一直以來，中國企業擅長于市場運作，而忽視了企業自身建設。中國企業規模越來越大，市場份額越來越高，但是，企業的整體感覺是，越發展越力不從心，越發展越感到虛弱。中國企業的這種似強非強、似弱不弱的狀態，其根本原因在于企業體質不行。

兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。長壽階段，企業與企業之間的營銷戰，是一種營銷消耗戰，企業既要從外部爭取市場主動權，更要從內部練內功。內外結合，整體作戰，方是萬全之策。

任何一個企業，任何一個品牌，要想有百年壽命，必須是市場運作與企業體系建設，一外一內，兩手抓，兩手都要硬。忽略任何一方，都會出問題。市場強，則企業內部體系建設有了根基;企業內部體系強，則市場運作更有保障。企業的市場潛力，最終取決于企業潛力。

大單品、品牌能否跨越時間的考驗，與企業是否已經建立起了縱向做透大單品和品牌的市場運營系統和企業內部運營體系，關系重大。

市場運營系統，對外;企業內部運營體系，對內。建立縱向做透大單品和品牌的運營系統，就包括這兩種系統。內外并舉，兩頭用力，不偏廢任何一頭，堅持不懈，大單品和品牌才可能長壽。

建立持之以恒縱向做透大單品與品牌的市場運營系統

正如本書前面所有章節所闡述的那樣，這種縱向做透大單品與品牌的市場運營系統，包含了消費者洞察、市場洞察、產品定位、品牌規劃、品牌定位、品牌識別系統、品牌傳播、品牌核心價值、品牌延伸、危機管理、品牌管理、渠道價值鏈體系、營銷模式、營銷管理系統，等等諸多方面。

把以上這些運營系統的各個環節做深做透，并幾十年如一日地持之以恒地堅持，“精誠所至，金石為開”，品牌的長壽就是可以預期的。

首先，是時刻保持消費者洞察的敏銳性和對市場洞察的敏銳性。準確把握消費大趨勢的變化，準確把握消費者對本品牌態度的變化，時刻發現新的市場機會和品牌提升的契機，需要消費者的持續洞察。

其次，需要持之以恒地堅持品牌的核心價值，圍繞品牌核心價值，不斷進行產品品質的進化，提升品牌的功能性利益，與此同時，持續地為品牌增添附加價值，并將品牌的情感性價值或表現型價值不斷深化。

第三，持續縱向做透渠道運營系統和終端管控系統。從最初的根據地市場、根據地渠道入手，打開市場缺口，實現第一次消費者動銷;進入單品引爆階段，需建立引爆單品的營銷模式，并對渠道和終端不斷下沉，從掌控總代理，逐步下沉至掌控二批，繼而掌控終端。要實現這樣的渠道下沉，就必須為之配套精細化營銷管理系統。

第四，摸索出一整套行之有效的營銷模式，并且隨著市場的不斷變化與成熟，進行營銷模式的變革。只有持續深入地做透營銷模式，戰略單品才能持續做大。

第五，建立并縱向做透品牌的維護與管理系統。每隔一年或幾年，就對品牌進行全方位檢測，依據品牌檢測，發現品牌存在的問題，并及時對品牌進行保養和維護以及重塑。

以上五個方面，是市場運營系統的五個核心部分。一個企業能否建成長壽大單品與長壽品牌，除了市場運營能力及管理系統的差別外，最關鍵的，就是對運營系統的持續縱向做透，這就需要企業在心智上的堅定。

上海超限戰咨詢沈志勇認為:也許，提高企業市場運營的能力，不難;但是，將運營系統持續縱向做透所需要的堅持與耐心，反而更難。

加強企業內部運營體系建設，內功定勝負

戰略單品創新階段，企業需要具備發現市場機會的洞察力;戰略單品培育和引爆階段，企業需要做大單品的渠道運作能力和品牌推廣能力;品牌長壽階段，企業需要具備持續做大做強大單品的研發、設計和管理的能力，需要具備對品牌核心價值的識別、堅守能力，需要具備賦予品牌附加價值的品牌建設能力，還需要品牌延伸的戰略規劃能力與管控能力……

