大家好，感謝鮑老師提供這樣一個交流平臺，與各位快消品同行們分享我的經(jīng)驗。
我來自山水甲天下的旅游名城桂林，70年出生，桂林當(dāng)?shù)厝耍瑥氖驴煜罚郧拔沂菑氖聯(lián)u滾樂的。96年開始從事快消品經(jīng)銷商行業(yè)，至今已經(jīng)22年了。在廣西六個城市有獨立法人分公司。
我簡單的介紹我經(jīng)歷的22年的五個階段。
第一個階段就是創(chuàng)業(yè)期，從96年到99年，主要做批發(fā)市場。
第二個階段是發(fā)展期，從00年到2008年，這段時期應(yīng)該算是高速發(fā)展的十年。這段時機主要做KA以及一線的休閑食品代理。
第三階段是機會期，從09年至2012年，三聚氰胺奶粉事件以后，這段時期主要從事母嬰品類，反而讓母嬰品類占據(jù)公司的半壁江山。
第四個階段是焦慮期，從2013年到2015年這三年，這段時間也一直想過未來，也想過退休。自從B to B出現(xiàn)以后，開始折騰網(wǎng)絡(luò)，也開始嘗試合伙人改制以及團隊激勵分配方案。第五個階段就是轉(zhuǎn)型期，就是16年到今天18年。關(guān)鍵詞，聯(lián)合創(chuàng)新。
走出轉(zhuǎn)型第一步是困難的。首先作為想做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的公司，評估風(fēng)險必須有風(fēng)險承受能力。最后我們決定每年拿出利潤的20%，投資做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，就算做虧了也不會太難受。
今晚給大家分享分為兩個部分，一個是外部，一個是內(nèi)部。先講第一大部分外部行業(yè)聯(lián)合。
行業(yè)聯(lián)合分為兩個模式，第一個模式是外部聯(lián)合經(jīng)銷商業(yè)務(wù)模式。
第一是我們在16年九家公司投資了桂林麥德林網(wǎng)絡(luò)公司，用的是麥德林Q7平臺訂單系統(tǒng)，平臺線上支付系統(tǒng)成為B2B的阻力，目前每月的B2B的入賬200萬左右。
第二個，六家公司在去年9月投資廣西一號倉供應(yīng)鏈管理有限公司，引進友商的0X6的WMS系統(tǒng)主要做立庫的倉儲服務(wù)以及物流服務(wù)。第一期我們改造是2500平米，預(yù)計年出貨量1.3個億。第二期改造7000平米，也就是這兩個月在改造中，現(xiàn)在這將近9500平方米的改造，也無法滿足我們六家公司的倉儲服務(wù)。
第三，有當(dāng)?shù)氐拇笊坦疽惭埼覀円匀牍傻姆绞郊尤耄饕谫Y金支持、團隊優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)平臺的使用，統(tǒng)倉統(tǒng)配，以及合伙人模式等方面一些方面的改進。
第二個是外部聯(lián)合的下游工產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)模式。
第一個我們加入零售企業(yè)，共同快速打造多門店運營的以及門店的合伙人模式，共享供應(yīng)鏈倉儲物流服務(wù)。
第二，投資一些年輕人創(chuàng)立的軟件以及技術(shù)公司，開發(fā)收銀軟件會員系統(tǒng)，線上商城，積分系統(tǒng)等一體化的軟件以及開發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)銷程序數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)手機上可以自定義的決策數(shù)據(jù)以及異常數(shù)據(jù)管理。
