聯，形成信任與依賴。

----發展全渠道：

發展全渠道是當前環境下，所有企業都面臨的重大課題。對經銷商企業來講，發展全渠道不僅僅是訂單線上化這么簡單，而是要把自己的業務范圍，從商品組織，到銷售渠道全面全渠道化。

互聯網的發展，已使所有企業真正實現了無邊界。包括：企業資源的無邊界、企業管理的無邊界、企業發展的無邊界。目前，經銷商企業可以借助互聯網整合取得更多的包括商品資源在內的更多經營資源，可以獲取更多的企業管理資源，實現服務外包，可以實現更大的無邊界發展。

但現實中，企業與互聯網的無邊界思維還存在較大差距：企業在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統領域、區域市場、傳統廠家，還陷于以傳統的業務思維; 目前，一方面是“千店同品”，企業找不到好的商品，滿足終端的需求的嚴重局面，一方面是互聯網潛伏巨大的商品資源。據有關報道，僅淘寶店就達1000萬家，數量巨大。互聯網已經存在了巨大的資源，包括商品資源、服務資源等。因此，企業必須基于互聯網時代，打破傳統的供應鏈思維，重構企業新的供應鏈。

互聯網時代，單打獨斗的企業難以發展，企業必須善于更大的聯合、更多的資源整合。要破除傳統供應鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源整合。需要企業進行以更大的范圍、更加開放的思維，進行全新的供應鏈重構。

重構基于互聯網的供應鏈，將會使企業獲取到更多的資源。將會使企業的經營更加充滿活力，使企業更有特色，走出真正的個性化、差異化的發展之路。

----強身健體，提升新型企業管理能力：

目前，從制造業、到終端零售企業都在面臨企業組織的全面變革，傳統企業的對市場變化反應失靈、對消費變化反應失靈、對企業內部變化反應失靈的問題日益突出。經銷商企業本身因先天問題在企業的管理上存在許多問題，目前，要結合新的環境變化，對企業組織、企業管理進行全面變革，強身健體，提升企業管理能力。

主要應從以下方面進行調整：

去中心化：去中心化變革，是在當前社會環境下，包括軍隊改革在內的所有組織變革的重要方向。結合經銷商企業的實際，去中心化變革，主要就是切實建立以終端客戶為中心的組織定位，徹底強化銷售團隊的經營權利、明確銷售團隊的主體經營責任、全面提升銷售團隊的自主經營能力，逐步把每一個銷售團隊打造成自主經營、自負盈虧、自我管理的經營主體。

流程倒三角化：要根據目前以消費者為中心、客戶為中心的經營定位，全面變革企業流程，要由以商品為中心、廠家為中心的企業業務及各項流程，變革為以對消費者快速反應為中心，以客戶需求為中心的流程重構。切實提高企業對市場、對消費者、對客戶的快速反應響應能力。

經銷商企業組織機制的變革，是一項非常復雜的系統工程，涉及到企業各個方面的重大變革。目前阿米巴模式和電商企業的變革值得借鑒：

阿米吧、小組制變革：其核心是把企業經營當中按照客戶或按照企業品牌，打造成若干個小型經營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負責人，在組織內部自主經營，自負盈虧，企業為每一個小組創建相對寬松的經營環境，創造良好的經營條件，每一個小組實際都是一個具有創新、發展活力的創客組織。

作者簡介：

鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

業神零售創新顧問;

曾任國內大型連鎖超市、便利店企業總經理

國家商務部萬村千鄉市場工程專家;

山東經貿職業學院兼職教授;

聯商新零售顧問團高級咨詢師;