聯(lián)商網(wǎng)專欄：它的全渠道策略從內(nèi)部變革開始，以顧客的習(xí)慣為核心調(diào)整組織架構(gòu)，進(jìn)而通過線上服務(wù)提供便利、線下創(chuàng)新提供體驗。

作為美國知名奢侈品零售商，內(nèi)曼·馬庫斯百貨(Neiman Marcus)也走上了IPO的道路，有趣的是，在上市申請中，馬庫斯百貨著重強(qiáng)調(diào)的是在傳統(tǒng)實體店和與線上融合方面做出的努力。

這并不是說馬庫斯百貨今天才意識到“全渠道”這個被零售業(yè)用爛的詞，其實它一直都在做全渠道——只是被關(guān)注的比較少罷了。而且，在其上市申請中，馬庫斯百貨認(rèn)為其全渠道策略“非常成功，已經(jīng)見到成效”。

整體來說，它的全渠道策略從內(nèi)部變革開始，以顧客的習(xí)慣為核心調(diào)整組織架構(gòu)，進(jìn)而通過線上服務(wù)提供便利、線下創(chuàng)新提供體驗。

改革從內(nèi)部開始

對于零售商們來說，早就沒有所謂“純線上”和“純店內(nèi)”的區(qū)別了，因此整個管理團(tuán)隊在組織的時候必須將這一點納入考量。對顧客來說，線上和線下沒有什么區(qū)別，因此馬庫斯百貨的核心思路是把顧客放在戰(zhàn)略的核心，而不是自己。

這也解釋了，在其申請中，馬庫斯百貨將線上成功歸功于企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)變：曾經(jīng)，它的線上、線下營銷團(tuán)隊是完全獨立存在的，在2014年4月份，馬庫斯百貨將負(fù)責(zé)這兩個顧客體驗的團(tuán)隊整合在一起，直接向主席卡倫·卡茲(Karen Katz)匯報，并將其負(fù)責(zé)社交媒體的團(tuán)隊劃分給公關(guān)部門管理。

實際上，在團(tuán)隊合并時，卡茲在新聞發(fā)布會上表示，“這些年來，消費者的購買方式已經(jīng)發(fā)生變化，隨著智能手機(jī)和平板設(shè)備滲透率和方便程度的不斷加深，這一變化還將繼續(xù)。我們的顧客已經(jīng)不再區(qū)分渠道的差別，因此，我們也沒有必要再由兩個部門分別管理業(yè)務(wù)了。”

線上實現(xiàn)便利化

作為傳統(tǒng)高端百貨，馬庫斯面臨著顧客老化的問題——事實上比起梅西百貨(早已擁抱年輕一代)、諾斯通百貨(Nordstrom，通過折扣店來吸引年輕一代)來說，它的問題更加嚴(yán)重——其核心顧客群的平均年齡達(dá)到51歲，家庭年收入超過25萬美元，工作十分繁忙，但是不少人依然每月至少到店一次。

對此，馬庫斯百貨的CMO旺達(dá)·吉爾哈特表示，“我們要做的就是找出一切方法讓她們更容易、更便利地找到她們心儀的東西。”

個體化推薦是第一個思路：百貨店根據(jù)顧客的購買歷史、線上瀏覽記錄進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其中的偏好并由此發(fā)送定制化的郵件提醒，也就是說，店鋪要成為顧客的“偏好買手”。

同時，為了讓購買更加方便，馬庫斯百貨在APP中植入一款名為“拍拍·找找·買買(Snap. Find. Shop)”的服務(wù)，這項技術(shù)使得購買變得更加容易。比如顧客在某個地方發(fā)現(xiàn)一款很漂亮的手包，那么他就可以用這款A(yù)PP拍照，然后系統(tǒng)就會在整個庫存系統(tǒng)中進(jìn)行對比，找到這款手包或者類似商品——這也就通過便利性促進(jìn)了顧客的非計劃性購買。

當(dāng)然，馬庫斯百貨的“傳統(tǒng)”手機(jī)應(yīng)用程序也不那么傳統(tǒng)：比起競爭對手的應(yīng)用程序，這款軟件除了能買東西以外，更重要的是將Instagram和Pinterest等社交平臺融合在一起，在促進(jìn)顧客線上購買的同時，更滿足了他們進(jìn)行交流的需求。

