私企內務管理研究/潘文富

從廠商合作的角度來說，位于上游的廠家，理應對下游經銷商提供一些支持和服務，尤其是針對經銷商自身問題的解決方案，諸如：

1，  設立中轉倉，減輕經銷商的庫存壓力

2，  為經銷商建立銀行關系，提供金融貸款方面的服務

3，  廠家派出直屬執行團隊，為經銷商進行新品鋪市，提升終端覆蓋率

4，  接收經銷商的承兌匯票

按說，這不挺好的嘛，這廠家又出錢又出力的，幫著經銷商提升業績，解決問題，實打實屬于廠商共贏。有些經銷商為此也挺感謝廠家的。

換個角度來看，廠家所做的這些事情其實是興奮劑，短期內效果不錯，但在后期反而會帶來更大的問題，甚至會害死經銷商。

why do you say so? 

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 首先，廠家愿意為經銷商做這些事情，是為了確保廠家自己的利益。

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 廠家為經銷商花的錢，大多數乃至是絕大多數都是羊毛出在羊身上，最終還是經銷商自己掏的腰包，卻讓廠家做了人情。3

有些事情，廠家并沒有實質上的投入，例如這個銀行貸款，廠家只是介紹些銀行過來而已，又不承擔擔保，也不承擔利息。4

廠家為經銷商做得這些事情，都指向經銷商的銷售業績，幫助經銷商把業績做大，經銷商的業績做大，對廠家當然是好事，但是，對經銷商來說就不一定了。因為這個業績放大之后，同步放大的是成本，經銷商的管理能力普遍較弱，缺乏對成本的有效控制能力，在業績做大之后，卻沒有配套的成本控制能力，很容易出現成本增長率超過業績增長率，通俗點來說，就是業績做大了之后，盈利反而下降了。

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廠家為經銷商設立中轉倉，看起來是緩解了經銷商的庫存壓力，不過，廠家這個中轉倉也不是白設的，一般來說，經銷商從中轉倉提貨時，一般都要增加點數的。更關鍵的是，經銷商自身的倉庫管理能力弱，這才是關鍵原因所在，現在廠家有中轉倉，經銷商也就沒有壓力來解決自己倉庫的管理問題了，而是通過中轉倉提貨來回避自身的倉庫管理問題。這樣的話，經銷商自身的倉庫問題一直也得不到解決。6

廠家幫忙給介紹的銀行放貸更要命（承兌匯票也是如此），這些經銷商貸的款，都是作為貨款，進了廠家的腰包。經銷商雖然通過這些貸款把業績做大，但因為缺乏成本控制能力，并沒有很好的控制業績增長和成本增長之間的關系，結果是廠家的打款和業績完成了，經銷商的利潤下降了，甚至，有些經銷商都淪為為銀行打工了。若完全是經銷商的自有資金，或是經銷商自籌的高利貸，經銷商必然會嚴格控制生意規模，現在有廠家介紹銀行來提供資金，很自然就要放大規模了。對于經銷商來說，這業績不是越大越好，而是在控制成本的前提下才能放大，這樣才能確保利潤。7

至于廠家派人幫經銷商做終端鋪市，這也是一個坑。當時看起來挺好，商品從經銷商的倉庫轉移到終端，還陳列上架，這不是直接銷售嘛，且提升終端曝光率，最起碼，對于這個新品的市場運營，是起了個好頭嘛。不過，這個鋪市之后，擦屁股的事情也是一堆的，諸如：

1，  新品鋪市，往往是賒銷才鋪得下去，廠家出人幫經銷商鋪貨，這賒銷則是要經銷商自己承擔的

2，  鋪市不代表動銷，在貨架上擺幾個月之后，再退回來的事情太多了，經銷商剛把第一批產品鋪出去，覺得倉庫空了，剛在廠家進了第二批貨，這第二批貨剛進倉庫，前期鋪下去的貨，又回來了~~~~

3，  經銷商對下游客戶的管理粗放才是根本問題，及少有廠家能幫著經銷商系統化解決下游客戶管理問題，只是通過經銷商向終端鋪貨鋪貨再鋪貨而已。在經銷商尚不具備對下游客戶的管理能力和市場動銷能力的前提下，拼命的鋪貨之后再往回退~~~。

興奮劑這種東西，也不是完全的毒藥，但是，只能是偶爾用一下，若是長期服用，形成依賴性，忽略了對根本問題的解決，最終要害死自己的。