中國企業(yè)做大的規(guī)律：品類延伸

上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理   《大單品突破》作者  沈志勇

九陽豆?jié){機是中國豆?jié){機行業(yè)的開創(chuàng)者、培育者和領(lǐng)導(dǎo)者，專注于豆?jié){機行業(yè)17年。但是，2008年7月，美的宣布進入豆?jié){機行業(yè)，短短幾年的時間，美的搶走了豆?jié){機行業(yè)30%的市場份額，九陽的市場份額從2008年底的80%下降到2011年的60%。

與豆?jié){機行業(yè)相類似的是，美的也從微波爐壟斷品牌——格蘭仕口中，搶走了一半的市場份額。

無獨有偶，空調(diào)市場，美的在搶奪格力的市場份額；白電市場，美的在搶奪海爾的市場份額；2010年——2012年，美的甚至要進入泰昌引領(lǐng)的足浴盆市場……

美的原有強勢領(lǐng)域在小家電，其小家電業(yè)務(wù)經(jīng)過10多年的發(fā)展，目前涉及產(chǎn)品品類已多達30種，其中電風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、加濕器等超過10個品類的小家電在國內(nèi)市場處于單邊領(lǐng)跑的地位。

九陽、泰昌、格力，幾乎都是單一品類的老大。美的，則是多品類的航母級企業(yè)。

美的進入豆?jié){機、空調(diào)、白電、小家電和足浴盆等品類，與各自品類老大之間的競爭和市場搶奪，讓我們不得不產(chǎn)生一個疑問：是做單品類第一更好，還是做多品類第一更好？當(dāng)一個企業(yè)辛辛苦苦培育出一個品類強勢品牌之后，品牌可以延伸嗎？

西方一項對已經(jīng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的消費品公司的調(diào)查表明：89%的新產(chǎn)品是通過延伸產(chǎn)品線（比如新口味或新包裝）引進的，6%的新產(chǎn)品是通過品牌延伸引進的，只有5%的新產(chǎn)品是重新創(chuàng)建的新品牌。

由此可見，品牌延伸，是一項具有高技術(shù)難度的專業(yè)活，馬虎不得。同時，在品牌延伸具體實施過程中所采用的品牌架構(gòu)策略，是一個品牌戰(zhàn)略問題，值得重視。從中外經(jīng)驗來看，利用老品牌進行延伸，而不是象定位理論所闡述的那樣：一種新產(chǎn)品就需要重建一個新品牌，在全世界都是最為普遍的延伸方法。

品牌延伸，是中國企業(yè)做大做強之道

     任何一個行業(yè)，發(fā)展到了成熟階段，就進入最終決定行業(yè)霸主的時刻。這一時期，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從單點優(yōu)勢的競爭向整體優(yōu)勢的競爭過渡，已經(jīng)從尋找短暫優(yōu)勢向長期優(yōu)勢過渡，已經(jīng)從單品類做大做強發(fā)展到多品類延伸以保證企業(yè)持續(xù)增長。本階段，企業(yè)長期優(yōu)勢的獲得，最終決定于企業(yè)的規(guī)模、資本、成本和核心能力。

      上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:所以，當(dāng)一個行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)之間的競爭要素就變成了規(guī)模之戰(zhàn)、大小之戰(zhàn)、資本之戰(zhàn)、綜合實力之戰(zhàn)，這個時候，誰變得最大最強，誰就是最終的贏家，而且還會造成這樣一個結(jié)局：大者恒大，強者更強，整個行業(yè)的資源都向領(lǐng)導(dǎo)品牌集中。

    用一句話來概括，行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，決定最終勝者之戰(zhàn)，是看誰能做到行業(yè)最大最強。那些能夠利用品類延伸、產(chǎn)品延伸的企業(yè)，往往在做大做強方面，占有先機。

也就是說，要做到最大最強，其中一個重要的戰(zhàn)略，就是品牌延伸。品牌延伸一般分為兩種：品類延伸和產(chǎn)品檔次延伸。特別是品類延伸，對于中國企業(yè)而言，具有重大的意義。

     首先，品類延伸，是企業(yè)發(fā)展的加速器。

品類延伸，是對品牌資源的深度開發(fā)和利用，是企業(yè)做大規(guī)模獲取最大利潤的重要戰(zhàn)略。寶潔、雀巢、飛利浦、西門子、海爾、美的、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，都是通過品類延伸，取得迅猛發(fā)展的。  

正是因為品類延伸具有幫助企業(yè)快速做大、獲取更大利潤的優(yōu)勢，所以，眾多世界領(lǐng)袖企業(yè)、中國領(lǐng)袖企業(yè)，前赴后繼地踏上品類延伸的道路。

中國市場還有大量的新品類誕生的機會，與世界級企業(yè)相比，中國企業(yè)還處于小規(guī)模的輕量級階段。

所以，繼第一步的品類第一戰(zhàn)略成功之后，通過再次的品類延伸，快速做大企業(yè)規(guī)模，邁出成為百年品牌的第二步，是中國企業(yè)的必由之路。

五糧液前期依靠“率先提價”和拉攏“供銷大戶”兩種策略，于1994年榮登白酒榜首。但距實現(xiàn)既定的遠遠甩開第二名的營銷目標，僅靠現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不夠的。因為此時五糧液的品牌結(jié)構(gòu)僅有價格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理。