這一系列的能力需求，都需要企業強化自身能力體系的建設。如果說，在戰略單品誕生和做大階段，搶地盤比練內功更重要的話，那么，進入品牌追求長壽的階段，練內功比搶地盤更重要。

這種練內功，包括了產品研發設計體系、品牌管理組織、品牌管理憲法的制定、完善的內部運營管理體系、圍繞大單品的價值鏈管控體系等。

中國企業經常表現出的企業策略在執行中控制不力，與其長期的組織流程設計和企業管理文化有密切關系。企業要從組織流程再造、決策機制變革、人才隊伍變革、獎罰機制建立等各個方面進行管理改造，企業必須走上以機制約束人、以管理驅動企業的道路，從人治到法治，形成有自己特色的內部管理系統，才能把體制改革的活力和技術創新的威力發揮出來。

企業盈利能力的強弱，直接由運營管理能力決定。運營管理能力強的企業，規模越大，利潤就越豐厚。反之，則規模越大，虧得越多。

這種內部運營系統，主要體現在企業管理人員的運營管理和運用資金的能力：營建管理、營運管理、成本管理、人員管理、激勵管理、服務管理、財務管理、客戶關系管理等等。

娃哈哈與樂百氏競爭了十年，樂百氏沒有犯什么大錯，而且在營銷上，樂百氏可謂是充分發揮了自己的天才，但最終樂百氏敗下陣來，原因就在于樂百氏在“內力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內力決定勝負。

娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個沒有營銷中心，不設品牌經理的企業，這么大的企業，只有四個管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務中心(包括采購、物流和財務)。

同時，娃哈哈實行的一套典型的以營銷為平臺的企業組織形式，對內高度計劃管理，對外高度市場運作。

其主要運作流程如下：杭州總部設立銷售總公司、企業管理辦公室和供應部三個運作中心。每月月初由銷售總公司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數目，企業管理辦公室把銷售公司的計劃下達給娃哈哈設在各地的生產分廠;同時，企管辦依據該計劃向供應部提交采購清單，由供應部統一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據銷售公司的指令將貨物運送到指定地點。

對外高度市場運作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領導，其計劃的下達、人事的任免均與生產分廠無關，這樣生產分廠無權進入銷售領域，保證了娃哈哈的銷售政策的統一，并且防止了竄貨現象的發生。竄貨控制住了，渠道的價差體系就能正常運轉，從而能有效管理經銷商。

建立這套組織結構的核心要義就是：“集中經營，統一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。

從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業管理機制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復雜，合適的就是最好的。

以上是娃哈哈管理的第二個階段。

在進入跨國競爭和全面競爭時代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉型，這是娃哈哈第三次管理創新。其解決方案是企業流程再造。這里所謂的“企業流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺的“組織流程再造”，主要區別是娃哈哈開始從企業結構的層面上升到企業信息整合的層面。通過企業流程再造，可以通過信息化提高企業的整體運作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學化決策。

為此，娃哈哈聘請外腦，進行流程再造：實施應用SAP軟件、供應鏈優化系統(APO)、管理信息系統(ERP)，建立企業新的科學的分級授權體制。

所以，我們可以這樣講，長壽階段的競爭，已經遠離了靠一個點子、一次運作就能成功的時代。企業的競爭現在比的是綜合實力、綜合戰略優勢。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時的得失或許靠術，但最終的勝利，靠的是“道”。“道”就是戰略，就是企業整體實力的競爭，特別是運營管理系統的競爭。

持續強化研發與設計體系

核心產品優勢往往來自于核心技術。獨特的產品、獨特的技術、獨特的設計，才能提供獨特的價值。

思科的核心產品是通信及網際網絡的相關基礎設備及解決方案，這樣的核心產品就來自于思科在這些領域的研發與制造，因而使得思科能夠在市場價值方面超越微軟和英特爾;思科從1984年成立到1987年的核心技術都是多協議路由器技術;思科從1988年到1995年，其核心競爭力來自于新的更加先進的路由器技術加上不斷創新和收購的超前技術以及在這期間建立的鼓勵創新的中小企業管理體制;1996年至今，思科的核心競爭力是除了繼續通過自身不斷的技術創新和對先進技術公司的大規模并購以實現技術超前外，還建立了一套吸引優秀人才的人力資源開發管理體制。

