7-11已經(jīng)成為日本消費(fèi)文化的一個代表，但其實(shí)，他來源于美國。它的前身叫南大陸制冰公司，誕生于1937年，主要制造冰塊。后來為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，這家公司開始售賣洗衣粉、面包、雞蛋、酸奶等日常用品。十年之后，這家公司更名為7-11。這個名字的含義是，倡導(dǎo)一種早睡早起的生活，七點(diǎn)起床，十一點(diǎn)睡覺。
1970年代，日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將7-11引入到了日本，才開啟了7-11的偉大之路。
大約這個時候，鈴木敏文的生命開始和7-11產(chǎn)生了交匯。
1975年，7-11連鎖加盟店發(fā)展到69家，營業(yè)額突破了48億日元，更為可喜的是福島縣郡山市的虎丸店，創(chuàng)出了24小時全天候營業(yè)的業(yè)界新例；1980年，連鎖加盟店多達(dá)1000家；1984年，連鎖加盟店達(dá)到了2000家；1990年，連鎖加盟店翻了一番，達(dá)到4000家之多；1995年，連鎖加盟店超過了6000家；1999年，連鎖加盟店達(dá)到了8000家；2001年，連鎖加盟店發(fā)展到9125家……到了1989年，泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰時期，這家公司依然逆勢增長，鈴木敏文托管了7-11，成為這家美國便利店集團(tuán)的實(shí)際掌控者。
鈴木敏文是個有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，他不僅依靠伊藤洋華堂這個大財閥，而且也敢于和墨守成規(guī)的財閥做出變革的斗爭。那么，他究竟為何能讓7-11成為零售業(yè)的王者呢？讓我們慢慢分析一下他的經(jīng)營哲學(xué)，我相信，他的哲學(xué)不僅僅是對傳統(tǒng)零售業(yè)的反思與前瞻，更對電子商務(wù)領(lǐng)域有著借鑒作用，即使我的分析是淺嘗輒止的嘗試。
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鈴木敏文
第一，深入人心的用戶體驗(yàn)
鈴木敏文要求每一個管理者要對每一種產(chǎn)品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進(jìn)行服務(wù)方面的培訓(xùn)，讓他們給消費(fèi)者最好的體驗(yàn)。比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的那種盒飯好吃。
這對很多企業(yè)來說是難以想象的，就好比你去索尼的柜臺問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為，給客戶好的服務(wù)才能讓獲得他們的認(rèn)可。他自己也善于聽取消費(fèi)者的意見，比如，有個顧客給他寫信，說價簽標(biāo)錯了，但員工當(dāng)時態(tài)度不太好，只是冷冷地說，標(biāo)錯了，不是這個價格。
鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯必須道歉。
鈴木敏文的確對大部分產(chǎn)品有著驚人的了解，而且他倡導(dǎo)一種新的生活方式來改善用戶體驗(yàn)。比如說，經(jīng)過證明，桃子放在冰箱里三個小時之后的味道是最甜美的，于是，他就在店鋪里張貼海報，告訴消費(fèi)者7-11的桃子舉世無雙；大米也是如此，長時間存放大米會影響口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消費(fèi)者每次購買都要適量。
7-11很多產(chǎn)品是供貨商提供的，并沒有寫明使用方法。針對這樣的產(chǎn)品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費(fèi)者提供使用的方法。
比如，他們曾經(jīng)售賣一種方便面，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結(jié)果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個小告示貼在方便面的包裝上，告訴消費(fèi)者怎么泡。
還比如說糖果，每次有新產(chǎn)品來，鈴木都會要求員工觀察，糖果幾天會化開。然后提示消費(fèi)者要在幾天之內(nèi)吃完。
我不得不欽佩日本人對服務(wù)的追求。那些整日叫囂用戶體驗(yàn)的公司，應(yīng)該面對蒼穹、捫心自問，能否做到7-11對用戶的真正體貼，哪怕只做到10％也好。
第二，防止銷售額至上
這一點(diǎn)非常重要，可以說，正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓7-11安全渡過了泡沫經(jīng)濟(jì)，并且逆勢增長。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時候，銷售額自然不用費(fèi)勁兒就能隨勢而漲，但到了低迷時期，提升10%銷售額都極為艱難。鈴木敏文的策略是，注重利潤率的增長，減少庫存。“剔除銷售不好的產(chǎn)品，只賣那些好的產(chǎn)品，所以我們必須用嚴(yán)苛的目光來審視庫存。”
其實(shí)鈴木敏文沒有什么特別好的方法，就是“審視每一件商品，仔細(xì)思考。”他要求每一個店員都要匯報每一件產(chǎn)品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了“單品管理”的概念，這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，但的確能提升利潤率。
鈴木敏文還指出，除了控制數(shù)量，更要緊的是提升產(chǎn)品的品質(zhì)。他舉了一個例子，比如7-11不斷更新紅酒杯的樣式，有店員說，附近的很多人都買過了，為什么還要更新？鈴木敏文的回答是，只要產(chǎn)品好，一定會有人重復(fù)買，不斷更新的。事實(shí)也是如此。
鈴木敏文對單品的管理讓人發(fā)指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時候，味道相當(dāng)一般。鈴木敏文讓負(fù)責(zé)紅豆飯的員工進(jìn)行了仔細(xì)調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)，紅豆飯用蒸籠蒸才會激發(fā)紅豆的香味，而當(dāng)時店里都是用水煮。于是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購置了大型蒸籠，一時間，日本大街小巷都是紅豆味兒。