五糧液的策略是：市場擴張——“OEM”與買斷經(jīng)營。

五糧液是高端品牌，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)中低端品牌，并用五糧液去帶動這些中低品牌，這正是業(yè)界對五糧液品牌戰(zhàn)略的詬病之處，很多人認為五糧液品牌價值被透支。

但是，筆者認為，五糧液正是依靠這種“產(chǎn)品多元化擴張”策略，以五糧液母品牌帶動各大子品牌的銷售，從而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。

我們從下列數(shù)據(jù)就能窺見其端倪：

 1994年福建省邵武糖酒副食品總公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)。次年五糧醇銷售量就達到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。

 1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽河合作，分別共同開發(fā)了“金六福”和“瀏陽河”品牌。2003年，兩個子品牌銷量超過30億，年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右，正是這兩個產(chǎn)品幫助五糧液超過了第二名四倍多……

2004年，五糧液集團銷售收入達到140億元，其他子品牌在其中占了絕大部分份額。

這就是五糧液成功的地方，如果五糧液當(dāng)初不走“品牌延伸規(guī)模擴張”這條路，也許就沒有今天的五糧液。

品類延伸的第二個重大意義，是因為除了典型的大眾消費品比如飲料外，也許任何一個品類都不足以讓一個企業(yè)持續(xù)增長、產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢。

中國企業(yè)的崛起，是典型的以品類崛起為基本特征。當(dāng)一個大產(chǎn)品成為品類的代表性產(chǎn)品時，我們就講，這個品牌創(chuàng)建成功了。一個品牌成為了品類的代表，意味著它擁有了強勢的市場地位、領(lǐng)先的市場份額和領(lǐng)先的渠道網(wǎng)絡(luò)。

但是，企業(yè)擁有了單品類老大的這些資源，就能代表這個企業(yè)能夠基業(yè)長青了嗎?不一定。

     成為單品類老大，在垂直方向上，由于已有規(guī)模的限制，單一品牌的市場定位和目標客戶群有限，依靠單一品牌和單一品類所帶來的規(guī)模效應(yīng)也不夠明顯，企業(yè)的戰(zhàn)略縱深并不大；在橫向方向上，如果不做品類延伸，企業(yè)的發(fā)展空間也會受限。

     因此，我們講，單一品類老大，從戰(zhàn)略空間上講，單一品類很難為一個企業(yè)提供發(fā)展縱深，并不一定能讓企業(yè)保持持續(xù)增長和基業(yè)長青。單品類老大，其實更大的意義，是奠定一個企業(yè)發(fā)展的基點，而不是終點。當(dāng)一個企業(yè)成為單一品類老大之后，意味著它有能力根據(jù)市場機會或戰(zhàn)略選擇，進行多品類延伸。

第三，從世界范圍來看，從三星、索尼、松下、日立、雀巢、寶潔等世界級企業(yè)集團的發(fā)展歷史來看，它們都走過了一條“單品類老大——多品類老大——垂直整合（產(chǎn)業(yè)集成）”的發(fā)展道路，最終才成就其當(dāng)今世界級企業(yè)的地位。

也就是說，世界上大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，是這樣的：單一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品制勝——渠道制勝——成為單一品類老大；單一產(chǎn)業(yè)成熟后，進入多產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)有必要展開多產(chǎn)業(yè)多品類戰(zhàn)略，成為多品類的老大；之后，企業(yè)成為“多品類+核心能力/核心技術(shù)”的橫跨多產(chǎn)業(yè)的集團型企業(yè)。

與這些世界級企業(yè)相比，中國企業(yè)中的絕大多數(shù)，還處于追求單品類老大的階段。象海爾、美的、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)，正處于多品類綜合老大的階段。真正進入垂直整合階段的企業(yè)，可謂是鳳毛麟角。

因此，我們講，中國企業(yè)一直以來，都只具有企業(yè)思維，而不具備產(chǎn)業(yè)思維，不具備產(chǎn)業(yè)鏈的思維能力。很多中國企業(yè)認為，只要在一個品類里成為品類第一，就可以了，或者說企業(yè)的目標，就是在一個產(chǎn)業(yè)里越做越大，就可以了。

這種思維是極其危險的。

路的盡頭，還是路。其實，從世界級企業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進的規(guī)律來看，成為單一品類老大，只是一個企業(yè)向百年企業(yè)目標邁出的第一步，是起點，而不是終點。成為單一品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，企業(yè)只有一個品類支點，不足以讓企業(yè)在百年企業(yè)之路上，保持持續(xù)增長，也不足以抵御前進道路上的眾多風(fēng)險。在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，單一品類老大的企業(yè)的任何一個失誤，都可能讓企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的境地。比如：

康柏曾經(jīng)是PC品類的代表，但一個失誤就導(dǎo)致康柏被惠普收購；

柯達也是膠卷行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，但數(shù)碼相機時代的到來，讓柯達走上破產(chǎn)之路；

諾基亞曾經(jīng)是世界手機行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是智能化手機時代的到來，諾基亞的風(fēng)光不再……

這些世界頂級企業(yè)的發(fā)展歷程告訴我們，單一品類難以支撐一個企業(yè)成為百年企業(yè)。中國企業(yè)需要具備產(chǎn)業(yè)思維，從產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律中去尋找從單一品類走向多品類延伸的可能，超越自己原有的單一品類老大戰(zhàn)略，走向百年企業(yè)發(fā)展的第二個階段——多品類多產(chǎn)業(yè)老大企業(yè)。