耳順之年，仍在內(nèi)心養(yǎng)育隱喻的鹿群，王健林所追求的，究竟是什么？

11月4日，萬達集團宣布以約10億美元收購美國DCP集團100%股權(quán)，這是萬達首次進入電視內(nèi)容行業(yè)，并且在一開始就占據(jù)世界電視行業(yè)最高端的節(jié)目資源，獲得了頂級電視節(jié)目制作權(quán)。

萬達在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域擁有強大的市場競爭力，如今進入電視制作行業(yè)，萬達娛樂產(chǎn)業(yè)版圖更趨完善。這商業(yè)地產(chǎn)界最大的黑天鵝，又一次帶給行業(yè)驚喜。掌舵人王健林似乎總挑戰(zhàn)對手，不斷尋找新的突破。

無人區(qū)上，造了一個個狂野的“夢”

回想當(dāng)初，王健林憑借軍人的硬氣與膽識，在大連白手起家，至今縱橫商界二十八載，從2000年開始商業(yè)地產(chǎn)的探索，2005年獨創(chuàng)訂單商業(yè)地產(chǎn)與城市綜合體概念，2014年萬達廣場破百店，到如今萬達旅游城逐步全國開花，進而啟動輕資產(chǎn)戰(zhàn)略、進軍互聯(lián)網(wǎng)金融，他作為商業(yè)領(lǐng)袖影響力日益加大。

他曾經(jīng)說過很經(jīng)典的一句話：“所有人都看明白的生意一定不是好生意，因為沒有超前性。所有人都去干的事情我一定不干。”于是，萬達在不斷地突破，特別是在四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，王健林始終走在無人區(qū)上，造了一個個狂野的“夢”。

1993年走出大連，萬達將目光瞄準華南，并開始向大江南北拓展，從地區(qū)小公司變成一個全國大公司。2000年5月，當(dāng)時業(yè)界甚至還沒有“商業(yè)地產(chǎn)”的概念，萬達召開了其企業(yè)發(fā)展史上的“遵義會議”，歷經(jīng)三天討論，萬達決定開始戰(zhàn)略調(diào)整，從單純的住宅公司向商業(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型，這是萬達的一次歷史性抉擇，也使得萬達快速成長和避免了過渡競爭。

第三次轉(zhuǎn)型是從房地產(chǎn)企業(yè)向文化旅游企業(yè)轉(zhuǎn)型。早在2003年開始，萬達涉足電影院線、電影制作、舞臺演藝等，到2015年萬達文化集團年收入512.8億元，已形成影視、體育、旅游、兒童娛樂四個產(chǎn)業(yè)板塊。其中萬達院線成功上市，成為中國院線第一股，進階資本市場斗獸場廝殺。

跨國發(fā)展是萬達第四次轉(zhuǎn)型的目標。近兩年來，不滿原地踏步的萬達開始新的“折騰”，提出輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，立志由房企轉(zhuǎn)向綜合性企業(yè)，并且繼續(xù)加大布局文化產(chǎn)業(yè)，進軍互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域等舉措，為其將在未來發(fā)展成為一家國際型的綜合性公司鋪路。

“萬達用自己的20年的轉(zhuǎn)型實踐證明，如果一個企業(yè)向發(fā)展得好，想做大，一定要不停地折騰，自己給自己找麻煩。企業(yè)如果沒有雄心壯志，沒有在某一個關(guān)鍵時刻跳出原有產(chǎn)業(yè)的束縛不斷升級，不可能有發(fā)展。”對于萬達的轉(zhuǎn)型成功，王健林如是評價。

新商業(yè)時代，“飛凡”開啟造夢空間

進入新商業(yè)時代，互聯(lián)網(wǎng)+思維顛覆行業(yè)發(fā)展，以阿里、京東為首的電商平臺與實體商業(yè)經(jīng)營者開始實力比拼。電商經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，變成傳統(tǒng)行業(yè)，與線下的企業(yè)一樣，必須依靠更穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、團隊管理、運營體系等，否則僅靠十年電商經(jīng)驗，很快面臨被淘汰的危險。

在2016云棲大會上，馬云面對電商的困境，提出了“新零售”模式，“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務(wù)’這一說，因為電子商務(wù)只是一個擺渡的船，它只是把這個岸，把河岸的這一頭端到了那一頭。純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。”