外部聯(lián)合的五大特點，我總結(jié)一下。
第一聯(lián)合價值觀一致的經(jīng)銷商，讓大家共享資源，剝離管理低下的部門，讓經(jīng)銷商只聚焦銷售。
第二，獨立的企業(yè)，獨立的股東，讓其獨立成長，獨立發(fā)展，布局未來等待機會。
第三個特點，獨立的合伙人制，80后占主力。
第四個特點，創(chuàng)新業(yè)務(wù)，在公司成立前，章程已經(jīng)約定，公司一旦盈利30%的凈利潤分配給團隊。
第五個特點，所有的新業(yè)務(wù)都需要有網(wǎng)絡(luò)鏈接，技術(shù)力量就至關(guān)重要，技術(shù)人才引進以及分配機制也需要更多的創(chuàng)新。
我著重講第二部分內(nèi)部的合伙人制。
創(chuàng)業(yè)者有兩大困難，第一他們創(chuàng)業(yè)以后，生意做好了，錢不夠了，融資渠道沒有。第二個困難生意做好了，管理跟不上，管理這一塊有欠缺。針對現(xiàn)狀，公司對于合伙人的短期利益以及長期利益的規(guī)劃設(shè)計，就至關(guān)重要。
12年以前生意好做，也不太重視人才，現(xiàn)在想起來有些后悔了。14年開始嘗試合伙人制，今年公司簽約運作的合伙人已經(jīng)有18人，投資的大小盤有50萬到500萬之間。多年的數(shù)據(jù)分析提醒我們，年銷售額在1500萬左右的回報率是最大的。所以我們給自己定位做小而美的企業(yè)。
內(nèi)部改制的第一個大點：
內(nèi)部的改制三個模式，這個模式的關(guān)鍵就是賬要算得清楚。第一個模式，我們用的是渠道制，也就是以前我們叫項目制，這個渠道可以劃分，可以是批發(fā)渠道，縣城渠道、母嬰渠道、藥店渠道等等可以自定義。
我重點講一下這張表，我們這個渠道制有兩張表非常重要，也是財務(wù)報表來的，我簡單講一下，第一張的叫做負債表，這張負債表必須要填的出來，如果填不出這張表，就沒辦法去做合伙人制。
總資產(chǎn)就是占用多少資金必須算得出來，否則是沒辦法去核算的。我們先看看左邊，左邊有三個，一個是應(yīng)收賬款，一個是預(yù)付賬款，一個庫存，三個相加就等于總資產(chǎn)。按我們的財務(wù)報表應(yīng)該有固定資產(chǎn)以及現(xiàn)金，現(xiàn)在渠道制我們就把這兩個省約了，他是算公司的資產(chǎn)。就這三個資產(chǎn)相加等于總資產(chǎn)。
應(yīng)收賬款來源于我們確定的團隊的客戶渠道。預(yù)付賬款來源于團隊，負責(zé)廠家往來帳余額以及墊付的各項費用。庫存金額來自于團隊負責(zé)的品牌庫存，三個相加。
我們再看看右邊，右邊的話有個實收資本，實收資本就是我們跟合伙人共同投資的部分，這部分的話，根據(jù)實際情況來定總投資。這里面有一個短期借款，短期借款就等于總資產(chǎn)，左邊的總資產(chǎn)減掉實收資本再減掉未分配利潤，就等于短期借款。這部分短期借款在合伙人里面是經(jīng)常會出現(xiàn)的。
另外一部分就是下面表有個叫利息部分的，利息部分就是我們每個月的短期借款的余額，乘以我們約定的月度利息，算出來就等于我們當(dāng)月應(yīng)付的利息。
我們再來看第二張表，利潤表，利潤表其實還是蠻簡單的，第一就是當(dāng)月的銷售以及當(dāng)月的成本，這個數(shù)字在我們系統(tǒng)里面可以拉得出來。
第二部分是客戶的折讓，這個也不多說。
第三是團隊的費用，團隊的費用，包括包括銷售費用，團隊的工資、差旅費、招待費。
