年度規劃之際，前所未有的感覺到難，似乎有很多路要走，很多路可走，但感覺無法下手。電商沖擊、成本上漲，壓縮了企業的利潤空間，日子很難過。新年度的思考，實質上是圍繞“再發展，好生存，有超越”的目標而來，在已有的運作體系上，再次思考我們新的市場空間在哪，再發展的機會在哪，消化成本的措施是什么，本質，可能并未脫離商業價值鏈的需要。

一、消費需求點在哪，服務滿足應該在哪。

1、抵御電商

為什么電商會有這大的沖擊？先來看看電商對實體品類的沖擊波：

因為電商的全渠道、全時段的方便性，更重要的是滿足了消費者選擇的豐富性、比較安全感、價格透明度。網購目前的沖擊越來越深，目前已經全品類覆蓋，只不過渠道比例不同。事實上顧客也在分品類進行渠道選擇，從各個品類來說，實體店與電商的改進能力決定了該部分品類購買渠道的差異和未來。

實體店及電商顧客簡要比較

從上述角度看，越是體驗類商品，實體店的機會越多，未來也將無法替代。生鮮始終是無法回避的選擇，其次是體驗類商品及體驗類服務，第三才是附帶的商品功能。從這一角度，實體商業的未來在于創造體驗+生鮮+基本商品服務，主要應通過體驗提升顧客粘性。抵御電商，更多不妨是企業自身的提升。

2、提升顧客體驗

體驗是什么？實體店如何打造體驗？

體驗應該有幾個維度和層次：

一是滿足即時生理需求或無法虛擬化的真人參與的商品與服務，如吃飯、理發、按摩等真人互動等；

二是真人互動的感受。體現為五覺的差異化愉悅刺激。視覺沖擊、聽覺感動、嗅覺吸引、味覺愉悅、觸覺互動。從零售業標準化思維來看，實體零售業可以調動的是視覺、嗅覺、味覺和觸覺互動，主體以視覺和味覺為主。

Ø  視覺沖擊：夸大美陳、實景布置、動態組合、炫彩光影等方式；

Ø  社交互動：活動組織、創造對話平臺、節日主體；

Ø  藝術形式：喜劇、歌舞、文藝、繪畫等形式；

Ø  科技運用：光影技術、自動化技術、高科技元素等；

Ø  服務感動：持續性對顧客特殊需求、特殊關懷等超越對手。

三是變化和新意。人們對體驗的追求具有變動性和時效性，久了會倦。經常性的互動也是體驗的重要方面。

為此，企業有足夠的組織及機制保障顧客體驗源源不斷的產出，這也是一個大的難題。

3、創造便利

所謂便利，事實上滿足了即時需求，所謂粘性，事實上是超越互動的感受，從這樣兩個角度，我們再來分析顧客需求對距離的追求：

顧客需求距離追求

項目	近距離 （頻率高）	中距離 （頻率中）	遠距離 （頻率低）	超遠距離 （頻率極低）
即時型需求 （1小時內滿足）	√便利店、家邊周圍、公司周圍
等待型需求 （1日內滿足）	√	√標超、賣場，需驅車
無謂性需求 （無所謂）			√百貨、購物中心	√大型購物中心

從未來來看，一定是高頻、近距離滿足為商業主要方向。

因此，對企業來說體驗類、生鮮類、即時類、近距離滿足是顧客的需求，企業在配備差異化和專業化創新，結合技術運用，企業的發展一定會有未來。因此，在超市的各個業態，便利店、生鮮便利標超、社區購物中心被認為在各個規模的業態中有更大的發展空間。堅定的做規模、做專業化、做服務互動，企業必將更加突出。未來的社區需求定位，可能在下列方向：

即時便利+輕質體驗+生鮮專業店+ 商品零售

顧客需求距離追求

即時便利	輕質體驗	生鮮專業店	商品購物
早餐吧、特色小食	專業DIY、特色專業店、健康教育、親子互動、維修、健診、樂齡、文化活動	菜籃子、廚房食材、三餐配套	高頻門類

當然，依照規模，實體店需要進行不同的延伸配置，可以依照周圍商圈的專業滿足情況進行不同程度的調整。企業可以專注即時便利和生鮮專業，輕質體驗可以走品牌聯盟合作的方式。

二、目前沒有做好的點在哪，提升計劃應該在哪。

許多實體零售業的弱勢，在于忽視了零售的本質，過于關注盈利模式。可能下面說的都是廢話，但卻是很讓人痛苦現實。

更好的商品：因為新品費、陳列費、后臺費用，使商品的引進與淘汰，新品的時尚度缺乏，應當設計新的合作機制，使供應商很愿意更新汰換商品；同時自身買手制，源頭采購，淘寶上家拿貨。商品競爭力抗的過電商，這應是實體店的追求。

更好的價格：向供應商收取高額費用的結果一定是供應商供貨高價，縮短供應鏈應是實體零售永遠的追求。企業可以評價自己的直采比例，不排除總有一天，我們要以經銷為主，自己對商品負責，無通道費、不退貨。顧客認同實體做到了線上線下同價，企業可能會無敵。

