不管時代如何變遷，核心是我們能夠做出正確的重點選擇，踏實的做事，從而尋求未來的能力。因為今天很多時候，我們發現探究常規的營運質量提升，已經沒有人再有興趣，似乎也不會有什么效果。回歸零售本質，說容易，怎么做也知道，只是沒什么激情去做。

可能離不開傳統的內容，披上了新穎的外衣。有沒有一種新的選擇或表達，能夠支持我們去做出改變，全新開始？

一、科技零售將成為常態，是否產生效率來自于競爭價值

零售技術的運用驅動改變著一切，衍生出不同的商業模式，“羊毛出在狗身上，豬來買單”令人向往。未來，當所有的店鋪都開始OTO、LBS服務、射頻條碼、手機支付、SCRM、智能終端等等的時候，我們的零售業的核心競爭力是什么？電商的模式終究會成熟，硬軟件會接近一致，OTO的同質化也會到來。那時，顧客的需求要從哪些領域進行滿足？

雖然今天，零售的科技運用還迭代在單點上，但科技將解決零售業的麻煩毋庸置疑。為此還需要一大批烈士去嘗試，沒有人可以一開始就站到巨人的肩膀上，硬件可以很快應用，但軟件的積累必須企業親自長大。

企業必須規劃自己的零售技術運用：

一要有自己的零售科技規劃，明白自己在幾大領域進行務實運用，不冒進，也不因技術噱頭而沖動；

二要有自己的技術迭代計劃，明白從哪些效率環節開始；

三是配套自己的投資計劃，明白的資金投入及回報預期。

科技只是工具，實際的效率才能成就企業的比較競爭優勢。像步步高，提出了令人欽佩的五大平臺，但實際的效益，還需要步步高營運質量的提升。今天，科技運用與否可以體現效率優勢，而未來，持久的卓越營運才能成就企業領先。因此我們現在要做的，應用零售科技，積累卓越營運能力。

二、消費者的高頻零星購買成為消費常態，便利、個性小店生命力更強

不去講需求的類型，我們從消費需求的量來分析，以家庭生活為背景，一種是大量購買，它體現的是需求的綜合性；一類是零星購買，體現的是便利性；商業的發展和商品供應的豐富化使得消費者的大量購買分解成為零星、多頻的購買，這其實也是大賣場客群越來越少的原因之一。從這一角度講判斷，未來，小型專業門店生命力可能更強。這大概是如今便利店成為OTO香餑餑的原因，但是未來，我更看好專業品類店的OTO，因為便利店，從滿足欲上講，沒特色，沒感覺，而專業品類小店，可以有個性服務和個性商品，有血有肉，這也是OTO專業化的必由之路！

因此，未來，以標準化運作的企業將面臨個性化的挑戰，因為消費者需要獨特、生動和內涵，萬達的盒子樓、大潤發等標準化的大賣場，也需要調整規劃。

三、回歸真實是商業的必然選擇

所謂滿足消費者需求，回歸商業本質，我更愿意理解為真實。

電商的迅猛發展是價格和效率的真實，品類專賣店是價格、口味、品種和滿足感的真實，永輝的生鮮，是回歸了生鮮鮮活的真實，品質的真實。從這一角度，百貨的虛高價格、超市相對呆板的標準化商品供應、購物中心餐飲扎堆的表現，都違背了顧客潛意識里那希望利益的真實，這在任何時代都是相通的。

拿我們每個人的心來說，違背真實的人、企業、品牌最后都會被拋棄，人們可以忍一時，卻不會忍一世，傳統零售業堅守二房東的策略和盤剝供應商的做法，也必將被市場所唾棄。當電商、OTO、移動電子商務、微信、穿戴技術、SOLOMOME、SCRM….天花亂墜的時候，只有消費者知道什么是最真實的。

站到遠處看看我們自己，我們會明白自己是否真實？

消費者是否對你的環境、服務、商品非常滿意？你的員工是否積極、團結、敬業、上進？你的企業目標是否明確、積極、創新？你的合作伙伴是否平等、投入、互利、共贏？如果不是，OTO都是扯犢子。我們不追求極端，應該80%有個樣吧，我們不追求全面，或者應該有個核心邏輯吧，沒這些，發展無從談起。

四、依照兩類商品特性建設商品能力

未來，未來零售業的競爭力將來自于“商品活力”和“體驗感活力”，體驗本質是嫁接在商品基礎上的延伸，有這一基礎，體驗才可以營銷出來。

商品活力來自于兩方面：

一是流行、新穎、活躍的個性商品；依賴于強大社會設計及制造能力的；第一類需要敏銳的市場嗅覺、把握流行、年輕、時尚、變化、創新，必須以變為核心，許多企業做的了一時，卻難有持續的機制。

