從高管資歷上而言，Dmall(多點)簡直是銜著金鑰匙出生的創業公司“富二代”。

Dmall創始人、董事長是劉江峰，在華為工作達20年，曾歷任華為固網產品線總裁、移動產品線總裁、華為移動產品線第一代主管、華為全球交付總管、華為南太平洋地區部總裁，是現在華為移動產品線銷售額能高達150—200億美金，華為榮耀手機能從1億銷售高達30億美金的“功臣”。Dmall的創始人還有耶魯大學博士林捷，以前專注在互聯網領域，開始在易迅，易迅被騰訊收購后又并入京東，林捷從京東到了Dmall。Dmall的CTO是清華大學博士韓鑫，美國伯克利大學MBA，來Dmall之前是唯品會美國研發中心負責人。當然還有李文智，在華為工作18年，見證華為從一家民營公司成長為全球最大的電信設備和方案提供商。今年4月，這支精英創業團隊帶領Dmall贏得1億美元的天使輪投資，創下創業融資的天價，引得市場對這家初創型公司的高度聚焦。在包括京東到家、即買送、社區001等針對線下實體超市O2O配送的“跑腿公司”集中涌現的今天，有了融資“開門紅”的Dmall能走多遠?熱潮泛起的“商超+互聯網”到底能產生什么樣的化學反應?“跑腿公司”們的興起到底是能幫助傳統超市轉型還是帶來顛覆?7月10日，中國商報記者借2015億邦產業O2O峰會之際，在廣州專訪Dmall聯合創始人李文智。

“商超+互聯網”都還“趴在地上慢慢走”階段

Dmall的商業模式非常簡單，就是把顧客家門口附近的連鎖超市的貨物搬到網上去，同時提供一小時到家的配送服務。在李文智看來，這種商業模式對連鎖超市而言是“零成本”，且沒有風險地獲得電商的能力。但他認為，Dmall模式不是“互聯網+”，而是“商超+互聯網”。

中國商報：“商超+互聯網”能產生什么樣的化學反應?

李文智：現有電商有兩種形態，分別是阿里巴巴的電商平臺模式以及京東的網上商城模式。阿里淘寶的模式在于“長尾效應”，但淘寶模式的軟肋一是不交稅，二是質量管控難;京東模式是為滿足顧客體驗導致自建倉儲物流，導致成本高企。Dmall的模式在我們看來是中國電商的第三種形態——分布式電商。Dmall的分布式電商模式首先是承認傳統的供應鏈體系是高效的，也承認傳統的商超在商品管理、質量控制等方面是有價值的，Dmall通過給傳統商超提供“+互聯網”的服務，使得消費者能在家門口體驗線上線下完美的購物體驗，生活場景變成“分布式的電商”，包括線下比價、線上購買等。這是一種新的業態。而這種業態未來能走多遠?我個人感覺都需要時間。

中國商報：在Dmall創辦前，國內比如在北京就已有即買送、京東到家、社區001等都是基于跟實體超市合作的O2O配送企業，當然Dmall的時間門檻更低，目前實行的是“1小時送達”，除這點之外，Dmall有何差異化的優勢?

李文智：實際上大家都還處于“趴在地上”慢慢走的階段，行業還沒到競爭的階段，都還在找(路)，探尋這樣的模式能不能成功。這樣的模式是需要試的。這樣的模式確實和阿里京東等純電商平臺不一樣，這也是為什么劉強東有了京東商城以后還要做京東到家的原因。

中國商報：Dmall截至目前的線下拓展進展如何?

李文智： Dmall自3月31號試運營來，業務已開展到北京、杭州、天津，最高日銷售額超過1000萬，現在平時穩定在500萬左右，周末1000萬。在服務地域上，目前業務已開展到北京、杭州、天津，在北京與物美、美廉美等超市合作，已實現北京六環以內以及燕郊的全覆蓋，7月底將進入上海、深圳等市場。Dmall和線下超市的合作方式有兩種：一種是簽普通合作或限年獨家，另一種是超市入股Dmall做戰略合作，后一種靈活控制。對于合作對象，Dmall趨向選擇有知名度的超市簽約，門檻是有一定體量，而非小賣部。

中國商報：Dmall承諾“1小時送達”的物流配送服務在內部如何構建和實現?

李文智：現在Dmall是自建物流模式，主要為做好消費者的體驗。在未來高峰時期，Dmall可能會開放合作伙伴，但還會定位選擇專業的合作伙伴。我們不會做類似京東到家的模式。我們認為(眾包物流)是一個噱頭，京東到家其實也主要是靠自建物流。

如何實現“1小時送達”?以北京為例，Dmall已在合作的連鎖超市里“配套”超過120多家“電商小屋”。“電商小屋”的職能是在超市“做地推”，同時網上下單以后去超市揀貨，完成最后一公里的配送。在服務半徑上，每家“電商小屋”覆蓋周邊3-5公里。

中國商報：類似Dmall交場租進駐實體超市門店的模式意味著投資不菲，如何消化巨大的場租成本?