第四個是后臺費用，后臺費用的話包括稅金、后臺、辦公費、倉儲物流費。這部分費用我們一般是以打包的形式，根據(jù)實際情況我們來核算，但這個金額我們不會賺這個團隊的差價。
第五部分就是財務(wù)費用，財務(wù)費用就是利息部分，利息部分基本上每個團隊都會有。我們的投資盡量是壓低，而不是把它抬高，壓低的話對合伙人是有好處的。
第六個就是營業(yè)外收入，營業(yè)外收入實際上就是與廠家合作，他給的一些返利返傭這樣的一個收入。
我們把這兩張表能把它填了進去，這個數(shù)據(jù)，合伙人應(yīng)該是可以去核算了，可以去合作了，也可以去成立這樣的一個項目了。
第二個模式是品牌制。品牌制主要是以品牌有盈利能力，能養(yǎng)獨立的團隊的品牌，這個品牌我們也可以是A品牌加B品牌加C品牌，都可以自定義。關(guān)鍵是我們的盈利空間是不是可以養(yǎng)得住一幫團隊。
第二個模式的報表更簡單，這個模式也更加容易做。
第三個模式是獨立公司制，把合伙人孵化或者復(fù)制成企業(yè)化的，我們?yōu)榈谝荒繕恕５诙繕耍诎盐覀兒玫暮献髂Ｊ饺ナ站幃?dāng)?shù)匦〉慕?jīng)銷商。
第二類合伙人的要求，合伙人要求我分為五個。
第一個要求，價值觀也就是人品，需要我們要有看人的本領(lǐng)。
第二個投資，投資額非常重要，我建議是不少于15萬的投資，此投資額對他的家庭或者對他的人生是非常重要的。
第三有創(chuàng)業(yè)激情以及非常積極的學(xué)習(xí)力。
第四個要求就是必須全職，必須下一線市場，說服他讓他認為是一次機會也是唯一。我個人認為絕路就是生路，選擇太多反而影響他的對未來的判斷。
第五個要求合伙人在兩年內(nèi)必須推薦八五后的候選人，我們給予獎勵方案是推薦成功一位合伙人，給予獎勵2000塊。推薦成功一家經(jīng)銷商合作的給予獎勵1萬塊。這五個是合伙人的要求。
第三合伙人的收入設(shè)計，這也是比較重要的一點。收入我分為三種，
第一種就是固定的生活費用，每月的話就是根據(jù)城市的狀況，我們桂林的城市3000塊錢這樣一個月的生活費。
第二點，完成利潤分紅。就是年利潤的30%由合伙人分配給團隊，但是要經(jīng)過董事會的批準。
第三點設(shè)計股東的利潤分配，按投資比例去分配。其實我們在設(shè)計合伙人收入的時候，我們在我們相關(guān)的城市應(yīng)該設(shè)置不少于10萬塊錢的年收入，最好是20萬，這樣的成功率就相對會高很多。
我個人不贊成把固定費用，固定的生活費定得很高，定得很高，以后他們的激情就會失去，在失去激情以后，我們的團隊、我們項目有可能就這樣不了了之，甚至變成一個失敗的案例。
第四大點，合伙人的選擇。
第一個選擇我們優(yōu)先選擇內(nèi)部公司內(nèi)部人員，老員工優(yōu)先原則。
第二，廠家優(yōu)秀的人員。這些人員特點是完成打款任務(wù)以后，就有大把的時間。這里面的重點就是人員對入職廠家產(chǎn)品要非常有信心。
第三選擇年銷售額在500萬左右的小經(jīng)銷商，就是當(dāng)?shù)氐囊恍﹦倓?chuàng)業(yè)的一些創(chuàng)業(yè)公司。
第四就是我們孵化其他行業(yè)的一些創(chuàng)業(yè)者，可能不一定是快消品行業(yè)的，主要有激情的，我們都可以去孵化它，或者去幫助他。
第五，給合伙人提供哪些資源？第一就是資金，這是非常重要的。資金一旦是投資超過我們的投資額的時候以外的流動資金我們隨時是可以去借貸的，相當(dāng)于每個月他超過部分，我們按月利息計算，我們剛剛講負債表。
第二個資源就是我們的管理平臺，管理平臺主要有B2B、供應(yīng)鏈、遠程軟件。
第三個就是我們22年的人脈資源。