目前，馬庫斯百貨中四分之三的奢侈品消費都是受到“線上影響的”——因為在包括Instagram、推特、臉書和Pinterest的主流社交平臺上，馬庫斯百貨擁有超過120萬粉絲：僅在2014年的48億美元總銷售額中，有24%來自于線上和手機(jī)端。

吉爾哈特指出，“如今，線上購買都從‘搜索關(guān)鍵詞’開始，但是一圖勝千言，通過圖片進(jìn)行搜索的好處在于，無需自己尋找，你可以直接將‘瞬間心動’直接轉(zhuǎn)化為‘即時滿足’，減少了中間環(huán)節(jié)，也就提升了購買可能”。

“實驗室”搞出線下新技術(shù)

從零售業(yè)的歷史看，技術(shù)從來都不是店鋪最擅長的，但是現(xiàn)代技術(shù)已經(jīng)可以幫助店鋪更好地了解、服務(wù)顧客，那么無論如何，零售商們應(yīng)該擁抱技術(shù)。從美國零售業(yè)來看，最常見的方法就是打造自己的“零售實驗室”——事實上，包括梅西百貨、亞馬遜、沃爾瑪都有了自己的實驗室，而且它們更是革新的發(fā)源地。

2014年，馬庫斯百貨打造了自己的零售實驗室(iLab)。實驗室由斯科特·埃蒙斯領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)實體店鋪的電子化轉(zhuǎn)型。每個季度，將有20個點子會出現(xiàn)在實驗室中，最終大概有3個點子會被實施，進(jìn)入測試階段，至于之后是否在所有店鋪推廣，那就看測試效果了。

目前，最為知名技術(shù)稱為“智能魔鏡(Smart Mirror)”，有了這項技術(shù)，試衣服將變得更加方便——顧客可以穿著一件衣服在魔鏡前拍一段不超過8秒的視頻，然后穿起另一件衣服做同樣的動作，然后就可以根據(jù)一面“鏡子”上兩段視頻進(jìn)行對比。

此時進(jìn)行對比的并非兩件衣服，因為顧客可以改變衣服的顏色，這樣就避免了每個顏色一個一個試穿所帶來的麻煩。而且，顧客還可以將這段視頻發(fā)給朋友、上傳到社交網(wǎng)站，這樣就將傳統(tǒng)那種自拍發(fā)給朋友的方式進(jìn)行了升級。

從店鋪角度看，這項技術(shù)也十分有意義，除了能給顧客帶來新奇體驗、提供便利性以外，事實上店鋪通過客戶代表直接介入了顧客購買旅程當(dāng)中——店鋪可以通過魔鏡為顧客提供直接的建議，比如把另一套更適合的衣服視覺化地推送給顧客。

此外，魔鏡可以通過攝像頭收集顧客信息，進(jìn)而分析顧客的店內(nèi)購買行為，這對于更好了解顧客，建立長期關(guān)系有著巨大作用。

另一項技術(shù)稱為“充電點(ChargeItSpot)”，目前尚未在馬庫斯百貨使用，只是在其旗下的古德曼百貨(Bergdorf Goodman)中使用。使用方法是幫助顧客在35分鐘內(nèi)給手機(jī)充電——當(dāng)然，手機(jī)要放在一個特定的充電點——其核心思路是，由于沒有了手機(jī)的干擾，顧客就會更留意店內(nèi)的商品，也會停留更長時間。

目前，平均每天有40人會在古德曼百貨使用這項服務(wù)，而且從實踐來看，當(dāng)顧客放下手機(jī)后，他們確實會在店內(nèi)停留更長時間。因此，馬庫斯百貨也在考慮將此項技術(shù)從古德曼百貨引入自己店中。

對于一個零售商來說，短期銷售額很重要，但是更為重要的是長期地應(yīng)對環(huán)境的變化，因此零售商必須在創(chuàng)新方面進(jìn)行長久的投資，那就是用各種方法來理解顧客的變化，進(jìn)而滿足新的需求。

因此，在大環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)首先要做的就是內(nèi)部組織架構(gòu)的優(yōu)化，然后才能將各種線上、線下的創(chuàng)新思路進(jìn)行測試，乃至最終在所有店鋪中進(jìn)行推廣。

(聯(lián)商網(wǎng)專欄作者王子威)