李文智：因為跟超市是戰略合作，所以租金都不是特別高。這個模式最大的好處是建立和消費者的信任。很多跟Dmall類似商業模式的企業的做法是派幾個人站在超市門口，后者可能不太容易建立和消費者的信任。什么叫消費者體驗?是服務中方方面面的感覺，包括品牌、每一個配送源，送到用戶家里的禮貌程度。“電商小屋”有投入，但愿意去做投入。現在Dmall的規則是消費59元以上、20公斤以下免費送貨到家，未來有可能會調整。Dmall現在每單成本大概是5元錢。

中國商報：提到消費體驗，Dmall相對競爭對手有哪些不同的東西?

李文智：對于Dmall來說，分布式電商模式可以帶來更多的擴展和交叉銷售，并以此進行更為精準、成本更低的營銷行為，以及更高效、快速的庫存周轉。比如通過背后大數據對消費者行為的挖掘，包括和消費者的溝通“反向改善商業超市”，比如超市進什么貨;反過來也能給消費者提供更好的服務。在傳統商超行業，1.0時代是日雜店為主，2.0是連鎖超市，特點是質量好，價格低，3.0模式是社區便利店。但在商業超市買可樂跟社區便利店的可樂大約差5-8毛。在商超4.0的O2O時代，Dmall希望做到，用戶可以便利的同時擁有低價。

“傳統超市自建物流自營電商不可能成功”

Dmall在跟超市溝通的過程中承諾永遠不碰商品，只做平臺倒流以及配送。為什么不碰商品?李文智說，一旦碰商品就會變成類似京東需要自建倉儲自建物流的重資產模式，成本不可能降下來。

中國商報：實際上，互聯網時代下電商興起后，從大潤發到步步高到沃爾瑪、家樂福，本土、外資、區域零售商超早已紛紛自建物流，推出自營電商平臺，傳統超市還有選擇跟Dmall合作的理由嗎?

李文智：傳統超市自建物流、自營電商的模式不可能獲得成功。傳統超市自營電商只能是“自身的補充”，自身訂單支撐不了運營成本，必須依靠線下給線上輸血，因此不可能實現盈利。

我認為包括1號店的模式都不可能成功，1號店現在已經出問題了。不可能成功有兩個原因：第一，在中國平臺型分布式電商，可能能容納2—3家，但是比如說飛牛網只做大潤發的O2O，一定就只是一個補充，不可能盈利;第二，是基因的差距;我以前在華為，榮耀是華為的互聯網品牌，華為內部還蠻開放，但即使這樣華為榮耀的手機還上不了華為渠道的柜臺。如果華為內部都有很多內部的阻力問題，無法想象其他傳統企業能避免。

中國商報：Dmall如何獲取客戶?

李文智：Dmall現在處于獲取用戶的階段，途經主要是兩點：第一和超市結成戰略合作伙伴，在起步之初超市會主動導流，比如允許Dmall在門店做地推，允許在收銀臺結帳的時候去轉換客戶;第二是做促銷、買用戶。但Dmall一直堅持一條“底線”——O2O不要燒錢燒得太厲害。“引流”也好，發展新用戶也好，不要成本太高，否則這條路走不長。Dmall三個月時，用戶已達120萬，但在每一個新用戶的成本上控制在個位數。

中國商報：Dmall 6月的銷售數據是2億元，現在已實現盈利還是在燒錢階段?

李文智：為什么融1億美金?主要是“拿來燒”。京東創立十幾年，到現在為止還沒有盈利。在今年把業務拓到北、上、廣、深以后，在今年年底和明年年初會有A輪的融資計劃，具體的估值看業務發展。到今年年底希望有3—5億元美金規模，融資的形式不一定是股權，也有可能是發債等方面。

中國商報：傳統超市對于Dmall的合作的態度、反映符合你們的預期嗎?

李文智：過去兩年三年，傳統超市出現關店潮，未來還會繼續產生大量的關店、閉店和商家整合，并購會大量發生，這是我們對商業的判斷。因此，傳統超市面對大的環境是比較糾結的。糾結在于一方面由于受到電商的沖擊以及同行業的競爭壓力，傳統商超希望“觸網”轉型求變;另一方面，傳統商超擔心與Dmall這樣的平臺合作后，會出現另一個類似京東的大平臺搶客源。

中國商報：這意味著，盡管Dmall這樣的平臺在物流、流量上有優勢，但是在供應鏈把控上和傳統商超相比處于劣勢。

李文智：Dmall提供的服務是用連鎖商超的價格去提供類似于7-11提供的便利性服務。Dmall是依托傳統的超市，就是用傳統超市的供應鏈。現在有很多公司用“互聯網+”的思路希望把所有中間環節打掉，實際上很難打掉中間環節。農產品、生鮮產品靠天吃飯，產品復雜，高端產品量又有限，這恰恰是Dmall走出電商第三條路的原因。

(聯商網專欄作者顏菊陽 作者系中國商報首席記者)