大賣場猶如過氣的明星正被轉型中的零售企業拋棄。在這兩年超市的關店統計中，大賣場業態頻頻上榜。越來越多的連鎖超市對增長無力的大賣場動刀。

追逐完大賣場這陣風潮后，超市大佬放慢了大賣場開拓的步伐，又奔向下一個掘金地。而這回的轉型動作并不是整齊劃一的，總體呈現購物中心化與社區超市方向發展。如何在跨界中既把握機會又保持適當的擴張步伐考驗著零售商的智慧。

大小之變

2014年超市業被業績下滑、行業低迷困擾著。超市拿出變革的方案來應對行業寒冬。

在關店改造的同時，人人樂把聚焦點轉向了社區超市。人人樂董秘石勇稱，今年人人樂已單獨設立了社區超市事業部，并將原大賣場事業部旗下不少小店改造為社區超市，目前人人樂擁有社區超市有6家。今后人人樂新增門店將主要集中在社區超市業態。

這不是孤例，華潤萬家意在搶占社區資源，計劃今年開設50家社區超市。百佳超市把新開超市重心從廣州的商業旺區、大型綜合超市轉向社區聚集的地帶。中百集團也瞄準了社區超市。

野心更大的超市則發展更加豐富的業態。

近日，沃爾瑪宣布首家購物中心在珠海開工建設。該項目投資6億元，為10萬平方米的社區型的中小型購物中心，同時將引進山姆會員商店珠海首店作為主力店鋪。沃爾瑪亞洲不動產有限公司總裁夏必得稱，從小規模的購物中心項目做起，能使購物中心的面積和租戶的數量及類型都更加與社區相匹配，最后沃爾瑪將根據消費需求、業績銷售等情況分階段逐步開發擴大規模。而這部分業務目前都是屬于由沃爾瑪全權持有的商業地產。

早在2011年11月，沃爾瑪就在香港成立了沃爾瑪亞洲不動產有限公司，主力發展以大賣場及山姆會員店為核心的商業地產。購物廣場項目由沃爾瑪亞洲不動產有限公司進行調研分析、拍板以及運營把控。

據了解，除珠海項目之外，沃爾瑪視察過多地項目，在湖南省、廣西壯族自治區、廣東省多地均開展著調研比較，較為成熟的候選項目另有3~4個。沃爾瑪在華購物中心的版圖雛形逐漸明朗。

區域零售巨頭步步高也發出信號發展購物中心。日前，步步高發布步步高商業地產產品體系“新天地”，計劃兩年內開13個，總建筑面積達617萬平方米。除了超市業態，步步高旗下還有百貨、電器城、快時尚服裝、餐飲、娛樂休閑等自有零售業態，這些都可以納入購物中心項目當中。

外資零售企業歐尚和永旺也在悄然布局商業地產。據了解，永旺計劃在2016年底之前在中國新設15家大型購物中心，將總量發展到20家。

大賣場使命完成？

一方面大賣場業態式微，另一方面商業地產和社區商業還在快車道上行駛。零售企業不約而同地迅速轉換車道。

在今年上半年的閉店榜單中，大賣場的比例居高不下，沃爾瑪關閉了9家門店，樂天瑪特關閉5家門店。人人樂在過去兩年關閉10家門店，今年下半年將繼續關停10家左右的門店。

人人樂董事長何金明道出了傳統零售企業的壓力：“傳統零售業的大賣場業態已經進入拐點期。成本上升過快，包括高人力、高租金、高管理費用，此外在營收增長上，同時遭受了快速增長的電商的挑戰，這種挑戰在一線城市已經凸顯�！�

值得注意的是，銷售額連年增長的電商已經威脅到大賣場的生存狀態。消費研究機構凱度(Kantar Worldpanel)的數據顯示，去年國內消費者從電商渠道購買快消品的比例達到30%，比2011年提升了12個百分點。其中一線城市的滲透率更是高達46%。

北京財貿職業學院商業研究所所長賴陽表示，大賣場原來的優勢是一站式購足，價格便宜而且東西齊全，但是當電商日益強大，消費者購物的時間和空間障礙都被打破了。大賣場此前賴以生存的優勢被大大削弱。