目前，思科通過26年的發展，已經成為全球最大的互聯網設備和商業解決方案供應商，其2009財年的營收達到361億美元。在全球因特網骨干網絡中，80%以上的交換器和路由器是思科產品。現在思科提供路由和訪問產品、交換機和集線器、網絡安全產品、因特網產品、ATM產品、網絡管理產品等6大類數十種產品，而且還提供全面的互聯網商業應用解決方案，思科多年來致力于不斷創新，所擁有的7,000多項專利以及還有9,000多項應用正在申請的專利，就可看出思科在核心技術開發方面的不遺余力。

中國企業大多不掌握核心技術，在產品設計方面也投入不多。但是，中國企業要在國際化的大環境中實現基業常青，則必須掌握核心技術和強化設計能力。這是中國企業的必然方向。

雖然現在不掌握，不代表未來也不能掌握。

海信的電視“中國芯”，中國另一科研企業的“IT之芯”，這些核心技術的突破，都代表了中國人同樣可以掌握核心技術。關鍵在于，你現在是否有實力去建立研發基礎，或者是你有沒有重視要去掌握核心技術。

我們以服裝行業為例，眾所周知，從國外男裝品牌的發展經驗來看，國際大牌“設計文化與設計實力崛起”是普遍規律。

在長達百余年或數十年的歲月中，無論世界誕生了何種先進的營銷模式，或者國際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅守自己的秘密壁壘，專業而細致地占據著與設計實力相關的資源：設計師資源、供應商資源和面料資源。“設計”和“原創”是它們的根。

中國企業在產品設計方面，需要向國外企業學習，學習他們在設計方面持續投入和持續提升的精神。

建立縱向做透大單品的價值鏈管理體系

戰略管理大師邁克爾·波特最先提出價值鏈的概念，他認為，企業從投產經營到產出以及售后服務所經歷的一系列環節和活動中，既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環節聯結成一條活動成本鏈。企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互聯系的經營活動，構成了創造價值的一個動態過程，這就是企業的“價值鏈”。

這條企業的價值鏈，既包含了上游的原料供應與采購、企業的研發與設計;又包含了中游的生產制造和倉儲物流;還包含了下游的品牌建設、渠道運營和終端零售運作。價值鏈的每個環節，都可能潛藏著產品創新的機會，也潛藏著縱向做透大單品的可能。

產業鏈上游環節，主要包括研發設計、原料控制和融資三個環節。

對于一些對技術和產品設計要求較高的行業，如機械、重工、服裝等行業，在現有加工制造的基礎上，向上游技術開發和產品設計環節拓展，促使企業成為集技術、研發、生產、制造于一體的，具備產業鏈核心競爭力的企業，顯得尤為必要。

格力空調、海信等等企業，是做透研發的成功企業;

美特斯.邦威、七匹狼等企業，則是注重產品設計的典范企業。

控制產業鏈上游的原料獲取環節，通過掌握原料環節的控制權，建立對整個產業鏈的話語權，這是一種戰略思維路徑。對于那些產業中原材料是稀缺的、是關鍵環節的行業，比如：礦業、資源行業、地板行業、牛奶行業、白酒行業、鐵皮石斛行業，這種戰略環節的修補，都是極為可行的。

建立原料環節的成本優勢和話語權，做得比較成功的企業包括：飛鶴乳業、安信地板、美國派拉蒙、匯源果汁、麥當勞等等。

在融資方面，娃哈哈、阿里巴巴、銀鷺、京東商城、分眾傳媒、真功夫，等等，都是融資的高手，利用資本力量，為企業的高速發展助力。

當產品與服務被高度同質化以后，產業鏈關鍵環節很自然地就轉移到分銷與零售環節。現在，對于中國的絕大部分行業來講，生產制造已經是一個微利環節，中國市場已經出現了一個大趨勢，即利潤開始從產品制造轉向產業鏈下游的分銷與零售環節。