第四個我們就是22年的品牌資源。
第五個資源是我們專業(yè)的數(shù)據(jù)技術(shù)支持，手機應(yīng)該是重要的一個管理工具。隨著4G不限流量發(fā)展，我們應(yīng)該看到管理一定向手機端遷移。目前我們自己的技術(shù)團隊，把經(jīng)銷層數(shù)據(jù)打通到企業(yè)微信的智能報表里面，并且數(shù)據(jù)實時讓相關(guān)的人員查看以及決策。比如說庫存、批號、銷售計劃以及完成情況等等。
我們看第一張表，這張表的話是每個人進去以后根據(jù)他的權(quán)限或者他管的渠道，來看這個表，里面包括有銷售、退貨、成本、毛利這些應(yīng)收賬款收款情況、庫存情況，這里面我們有個黃色的跟紅色的，黃色的，就是一個一般的報警，紅色的是比較重要的一個報警。這些報警的規(guī)則由我們自己定義。第二張表就是報警出來的一個結(jié)果，就是哪家店欠多少錢，出現(xiàn)什么樣的狀況，他已經(jīng)超過多少天沒有給錢了，這樣子報警給我們是給我們上級跟合伙人以及我們的業(yè)務(wù)人員都時時可以看得到，實時可以更新的。
我們再來看看這張表，就是采購決策。這也是我們合伙人提出來的一個模型。比如說這個系數(shù)，如果30就是30天，45就45天，60就代表60天，我們把這個系數(shù)定下來以后，我們就看第二張表。第二張表里面我們顯示有紅色的。代表這個庫存已經(jīng)低于我們的系數(shù)了。這個系數(shù)有哪幾個數(shù)據(jù)？第一個數(shù)據(jù)是來自于3月，就是前三個月平均的銷售數(shù)量。第二個就是我們庫存可用量。第三個信息就是參考，應(yīng)該定的一個數(shù)量，就是箱數(shù)的數(shù)量。這個數(shù)據(jù)是實時更新的，就是我們什么時候下訂單，什么時候看就可以了，不需要時時看，但是我們隨時可以跟看得到庫存情況，用手機查詢的。
這個就是我們每個人進去，根據(jù)不同的權(quán)限，想看不同的東西，比如說團隊?wèi)?yīng)收賬款，或者業(yè)務(wù)員應(yīng)收賬款以及銷售計劃，銷售完成情況，庫存情況，每個品牌的庫存情況，我們每個品牌廠方也會給一個賬號給他，他可以看得到他這個品牌，在我們企業(yè)里面的所有的采購、銷售以及庫存，以及庫存所有相關(guān)的一些數(shù)據(jù)。
第六大項我們要簽合伙人協(xié)議。協(xié)議的要點我還是說一下，
第一個是雙方的一個工作分配，作為我們老板這一方為主的是主要做管理。合伙人這塊主要做銷售以及對銷售跟利潤負責(zé)。
第二點就是總投資額以及雙方的一個占比，這個就是跟我們實際投資有關(guān)的。
第三，目標盈利，這是核心以及重點，如果這個盈利目標大家沒有達成一致的話，這個項目是做不成的。
第四，合伙人必須去做團隊的架構(gòu)以及激勵的方案，這是合伙人必須做的。
第五，凈利潤的分配，這是我們協(xié)商好的。
第六，應(yīng)收賬款的控制。這一點我覺得非常重要，像我們經(jīng)銷商行業(yè)，自從16年用上B2B以后，我們用線上支付還是的挺好管理的。我們原來是月結(jié)的，現(xiàn)在全部改為授信，以授信合同給予我們的門店，我們門店授信完以后，我們相當(dāng)于鋪一批貨給他。以后在第二單再進貨的話，我們?nèi)吭诰�上，下完單支付完畢以后，我們收到款才發(fā)貨。這一點的改變對我們整個合伙人制是一個很大的推進。線上支付我們可以去做，可以打通信用卡，微信這些相關(guān)的以貸記卡為主的這樣的支付。對客戶來說，他用信用卡支付也不影響他的貨款，它還可以有一定的銀行賬期，對客戶來說他還是挺滿意的。但要做到這一點難度非常大，這來自于合伙人以及我們的團隊對未來的一個判斷以及信心。如果團隊真的能把原來的月結(jié)的這種客戶，或者是獲得付款的客戶都拉到線上來，我覺得這個也會變成我們經(jīng)銷商很重要的一個競爭優(yōu)勢。