大賣場的客流除了被電商吸引了一部分外，還被購物中心和社區超市分流了部分。所以一些傳統零售企業順藤摸瓜，開啟了購物中心化和社區化的道路。

上海尚益咨詢公司總經理胡春才說：“一些貼近社區、面積相對較小、重點解決消費者一日三餐的社區商業和便利店業態在未來相對日子好過一點;此外，體量較大，集合購物、娛樂等多種功能的購物中心由于具有較強集客能力，在未來有較好的發展潛力。”

據中國連鎖經營協會的統計數字顯示：由于投資商業地產的利潤率遠高于零售業，加之店鋪租賃成本的連年飆升，國內零售企業超過半數都涉足商業地產。

中國購物中心產業資訊中心主任郭增利指出，超市轉型做購物中心，其塑造的品牌形象可提供信任保障，此前積累的商業經驗可應用于今后資源的整合。超市能夠以消費者需求為導向，提供消費者需要的服務，而不是只看投資收益比。超市經營購物中心比投機的開發商理性，不會輕易被租金牽著鼻子走。

沃爾瑪提到的社區購物中心還有足夠的空間待開發。據北商商業研究院發布的報告顯示，社區商場在餐飲、超市便利店、生活服務等八大業態中排名墊底，僅占0.58%的比重。社區購物中心基本屬于開發的空白地帶，屬于最稀缺的社區商業業態之一。

郭增利告訴記者，社區型購物中心市場非常大�，F有的購物中心大多定位高端、時尚，而不是生活化的購物中心。社區購物中心所針對的消費者粘性比較強。

跨界的挑戰

不過，習慣于經營大賣場業態的超市要轉換頻道發展購物中心或者小業態都不是一件容易的事。

有業內人士對于零售巨頭跨界商業地產開發表示擔憂，從零售業到商業地產領域，畢竟是轉型到一個復雜的行業，從團隊構成到操作模式沃爾瑪都面臨全新的搭建，諸如招商資源的積淀、商業地產項目投入資金大、培養期長等問題未來都將考驗沃爾瑪中國地產團隊。

郭增利表示，管理購物中心和管理超市商品是不一樣的，超市主要做單品經營，而購物中心主要做品牌和店鋪管理。

近年來商業地產泛濫，顯著的問題是存量過多。據中購聯行業研究報告資料顯示，至2013年底，中國購物中心的存量已經達到3450家，中國購物中心的增長區間，從每年開業200~300家提高到現在的200~400家，到2015年中國購物中心的總量將達到4000多家。并且購物中心化也是許多百貨業轉型的選擇。

許多購物中心千人千面。近年來業內提出解決同質化的手段多為增加餐飲業態和體驗業態。郭增利認為，這可能會形成新的同質化。購物中心差異化應該體現在個性上，能夠滿足服務區域內特定的消費需求�！氨热缭谔囟▍^域，某類街邊店有很個性化的品牌，很對當地市場的胃口，這些個性化品牌完全可以進入購物中心當中。”

類似于步步高在三四線城市發展的企業雖然避開了激烈的一二線城市，但并不意味著機會更多，反而凸顯了消費力的問題。郭增利分析，表面上看三四線城市競爭沒那么激烈，但三四線城市消費能力有局限，很多城市只留下老人、婦女留守，整個城市的生活定位不是偏享受型的，而屬于溫飽型的基本型的，這對于購物中心而言也是挑戰�？傮w來說，三四線城市投資小，回報、租金比較低。

即使是轉型為面積更小的社區超市，傳統零售企業也并不一定能玩得轉。沃爾瑪此前上馬社區型超市，但最終折戟沉沙。郭增利認為，在中國有種誤區：認為社區商業因為小所以更好做，實際很難做。如果是單槍匹馬進入社區，這意味著用單個品牌去爭取市場，依賴一個店成為業績發展的支撐點，就要注意品牌與品牌之間形成完整的系統。但用購物中心的理念打造社區商業，靠業態組合去爭取市場，可能會更輕松點。

賴陽提醒道，并不是購物中心或者社區超市的業態比大賣場更好。大賣場也并非轉型購物中心就一勞永逸。傳統零售企業轉型需要提供一種網絡不能替代的服務價值，是否顯示了其獨特價值，是不是消費者所需要的。
（來源：中華合作時報·超市周刊　作者：蘇暢）