在產(chǎn)品關(guān)注方面，還有個故事能引人深思。當(dāng)時，有個高管向鈴木敏文推薦新業(yè)務(wù)，他說，零售業(yè)現(xiàn)在幾乎飽和，要想持續(xù)發(fā)展，就要進(jìn)入新的領(lǐng)域，比如開個飯館啥的。鈴木敏文問他，你吃過7-11的便當(dāng)嗎。那哥們說，沒有。鈴木訓(xùn)斥他說，如果連自己的產(chǎn)品都不夠了解，不想著提升已有業(yè)務(wù)的品質(zhì)，即使讓他干了新的行業(yè)，也肯定不會成功。
第三，嚴(yán)苛的管理
咱們說了單品管理，而在日常管理上，鈴木敏文也從不妥協(xié)。他專門印制了“工作計(jì)劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事，計(jì)劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計(jì)劃用直方圖的形式在表中體現(xiàn)出來，直方圖的起點(diǎn)和終點(diǎn)分別表示工作的起始時間和結(jié)束時間，工作內(nèi)容填寫在直方圖的中央；工作項(xiàng)目有清掃、訂貨、檢驗(yàn)商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報刊退貨(這是7-11惟一可以退貨的商品)、補(bǔ)充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報，還有“空閑時做其他事”、“下班后到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種指示和提醒語……他十分重視事后的檢查與評估，專門頒行了“工作檢查表”，列出所有作業(yè)項(xiàng)目，每個店員對照各個項(xiàng)目的要求檢查自己的執(zhí)行情況;這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進(jìn)行；“工作檢查表”由本人和其他相關(guān)人員分別填寫，采用“0”和“X”標(biāo)度實(shí)行兩段式評估，或者用1～3標(biāo)度實(shí)行三段式評估，也有的用1～5標(biāo)度實(shí)行五段式評估……為了規(guī)范結(jié)算時的待客行為，他專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結(jié)算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結(jié)帳；確認(rèn)顧客預(yù)交款時，在未完全算完帳之前，不能把預(yù)交款放進(jìn)收款機(jī)；在顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”；顧客等待時，一定要說“讓您久等了”；只有一個人結(jié)帳，而有很多顧客等待時，要向同事高喊“請給顧客結(jié)帳”；當(dāng)很多顧客在另一處等待結(jié)帳時，要說“請到這邊結(jié)帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……
他根據(jù)自己多年的經(jīng)驗(yàn)，把他的管理哲學(xué)命名為“假設(shè)與驗(yàn)證”。這并不是一個什么玄妙的哲學(xué)，比起“敬天愛人”來更加淺顯易懂，但很少有人能在實(shí)際工作中靈活有效地運(yùn)用。
我們試著從7-11訂貨系統(tǒng)來驗(yàn)證一下這個簡單的理論。鈴木敏文認(rèn)為，持續(xù)關(guān)注才會有假設(shè)誕生，才能得以驗(yàn)證，而持續(xù)關(guān)注的核心是專業(yè)體系。比如，他先假設(shè)，7-11里賣的米飯和飯團(tuán)是不同種商品，所以需要不同的專業(yè)人士來管理訂貨體系。這些專業(yè)人士的任務(wù)就是驗(yàn)證數(shù)據(jù)的可靠性，從而提升品質(zhì)。
基于這個思想，7-11里都會有6、7個店員負(fù)責(zé)訂貨，他們不僅要關(guān)注單件產(chǎn)品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個時段來分析貨品流轉(zhuǎn)。
這個思想的進(jìn)一步升華，體現(xiàn)出鈴木敏文對于數(shù)據(jù)化的獨(dú)特觀點(diǎn)。在零售業(yè)，曾經(jīng)有人提出過開辦無人管理超市的想法，也就是說，從進(jìn)貨到銷售，都實(shí)現(xiàn)無人化管理，數(shù)據(jù)都基于POS機(jī)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。
鈴木敏文對這種想法不屑一顧，他堅(jiān)持認(rèn)為，POS機(jī)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，都需要人的掌控才能煥發(fā)生機(jī)，單品管理才能讓商品和服務(wù)具有靈魂，打破消費(fèi)者的疲倦感。
伊藤洋華堂每周高層都會一起午餐，吃食是從一家高級餐廳定來的外賣，味道不錯，但吃的次數(shù)越多，大家就越覺得乏味。鈴木說，這就是消費(fèi)者的疲倦感。他以為，就食品來說，要考慮大家不同的口味。很多店鋪認(rèn)為，涼面這東西適合夏天吃，清爽可口，童叟無欺。但很多商家沒想到的是，天冷的時候，吃慣了那些暖心暖胃的食品，偶爾也想吃口涼面去去火。這就跟大冬天的很多人吃冰激凌一個道理。
所以，驗(yàn)證假設(shè)這個理論的核心，其實(shí)還是從消費(fèi)者出發(fā)，不放過任何細(xì)節(jié)。
第四點(diǎn)，關(guān)心那些看似沒用的東西
比如氣溫和天氣的濕度。鈴木以為，這些看似與事業(yè)無關(guān)的事情恰恰能發(fā)現(xiàn)人們生活方式的改變。其實(shí)這個觀點(diǎn)真的很簡單，比如天氣變冷了，大家就要開始喝熱咖啡;天氣熱的時候，人們就需要喝涼爽的飲料。但能做到這一點(diǎn)其實(shí)也不容易。鈴木敏文要求店長每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度是多少，下周呢，下個月呢，全年呢……
（來源：i黑馬 作者：陳偉）