第七個要點就是庫存的周轉(zhuǎn)率。其實我們以前做產(chǎn)品，周轉(zhuǎn)率，大家都不太關(guān)心。有可能我賬戶有錢，倉庫又放得下，我們都能滿足廠方的一些需求。但現(xiàn)在我們做合伙人制以后，庫存我們要求是非常嚴的，我們基本上把周轉(zhuǎn)率定在30天左右，那種KA賣場的商品除外。
第八個財務(wù)管理權(quán)，這個也是非常重要的。財務(wù)各項數(shù)據(jù)必須公開，合伙人絕對不可以管錢，這是一個核心中的核心。
財務(wù)的現(xiàn)金管理一定是一支筆，就是老板，或者是老板授權(quán)給另外一個人相關(guān)的人士才可以，但我們的所有的支出是兩條線的，每一個支出都必須在我們的企業(yè)微信或者是釘釘上做一個流程，所有付款的必須見了流程才可以付款，否則誰付款誰承擔(dān)責(zé)任。這一點非常重要。
第九點就是約定違規(guī)的一些懲罰。比如說合伙人這一塊的虛報假賬，挪用公款，這些我們必須在合同上面明確的要規(guī)定，這些都是讓他們凈身出戶的。所以這一塊基本上我們做了四年的合伙人，也沒有一個出現(xiàn)這樣的問題。另外一個約定，我們要求除了KA以外的這些門店，我們都要使用線上訂單以及線上支付，這樣的話我們便于管理，也不用跟客戶去對賬，也不用去追款。
第十，就是退出機制。我們現(xiàn)在簽的這些合約，原則上合同類是不允許中途退出的。中途一旦退出，我們是凈身出戶的。這一點是我是堅持這個原則的。但是如果遇到家庭變故，那是另當(dāng)別論，我們再去商討。
第十一點就是限制條款，限制條款重要的一點就是不可以兼職，也不可以再同時從事本行業(yè)或者其他行業(yè)里面做一些工作。
第十二就是其他條款了，這是我們自己約定的。這上面也沒有什么很很重要的信息。我們的一些要點我做了一個圖片，把最重要的一些核心要點我也發(fā)到這個圖片里面，大家可以看一下。
我總結(jié)一下，我們做的合伙人模式的競爭優(yōu)勢：單獨運營，但是體量不大，容易掉頭重新選擇。既相互獨立又相互共享，產(chǎn)品也共享，我們內(nèi)部各合伙人之間的內(nèi)部貨物調(diào)動都是按成本價無利潤的。資金使用靈活，資金也可以獨立并可以統(tǒng)籌。有閑余資金可以拆借給我們關(guān)聯(lián)的合伙人公司，關(guān)聯(lián)公司負利息。
我希望利用我們的現(xiàn)有資源，幫助我們的合伙人在合作的領(lǐng)域里面成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，并激活更多的創(chuàng)業(yè)者一起來創(chuàng)業(yè)。
最后我期待在鮑老師平臺有更多的經(jīng)銷商先進模式，以及創(chuàng)新思想，讓我們一起學(xué)習(xí)。由于時間的關(guān)系，我今天分享就到這里。感謝鮑老師的邀請，感謝各位快消品大咖的去聆聽，謝謝。
鮑躍忠新零售工作室：
非常感謝廖總的分享，我想做三個方面的總結(jié)。第一個方面，我們到底如何看當(dāng)前的環(huán)境，到底當(dāng)前是困難時期還是一個機遇期。可能我們很多的經(jīng)銷商，包括我們?nèi)豪锏慕?jīng)銷商，大多目前遇到了很多的問題，大家都比較困惑，那么在這種情況下，是不是當(dāng)前的新環(huán)境，一些新的技術(shù)手段，一些新的管理模式給我們帶來了很多新的機遇，是需要大家特別要去看清的。