所以，在現有生產制造的基礎上，向下游銷售渠道及終端服務環節擴展，通過掌握渠道、掌握客戶，獲得產品或服務的定價權，這是大部分中國企業必須要走的路。改革開放30多年以來，中國企業如果說有了很大的進步的話，主要的進步就在于，中國企業出于對本土消費者的消費習慣和對本土市場的深刻理解，在分銷渠道、服務等方面，建立起了自己獨特的優勢。

建立渠道和終端運營系統的成功案例有很多，諸如：娃哈哈、王老吉、六個核桃、格力、洋河藍色經典、美的、海爾，等等。

在消費者溝通、品牌建設方面，加多寶、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可樂，等等，都可圈可點，堪為楷模。

除了以上掌控價值鏈關鍵環節的方法之外，打造做深做透大單品的價值鏈管理系統，還可以通過價值鏈縱向一體化與水平一體化來完成。

當產業鏈不成熟的時候，產業鏈的各個環節和界面還不夠清晰，經常出現薄弱環節，這個時候，由一家企業來整合這些鏈條環節，是有利可圖的。

比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產品品質和供給平穩，逐步向上游擴張，實現了從牧場到屠宰、運輸、儲存、調撥、預加工等全產業鏈的“垂直一體化”。

萬達模式主要是緣于中國現階段城市化發展速度加快和國內消費需求的提升，而中國在商業地產產業并不成熟，商業地產在開發完成后，既沒有成熟的專業投資者進入，也很難找到專業的商業管理公司接管。于是，大連萬達集團，展開了產業鏈的水平整合模式。萬達以商業地產為核心，然后圍繞商業地產這個核心產業而伴生出高級酒店、文化產業、連鎖百貨等其他產業。

總之，企業要使得大單品成長為長壽產品，使品牌成為百年品牌，企業需要建立起從上游原料、研發設計、融資和中游生產規模以及下游渠道分銷、品牌建設、市場覆蓋率的，能把大單品和品牌縱向做透的價值鏈管理系統，既可以掌控價值鏈關鍵環節取勝，又可以縱向一體化，還可以橫向一體化，從多種角度去構建縱向做透大單品的價值鏈管理系統。

為品牌管理制定憲法——品牌手冊

正如管理一個國家，需要憲法一樣，管理一個長壽品牌，也需要品牌憲法，對品牌進行規范和管理。

諸如品牌定位、品牌形象、品牌個性、品牌核心價值、品牌附加價值、品類延伸、品牌延伸等等問題，不同的人有不同的理解，為了保證品牌核心價值的一貫性，保證品牌在執行過程中不走樣，企業有必要編撰完善的品牌手冊，來為品牌管理立法。

品牌建設作為一項重要而持久的戰略工作，需要品牌管理人員深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大綱”。

所謂“綱舉目張”，品牌手冊就是品牌的“憲法”和“指導綱領”，包含品牌最核心的策略要素，用來指導品牌營銷活動的各個方面。

為品牌建立一套使得組織內部各部門間都能理解又容易溝通的標準化的品牌策略運作體系，就是品牌手冊的核心使命。如果缺乏這一項策略體系，那么既容易導致企業內部對品牌理解與運用的混亂，又可能導致消費者對品牌理解的混亂。

品牌手冊的核心內容具有持久指導性，然而也隨著市場環境的變化和品牌的發展由品牌管理部門進行必要的更新。

品牌手冊在明確提出品牌使命的前提下，回顧了品牌的歷史沿革，定位了品牌的目標消費者、核心價值和個性，規定了品牌視覺傳播要素標準，并從產品和傳播的角度策劃了品牌營銷的相關策略。同時，介紹了品牌的策略發展的思路和方法，以使手冊的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未來的工作中以系統科學和卓有成效的對手冊的內容進行發展和更新。