更好的服務：就像胖東來一樣吧。讓員工有值得養家糊口的足夠收入，員工才會更加珍惜，企業才能執行到位。

很多已經是根子的問題了。提升，怎么提升？點在哪里？

三、未來的變化在哪，現在的戰略投入應該在哪。

如果我們自己經常問一句，十年之后，商業會發生什么變化？我們應該會明白自己要做大做強需要打下的基礎。

人靠不住：員工薪資問題會像一個魔咒箍緊實體零售很多年，尤其是企業成長不足的時候，減人是方向，可能犧牲現場惡性循環。因此，如何實現人與科技相結合是企業戰略需要考慮的。

Ø  離不開人的崗位要不斷強化人才積累和人員激勵，建立知識傳承、員工訓練、人員發展體系，做成企業的強點。

Ø  可以機械、技術替代的環節，進行機械及工具投入，新店建設先予硬件及機械使用效率。

Ø  隨規模逐步投建后臺體系。

Ø  分散人工到集中人工操作的規劃。

顧客一直在變：任何流行和讓現實引以為傲的東西，若干年后都有可能會發生逆轉，充分競爭將發生在每個領域；企業需要研究消費者，并不斷創新。

Ø  建立消費者研究中心并形成為戰略部門。

Ø  讓企業形成除了老板，職業經理人團隊也能戰略化的體制。

Ø  別孤芳自賞，固定企業的外部智庫。

租賃靠不住：許多合約之中，每年5%~8%的租金成長率是實實在在的壓力。誰能保證連年增長？所以，自有物業應該是很靠譜的事情，即使自己做不了，大不了轉出去，否則，租約到期，對任何來說都是痛苦的事情。

Ø  依照財力制定物業自持計劃；

Ø  低成本時機自持新物業，適度財務投入。

科技變化很快：移動互聯、手機支付、人臉識別、感應自動化、自動化機械、自助設備等等，對零售業來說，一是需要算折舊期的技術使用總賬與人工成本總賬，能技術的技術化；其次合適的技術投入期，有些零售技術起步期費用很高，但隨著競爭的充分化，成本會不斷降低，企業盡量少做先吃螃蟹的人；三是內部技改空間無窮，全流程科技化需要企業自身的感悟。

Ø  信息系統不斷提高人效；

Ø  一切紙質化、復雜化的操作就是技改的空間。

Ø  電商早作規劃，最后應該是電商的能力超越實體零售能力。

四、關鍵的變化

1、投入計劃

當你準備做一件事情的時候，你一定要計劃好最困難的局面，做長期投入的準備。因此，新的形勢下，進入電商、推進并購、發力后臺、嘗試賣手等，企業準備聘請外部咨詢也好，準備內部自我改革也好，都應該有個長足的規劃，否則最后打擊的是士氣，失敗在所難免。

Ø  哪些項目需要規劃，需要投入？怎么投入？時間是多少？

Ø  業內標桿最大的投入是多少？相應的支持體系是什么？我怎么獲得？

Ø  最終要的內部能力要怎么才能具備？投入什么？投入多少？

Ø  所有的投入如何安排輕重緩急？分階段怎么規劃？

內部不知道請外人規劃，核心都是最后自己又掌控能力，專業能力一流。

2、團隊能力及效率，讓年輕人出頭

許多公司，老板有很好的戰略，但最大的問題是執行不下去。團隊績效最大的問題不在于業績表現，數字很多時候是表象，店面基本的管理風貌、員工的斗志、企業改變的速度才是團隊真正的生產力。

許都企業也想變，也想做好，批評專業能力不足總感覺有些冤。許多企業覺得不知道內部怎么提升，改變無從下手，向專家請教也就那么回事。核心的問題已經自滿，不再虛心，覺得自己什么都經歷過了，也知道，針對別人的建議形成了既定認識，感覺有這樣那樣的困難，別人給了建議，自己又不屑于去做，一些相對兇狠的措施，在內部也下不了手，團隊文化已經出現問題。

這其實應該是老板應該想的問題。一是讓現有團隊換換思想，要求所有人傾倒心杯，聘請外部評價，做一次聽話的學生，做一個聽話的病人，試試看；二是明確目標，讓新人努力，立下軍狀，做不到，換人。有人說就這么幾茬人，沒法換，但不換怎么知道。企業永遠應該堅持的是讓年輕人沖鋒，因為任何一個成功的老板都年輕激情過，只有那時企業才是最好的。一個企業年輕人沒有機會，企業就沒有希望，我們始終建議應該讓四十幾歲的人坐鎮，讓三十幾歲的人做先鋒，讓二十幾歲的人沖刺。換一些人，天塌不下來。團隊不活，企業必敗。尤其在新業務領域，大膽的讓年輕人試，讓新人進入。

新的一年，內部外部要做的事情很多，大的方向決定企業小的改進，小的改進助力大的提升。為此，在品類管理、采購、營采協作、物流效率、營銷企劃、消費者研究、陳列管理等等方面，還有很多的空間。零售是復雜的事業，也是簡單的事業。面對新的形勢，企業應該有持續堅持的基礎+時代性的課題，更多時候我們在探討時代性的課題，忽略了持續堅持的基礎，商品改進、衛生、服務和人才培養等。

2014年，我們的堅持在哪？我們的持續在哪？繼續思考。