#觀點約架#“親生子”未必都孝順

　　——業態自有品牌的悲歌

　　百貨業目前有兩種自有品牌，也有人把他稱之為兩個“親生子”。一種是商品自有品牌，這個孩子人們比較熟悉。盡管業界有人說，開發自有品牌是方向，也有人喊，且慢行，前面有陷阱。可謂：貶褒不一，莫衷一是。對此，本文不去深入探討。

　　另一種是業態自有品牌。也就是新手入行，不是整體引進成熟的或具有知名度的商家，而是自立旗號，祈求殺出一條血路。雖然他常常出沒于大家身邊，可人們對此并不太留意，也不算熟悉，更不以為這也是一種自有品牌。

　　這樣的新手，往往大多有房產開發商背景。雖然沒有多少行業經歷，卻多了幾分虎氣乃至霸氣。就像一個初生牛犢那樣，敢與老虎和獅子一試高下和身手。

　　這類人，所以肯花力氣，鐘情“親身子”，而不是招進“養子”和“養女”，主要考慮兩個因素。一是自立旗號，把商戶一家一戶分散招進來，眼前收益要比整招一個大商家高，而且不是高一點。這就是所謂的效益好。二是企業形象好。由開發商(或大房東)華麗轉身為零售商，不僅成了一個新的公眾企業，還為自己多角經營添了一條后路。

　　按說，這種思維路線無懈可擊，乍一聽也合情合理。

　　可實踐中為什么老是被碰的灰頭鼠臉?有的干脆在賠得一塌糊涂后，關門了事呢?

　　其實，要回答這樣的問題，不能籠而統之，大而化之，更不能一刀切式的說，親生子就一定比養子更孝順。

　　根據我們多年實戰在市場最前沿的體會來看，新入行者能不能做業態自有品牌，取決于兩個節點。一個是市場的行業競爭發展到什么程度，一個是對自有品牌內在規律的把握與認識。

　　從城市的規模與級別來看，省會城市和地級市的百貨業態，目前市場發育比較充分，業內競爭已殺成一片紅海。對于一個新入行者來說，靠自豎旗幟，自己招兵買馬，不但要體會海水不好喝的滋味，而且被波濤淹沒，通常是大概率事件。

　　而在縣一級的市場內，自有品牌勝出的機會相對較大。除了極少數縣域外，競爭對手大多弱小，經營水平普遍較低。只要悉心操作，總能找到項目成功的幾個支撐點。

　　如果上面說的是外部環境，那對建樹商場自有品牌的預期和目標，就屬內在環節。而恰恰在這個關口上，大多拔苗助長，急于求成，最后摔了跟頭。

　　就拿王健林的萬達百貨和宗慶后的娃歐商場來說，他們的經濟實力不可謂不大，起點不可謂不高，管理團隊不可謂不夠格。那為什么萬達百貨成了萬達廣場的唯一賠錢貨?而且放言，如果在限期內達不成目標，這個自營模塊有可能被取消?

　　一個娃歐商場，宗慶后投入17億，雄心勃勃，要創新業態模式。自己親自帶隊到歐洲各地路演招商。結果，經營方面首戰告敗，自己也坦承走了很多彎路。好在哇哈哈財大氣粗，賠他個10億，20億也沒啥。傷不了筋，更動不了骨。

　　而對于我們更多的新進入者，有多少人愿意去做賠錢的買賣?又有多少人動輒能賠得起幾千萬乃至幾個億?

　　大老們遭受挫折，唱出的不是凱歌，而是悲歌的原因，盡管眾說紛紜，一言難盡。但與他們對市場競爭估計不足，對百貨業的投入與產出過于樂觀，對業態培養期的耐心顯然不夠，有很大的正相關關系。

　　了解別人摔腳的根源，正是為了自己少摔跤，或不摔跤。

　　把話題收攏回來，集中到業態自有品牌這個點上，大致可以歸納如下三點建議。

　　一、對于新手來說，省會和地級市市場不太適合做業態自有品牌。無論是自己開發或租賃的單一商場，還是商業綜合體或城市綜合體。特別不適合規劃成主流購物中心。

　　二、大多數縣級市場，有實力的投資者，可以尋找市場的薄弱點，大膽的高舉旗幟，一路向前。

　　三、自有業態品牌的租金回報或聯營回報，光看計算器下的數字，難免讓人兩眼發光。實際上期初操作下來，不僅會有20%左右的泡沫被擠出，而且，日后還會面臨被行業踢出去的風險。那時，在“親生子”面前，除了祈求更孝順的目標被泡湯，結果，還徒添了煩惱，徒彈了悲歌一曲。