傳統商業經歷了三次大的浪潮：百貨、超市、連鎖。到上世紀90年代中期，互聯網快速普及和移動技術的突飛猛進的應用，形成了第四次商業浪潮：電子商務化。一大波傳統超市紛紛開啟線上平臺，然而效果究竟如何?　

　　沃爾瑪

　　2007 年，沃爾瑪開始在中國開展電商項目，并確定了滿 40 元可免費送貨的政策，但該項目很快就無疾而終。

　　2011 年 6 月 27 日，沃爾瑪宣布將在上海設立沃爾瑪電子商務中國區總部，全面負責其全球電子商務在中國市場的運營。45 天后，這家全球最大的零售巨頭與 1 號店簽署戰略合作協議，并購入 1 號店少量股份。

　　2012 年 2 月 20 日，沃爾瑪中國選擇了間接的電商路徑，宣布對 1 號店進行增資，將持股比例從 20% 提高至 51%，取代中國平安成為 1 號店的最大股東。但從目前的情況看，難有起色。

　　點評：另辟蹊徑

　　作為全球最大的線下零售集團，沃爾瑪在中國線上的發展面臨諸多水土不服，與其本土的輝煌差距甚遠。為此，沃爾瑪在繼續嘗試在中國線上零售經營模式的同時，另辟蹊徑，收購相對成熟的線上超市“1 號店”，為進軍中國線上市場謀篇布局。

　　美廉美

　　2010 年，美廉美網上超市開始試運營，上線之初高調推廣 M2S 模式，M2S 模式是指用戶可以在線上免費開店，由美廉美提供貨源和配送，用戶可以體驗一種娛樂式的電子商務樂趣。半年后停止運營。

　　點評：生不逢時

　　M2S 模式即超市社區化電子商務，是基于 SNS 模式，融合了 B2C/C2C的商業理念建立。這個模式聽著很美好，但時機未到，使得美廉美的供應鏈很難支撐。

　　或許在不久的未來，會有一個 M2S 模式成功的商超案例。

　　麥德龍

　　2011 年 10 月，何哲偉擔任麥德龍中國區總裁兼首席執行官，這位新 CEO的上任被認為是麥德龍中國正式布局在線業務的轉折點。

　　隨后，麥德龍入駐天貓商城，原計劃以批發為主，但最終也向個人用戶開放。直面 B2C 業務，讓何哲偉在總部的壓力陡增。

　　2012 年 5 月 7 日，麥德龍宣布其 B2B 網上商城正式上線。麥德龍方面稱，未來將主要以自建物流系統和門店進行全國配送。

　　2013 年7 月，麥德龍天貓店停業，自建商城縮小配送范圍。個中緣由不得而知。

　　點評：事與愿違

　　在中國，麥德龍除了純粹 B2B 之外，也開始正式直面 B2C。但這種與企業調性不合的行為，讓高層備受壓力。為此，麥德龍嘗試了多種電商方式，寄希望于通過交出滿意的答卷來獲得認可，甚至不惜重金聘請電商資深高管掛帥征戰。但目前看來，結果并不樂觀，或許麥德龍會成為一個高投入低回報的典型案例。

　　永輝超市

　　2013 年 4 月，永輝超市推出生鮮電商“半邊天”，配送江浙滬地區，提供貨到付款。但不足兩個月，“半邊天”便從官網撤下，目前已無法訪問。

　　點評：曇花一現

　　對于線上零售而言，配送環節是一個無法回避的環節，而零售的配送恰恰不是超市的核心能力。永輝超市上線之初，便選擇從生鮮入手，這便意味著需要擁有冷鏈物流，讓原本就有難度的配送環節難度更大。而且，超市的低毛利也很難支撐生鮮的線上零售。

　　或許永輝超市并沒有看清自己的優劣勢，以及線上零售所需的各個環節，才使得“半邊天”如同曇花一現。

　　大潤發

　　2014 年 1 月，大潤發投資的飛牛網正式上線。

　　大潤發董事長董明端親自負責，第一期投資 1 億元，與想打造全球電商的Uitox 的謝振豐合作，商品全部自營，以快消、家電、時尚、百雜、母嬰和進口作為飛牛網的六大戰斗品類，集中整合資源，統一入倉和配送。

　　點評：求同存異

　　作為后起之秀的飛牛網，以獨立子公司的形式存在，傳統業務與電商業務互不干涉。董事長黃明端親自掛帥，讓飛牛網既不受原有傳統業務的挾持，又能從集團層面得到足夠而順暢的資源支持。飛牛網和大潤發正在經歷著一個求同存異的過程。
　　（來源：《天下網商•經理人》8月刊 作者：周麟）