二是精選的基礎標準化工業品；有賴于企業商品組織能力。第二類需要的是品質、選擇和規模，講究的選擇和精準。

拿零售業對標來說，更像日系零售和歐美系零售的表現，如同國民個性一樣，以超市來說，日資超市往往緊湊、豐富、色彩繽紛，歐美超市往往空間大，單品很有氣勢，很不相同的空間氛圍感和商品氛圍感。

中國可能會在兩種風格中做出平衡，即講究單品的豐富度，又有工業標準化商品的兩個沖擊力。事實上，兩種操作需要企業不同的能力。

對傳統零售業的挑戰，來自于變革企業與供應商的商品管理方式，需要從源頭控制商品的生產方式，大批量標準化商品比例需要壓縮，零售業的品類管理需要數據驅以動和設計驅動，講究快速的去庫存。從這一角度，超市需要調整某些品類的新品費收取方式，百貨不一定要管單品，但要記錄單品。

為此，企業要變革自己的采購組織，各大類采購分成兩類：

一是標準商品采購部

講求全系統統一,未來的立足點應當是爆品的組織和營銷；并且采購部要把銷售計劃、商品組織和營銷活動一肩挑。

這點很多人表示反對，但筆者認為這應該是未來超市零售業效率變革的關鍵。采購原來所為的計劃都是被動的，所為的營銷依賴的是公司的營銷部，新的組織效率逆轉為采購主導，營銷配合。

二是個性化商品采購小組

講究小批量、個性化、拼死創新，干掉自己！需要真正的買手，需要學習快時尚的“組成小組→競賽，優勝者獎，落后者小組解散→解散者重新組合小組”的循環方式。超市那種僵硬的全系統標準化的采購操作方式，可能難以適應個性市場的增量需求。其核心是要學習市場上專賣店的靈活度，以生意為王。

這種組織模式對傳統也是一種挑戰。要求企業的管理組織方式更加扁平化。說白了，公司建立直接聯系門店現場和采購小組的虛擬公司化運行機制，各小組選品自定、營銷自定、合作方式自定，公司只要一個銷售和利潤，配套規劃的變化，公司為各小組建立支持體系并不斷改進，可以不需要采購人員整天坐在辦公室，而是需要創新和大膽去闖。

很多企業在用大致相似的思路在進行企業管理，比如所有品類考核，基本是銷售毛利為主。比如超市生鮮，經營的真實是新鮮和品質，為此，需要企業各種條線的支持，而許多企業到最后考核管理的是銷售和毛利，新鮮和品質是附帶罵人時用的，所以很難依照個性化打造出商品活力。

五、業態規模建議以小專業，以小拼大，可大可小

變更了企業的商品組織形式，需要配套現場門店的規劃調整。不同規模的店鋪，表現重點應該有差異。在以商品為核心的情況下，我們更看好專業店和品類集合店的零售組織。

從規模上講，業態的經營表現建議如下：

超小店：品類專業店，經營商品和服務為核心，極致的商品品質或獨特個性。這類店淘汰更新特別快，眾多的殉葬者使消費者愉悅。

中型店：N個品類專業店+n個品類集合店+標準品類輔助，這其中有豐富的選擇。

大型店：大型主力店+N個專業店+N個品類集合店+N個免費體驗點；其中大型主力店本質仍專業店的集合。

從店鋪形態角度，需要進行新的規劃，尋求一種新的風格，不一定是高大上，但一定是新、奇、悅，空間感好。我主張超市只要有足夠的可能，就走集合專業店化。生鮮的經營，為什么不能讓水果、熟食和面包臨街化或交由專業店經營，賣場可以設置數個小區域化，小針織類、小文體、小雜貨全部線外專賣店化？

為此，企業的拓展，沒必要非要只立足于幾千方的標準面積，過去幾年我們講密集布點、圈地，今天，立足社區的“品類專業店+OTO”將會是新的圈地，并且我認為會比便利店或虛擬形象店更有生命力。拿一些區域超市來說，你在一座城市里有幾十家水果店、幾十家炒貨店，這不是拓展的成功嗎？未來大賣場被購物中心擠壓、社區超市物業難找的、便利店運作難度過大的情況下，專業品類店或小型品類集合店易進易退，應當成為超市發展的新方向。

總結一句話，筆者想探討實現商品與技術的緊密集合的、以專業營運為核心的、以“專業小組式采購+品類專業前場+OTO”的品類集合超市店，是否有運行的可能。