電商擠入實體商業(yè)“圍城”，試圖搶奪市場機會，也是不容置喙的事實。頗具意義的1億元的賭局中，王健林與馬云似乎成為了最大的對手。實際上，實體商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的革命也迫在眉睫。

據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2016年前3季度，全國新開業(yè)購物中心總計近302家，平均每日我國有1.1個購物中心開業(yè)。商業(yè)地產(chǎn)進入存量時代，無序擴充、同質(zhì)競爭、消費行為變化等因素制約，使形勢變得更加嚴峻，以百貨業(yè)為例，今年上半年整體增幅僅為0.8%，更有門店倒閉的浪潮不斷，可謂是觸目驚心。

誰能更快、更準對市場作出反應(yīng)，誰就更有可能取得互聯(lián)網(wǎng)+的藍海優(yōu)勢，大悅城、凱德、天虹等實體商業(yè)紛紛出動，求新求變以圖存。然而，小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上頭。萬達經(jīng)過前幾年電商經(jīng)驗的積累，已經(jīng)鋪開了實體商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)局，或者說，以飛凡開放平臺為原點，王健林開啟新的造夢空間。

10月13日，萬達宣布新成立“萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團”，新公司從萬達金融集團獨立分拆出來，專注線上線下融合，打造新一代物聯(lián)網(wǎng)模式，旗下包括飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心、海鼎公司、網(wǎng)絡(luò)信貸公司等。

這一次萬達架構(gòu)的大調(diào)整，傳遞出強烈的市場信號--傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則已變，不再是電商范疇，甚至不是馬云口中的“新零售”概念，它有更多的歸途，可以通向商業(yè)聯(lián)盟式的矩陣營銷、大數(shù)據(jù)時代測量與感知、網(wǎng)絡(luò)新征信與信貸……如同歷史上每一次技術(shù)革命一樣，前二十年技術(shù)革新，后三十年應(yīng)用革命，商業(yè)價值鏈條重新被定義。萬達旗下的飛凡開放平臺，定位為“實體+互聯(lián)網(wǎng)”場景服務(wù)運營商，構(gòu)建出來的商業(yè)新生態(tài)，或許已奪得先機。

消費市場升級，搭建城市大夢想

英國《經(jīng)濟學(xué)人》智庫11月2日發(fā)布的一份最新報告稱，在消費方面中國仍然處于中級發(fā)展階段的初期。對于很多商品及服務(wù)種類的統(tǒng)計分析顯示，中國的消費升級才剛剛開始，中國高收入消費者群體數(shù)量將會在未來15年（2016-2030）出現(xiàn)井噴。

消費結(jié)構(gòu)升級趨勢明顯增強，從以前的“終端為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋�費者為王”，全渠道零售促使整個消費市場升級換代。在整體消費市場升級換代之時，飛凡開放平臺不僅僅是王健林“全零售”觀念的體現(xiàn)，更是承載著對城市發(fā)展的大夢想。

按照他的設(shè)想，以飛凡開放平臺為連接點，到2020年，將與5000家大型商業(yè)中心合作，擁有200萬商戶，覆蓋7至8億城市消費人群。在此雄厚的商業(yè)資源以及海量用戶基數(shù)上，插上互聯(lián)網(wǎng)支付、大數(shù)據(jù)研究、征信、信貸的翅膀，覆蓋消費者城市生活、購物、教育、醫(yī)療、交通、旅游、娛樂、及公共服務(wù)等領(lǐng)域，乃至融合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的實體產(chǎn)業(yè)發(fā)力，形成更完整的商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，這將會是最具破壞性的從0到1的質(zhì)的飛躍。

“成功的企業(yè)家，大部分是**。”王健林常常這樣子說。是的，他已經(jīng)走向商業(yè)的前沿，鏡子里的對手是另一個自己，他走在夢中，在夢中認識自己。對夢來說，沒有天花板、沒有岸邊，夢是他的指南針。

文中節(jié)選：消費結(jié)構(gòu)升級趨勢明顯增強，從以前的“終端為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋�費者為王”，全渠道零售促使整個消費市場升級換代。