品牌手冊為所有涉及品牌建設的工作人員提供了必要遵守的原則，是產品開發、品牌傳播、各類設計等營銷活動策劃和實施的基本依據，不得出現背離品牌手冊規范的策劃和設計。

品牌手冊將依據品牌管理的推進進行必要的修改和變動，以確保能始終正確指導品牌的管理。修改應慎重而準確，修改記錄應在企業中有明確的審批和記錄。

品牌手冊的管理部門為企業的品牌市場部，有關手冊的使用方法和內部解答都由該部門負責。

為品牌建立管理組織

企業如果要把建立長壽大單品、建立百年品牌作為首要任務，那么，就需要為品牌建立品牌管理組織。

從世界強勢品牌的經驗方面來看，善于開發并創建強勢品牌的企業，通常都專門為品牌建立了專門的管理組織架構。

建立強有力的品牌管理團隊，一方面有助于企業快速掃清組織上的障礙，另一方面有益于妥善處理突發事件對品牌的傷害。

在品牌組織管理和建設方面，做得最完善和持久的，是寶潔公司。寶潔公司于上世紀30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌經理制。

品牌經理，是在營銷運作上所累積出來的具有多年知識的優秀品牌經理，在P&G里，品牌管理以產品類別為基礎，并由品牌經理出面號召相關部門的專家共同制定品牌戰略，品牌經理隨時監控品牌的表現，他們幾乎每三個月就會檢討品牌營銷組合執行的狀況，以確定有沒有調整、修改的必要。

一般來講，建立品牌管理組織，主要有職能部門制、品牌經理制和品類經理制等三種類型。每種品牌管理組織機制，都有它各自的優缺點。

品牌經理制，是一種多品牌的管理制度。其側重點在于保證公司旗下每一個品牌都能得到足夠的重視和資源配置，同時，該制度又能促使公司內部各品牌之間產生競爭，促進公司整體發展。其缺點在于有可能導致企業各部門之間溝通流程太多，效率不高。

品類經理制，是品牌經理制的變異，其特點在于為不同品類品牌分設管理部門，可以減輕企業內部由于品牌過多導致的內部矛盾，并適應經銷渠道和零售系統對同類產品采購的需要。

職能部門制更適合單一品牌結構的企業，其核心是將同一個品牌拓展到不同的市場。這種品牌管理形式在中國很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分工比較專業化。不過，這種制度有可能對市場的適應性不夠。

就銷售團隊和品牌團隊而言，中國企業往往更加重視銷售團隊。在企業初創期和品類初創期，很多企業并不設立跟品牌管理相關的市場部，品牌規劃與管理工作由老板和營銷總監完成。

當企業做到一定的規模，企業開始設立市場部。這時候，品牌管理，一般都是由市場部來完成。但是，市場部往往會把更多的精力放在營銷和銷售促進方面，對于品牌規劃與管理，常常關注不夠。

加之品牌創建與規劃，所需要的專業知識并不僅僅局限于品牌，還涉及到產品研發、渠道和終端，它是一個大的系統。因此，市場部人員往往不具備這種綜合能力，僅僅依靠市場部來完成品牌管理工作，是不夠的。

重視品牌建設的企業，應該建立由總經理級別的高層和市場部中層兩個級別構成的兩級品牌管理組織機制。

一個高效而完整的品牌管理組織，應該是由兩級系統來組成的。在公司總經理層面，設立“品牌戰略管理”職能，公司總經理親自參與其中，既把握宏觀環境、產業鏈趨勢與品牌戰略，由上而下地管理品牌。公司總經理又全力支持品牌建設，而且對于傷害品牌建設的相關行動要加以制止。在一些成功企業中，實際上是公司高層管理人員對品牌全權負責。

品牌管理的次級系統，則是由品牌管理部門來完成。品牌管理部門在總經理的戰略指揮下，負責具體的品牌管理與執行工作。

總之，不管是哪一類型的品牌管理組織制度，品牌管理組織都需要在品牌的研發當中、品牌延伸當中、生產當中、財務管理當中、銷售當中、傳播當中，發揮其管理者的角色。而且，品牌管理組織，不僅僅是品牌管理部門一個部門的事，應是全公司的事情，品牌建設需要公司高層、每個部門和全體員工的通力合作。

文/沈志勇