傳統(tǒng)思路、傳統(tǒng)模式、傳統(tǒng)手段肯定會遇到很多的問題了，當(dāng)前需要我們經(jīng)銷商趕快轉(zhuǎn)型一些新的模式，轉(zhuǎn)型新的模式將給大家?guī)矸浅６嗟臋C遇。
今天晚上廖總和大家分享他們在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中做的很多的摸索，我覺得很多方面非常值得我們經(jīng)銷商朋友去好好的借鑒和學(xué)習(xí)。
我覺得在當(dāng)前的情況下，一定要不能光看困難，一定要看清當(dāng)前對所有經(jīng)銷商企業(yè)帶來的一些重大的機遇期。特別我今年也看了很多的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的企業(yè)。轉(zhuǎn)型以后帶來的發(fā)展機遇太多了。當(dāng)然轉(zhuǎn)型的方向有很多，那么從今天晚上廖總和大家分享的當(dāng)中，涉及包括了合伙人制，這是重點，同時他在當(dāng)中特別是講了他們在技術(shù)轉(zhuǎn)型方面做了很多的探索，我覺得這些方面是我們當(dāng)前經(jīng)銷商在思考轉(zhuǎn)型的時候，特別需要要看清的兩個方向。
所以在當(dāng)前的情況下，經(jīng)銷商不要埋怨市場的問題，也不要埋怨廠家的問題，也不要埋怨消費者的問題，最起碼你埋怨這些問題毫無用處，沒有價值，最關(guān)鍵的是看清當(dāng)前一些機遇，趕快抓住這些機遇期，趕快去探索新的模式，肯定對企業(yè)的發(fā)展將會帶來非常重要的幫助。
包括在目前應(yīng)該是機遇期也不會是特別長，我覺得需要我們看清未來，整體的渠道的發(fā)展方向，趕快行動。在這種情況下，未來肯定是對你的企業(yè)發(fā)展會帶來非常重要的一個機遇期。
這個方面我結(jié)合廖總在整體的分享當(dāng)中所講的技術(shù)改變現(xiàn)代經(jīng)銷商企業(yè)的效率是核心。你必須要看清在目前的環(huán)境下，如何改變你的交易的效率，你的團隊工作的效率，包括你企業(yè)管理的效率要靠什么？要靠技術(shù)。
我覺得今天晚上這事是我聽了以后特別受啟發(fā)的一個方面。
我覺得廖總作為一個經(jīng)銷商企業(yè)，應(yīng)該是企業(yè)的規(guī)模，對比我們一些特別巨頭的一些廠家企業(yè)來講，可能是顯得不如他們大，但是在技術(shù)這種認知方面，包括在行動方面，確實已經(jīng)走到了行業(yè)的一個前列。
包括廖總在分享當(dāng)中特別談到的，目前你企業(yè)所有的工作必須導(dǎo)入到手機一端，也就是說你整體的交易和你整體的管理都需要把你原來的這種傳統(tǒng)模式遷移到手機上，這種認知可能是很多廠家目前都沒有做到的，我也了解，包括很多的大企業(yè)在這一方面還是有比較大的欠缺的，作為一個經(jīng)銷商企業(yè)在這一方面有這么高的認知，并且已經(jīng)開始在這一方面做出了非常積極的嘗試，太厲害了。
所以未來你想把你整體企業(yè)的業(yè)務(wù)效率，或者我們講交易效率提升，包括你整個團隊的這種管理的效率提升，最核心的你要靠技術(shù)。當(dāng)然你有能力你去自己做技術(shù)的研發(fā)，你像廖總他們可能投資了一些類似于這樣一些企業(yè)在去改變和提升效率，你沒有這一方面能力，怎么去尋求其他一些技術(shù)性企業(yè)來和你一起合作來去改變和提升你的效率，這個非常關(guān)鍵。
未來從經(jīng)銷商企業(yè)的情況來看，在技術(shù)方面你沒有一定的突破，或者你達不到一定的水平，這樣的企業(yè)可能是沒有生存空間的，因為未來肯定它主要是通過要靠技術(shù)改變效率來去解決你整個企業(yè)的發(fā)展問題。
第三個方面關(guān)于合伙人，我覺得合伙人這是在當(dāng)前環(huán)境下改變企業(yè)管理模式，或者講提升企業(yè)管理效能的一個非常重要的方式。因為現(xiàn)在整體的社會環(huán)境在變，它已經(jīng)不像我們在幾年以前或者十幾年以前那樣的一種人員對企業(yè)對工作的一種定位了。所以在這種情況下，你如何的發(fā)揮好各個方面的一些潛力，挖掘人員的能力，這一方面已經(jīng)成為我們當(dāng)前解決企業(yè)管理當(dāng)中非常重要的了。
當(dāng)前情況下，走合伙人的模式，也就是賦予你的員工，賦予你的有關(guān)各個方面的這些資源，更大的一些自主的權(quán)利，然后如何更好地調(diào)動他們的一些積極性，大家一起去做好這個企業(yè)是當(dāng)前整個企業(yè)管理模式需要做出的一個比較合理的一個調(diào)整。
當(dāng)然做合伙人制，首先你企業(yè)要有基礎(chǔ)，也就是說你必須圍繞你現(xiàn)在目前的行業(yè)情況，在你地區(qū)的一個情況，你要搭建起能夠吸引合伙制的一個基本的條件。像剛才廖總分享當(dāng)中談了他們?yōu)楹匣锶速x能的九個方面，我覺得這是目前你走合伙人制的一個基礎(chǔ)，你沒有這幾個方面的基礎(chǔ)，很難走通這種模式。
怎么去設(shè)計合伙人制度？我覺得首先老板的理念轉(zhuǎn)變，這個是最關(guān)鍵。作為經(jīng)銷商企業(yè)大多都是自己辛辛苦苦一手把企業(yè)做到了幾千萬也好，幾個億也好，這樣的一個規(guī)模，感覺這個企業(yè)就像是自己一樣，其實目前必須要轉(zhuǎn)變一種平臺化的思想，也就所有企業(yè)你都是為你的相關(guān)的合伙人搭建的一個平臺，你把平臺的這種模式把它搭建好，然后是用平臺化的機制吸引有能力的人員來去加入到你平臺，這樣的話一是推動了你的發(fā)展，第二是也為其他人員創(chuàng)造了一個他自己發(fā)展的一種機制或者是一種平臺。
設(shè)計平臺涉及的因素非常多，廖總從七個方面和大家分享了他們的這一方面的做法，我覺得非常完整，非常值得大家去學(xué)習(xí)。合伙人必然是在現(xiàn)在來看企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個很重要的方向。在這一方面，也希望我們更多的企業(yè)要看清，要抓住這種轉(zhuǎn)型的機遇，趕快去推動這一方面的一種轉(zhuǎn)變。
今天晚上聽了廖總的分享確實是非常受啟發(fā)，作為在經(jīng)銷商團體當(dāng)中這么優(yōu)秀的經(jīng)銷商，目前對行業(yè)的認知這么深刻，特別是對技術(shù)的這種認知這么有這么高的層次，包括圍繞合伙人做出了這么系統(tǒng)完整的一些嘗試，把企業(yè)搭建出了一個非常優(yōu)秀的這么一種完整的新的運行機制，這樣的企業(yè)確實是太優(yōu)秀了，非常難得的一個企業(yè)模式。
下一步看要把我們這些這么好的一些企業(yè)模式，特別我們很多轉(zhuǎn)型的一些企業(yè)推薦給我們一些重點的品牌廠家，使我們這些更好的企業(yè)模式能夠未來和一些更重要的品牌廠家做更深度的合作，推動雙方的一個更好的發(fā)展，下一步我會圍繞這一方面的工作來去做一些推動的工作。
- 該帖于 2018/8/20 10:23:00 被修改過