3月中旬，在凱德集團工作近25年的袁嘉驊加入招商商管，履新招商商管總經理。爾后，招商蛇口正式對外公布在“十四五”末實現100個購物中心、100億持有營收的“雙百”計劃。

龐大的自持資產規模，以及亟需提升的商業管理能力，成為了此次袁嘉驊與招商蛇口合作的契機。

“時機很重要，如果再提早一年，可能我對招商蛇口沒有這么感興趣。”

采訪剛剛開始，袁嘉驊首先向我們講述了從一家新加坡央企跳槽到招商蛇口這家中國央企的心路歷程。“這是一個很大的決定，對我來說，實際上與招商蛇口談了大概七、八個月，從去年談到今年年初。”

2020年，招商蛇口定位為“資管年”，經歷一系列內部整合動作，包括成立資產管理中心，整合成立招商商管、招商伊敦兩個專業管理平臺等。

同時，在2020年上半年，招商蛇口明確持有業務的發展戰略由平均發力調整為戰略聚焦，以集中商業為突破點，主動布局優質區位。

“今年是招商蛇口自持物業發力的元年，‘十四五’規劃目標（‘雙百’計劃）打動了我，有機會參與一個大企業在自持物業方面的發展。”袁嘉驊表示，在沒有這些計劃的時候，大部分人都只會把招商蛇口當作是房開公司，有郵輪等多元業務，沒想到實際上這家公司會擁有這么多自持物業。

按照招商蛇口年報披露的最新數據，截至2020年末，其擁有可出租物業總可出租面積413.65萬平方米，全年實現租金收入28.93億元。

龐大的持有資產面積，以及不低的經營目標，招商蛇口需要有經驗的老兵帶隊。“正好招商蛇口也覺得我過去20多年累積的經驗可以用上。”

規模、時間節點、長期戰略，種種因素讓袁嘉驊選擇加入招商蛇口，離開一個舒適的環境，接受新的挑戰。

提升運營基本功

此次采訪不久前，招商蛇口總經理蔣鐵峰在業績會上稱，聘請袁嘉驊加盟重點是提升公司在持有物業，特別是集中商業和寫字樓方面的管理能力，從品牌效應、人才、能力、創新等多個維度提升經營水平。

由這個背景切入，袁嘉驊談起對招商蛇口提升商業能力上的看法：“之前的自持物業更多是作為房地產開發的一部分，被動發展。很多時候沒有在開發階段或者拿地階段就考慮到長期自持經營，以及業績的持續提升與價值轉化。”

“招商商管還是有需要向龍頭企業學習和提升的地方，”袁嘉驊直言，在集團內部看，招商蛇口在商業運營指標上還不錯，至少每年保持穩步向前，但與業內頭部相比還有追趕的空間。

“我們希望五年內趕上，不管是體現在收入，還是數量。”關于實現目標的路徑，袁嘉驊希望落入到實際運營中。“我們還要看營業指標等。財務表現是通過運營指標不斷提升，比如坪效，有更高的租金、EBITDA，再慢慢轉化成更好的整體前景。”

經營業績也被袁嘉驊視為商管公司的競爭壁壘所在，而經營業績如今所依賴的，更多是管理能力。這種管理能力至少包括對項目商戶的匹配組合，對消費者需求的洞察，以及數字化賦能等。

袁嘉驊透露了不少他的想法。其中，在商戶合作方面，希望未來合作的商家能夠自帶更多的流量。“商業以后的發展，流量不會像以前主要靠商場做活動，而是所有商家的流量結合，這才是商業的流量。”

袁嘉驊指出，招商商管目前正在梳理產品線，品牌資源等，這里面既有招商商管自身產品線定位，也包括合作品牌的梳理。“產品線梳理的工作事實上已經做好了，只是現在處在評定階段不方便宣傳，我們目標是希望6月份能夠發布出來。”

除此之外，袁嘉驊重點談及數字化轉型。“我覺得我能夠給招商蛇口帶來一些新的、不同的數字化管理方式，過去六、七個月，我跟招商蛇口管理層談的最主要的是數字化管理方面工作。”

數字化轉型一方面是對內部管理賦能，另一方面是通過一套系統去提升對客戶、商戶的服務水平。

“數字化必須要落地，必須先選一些標桿項目快速落地，成功后再大面積復制。”袁嘉驊稱，在這方面目標兩到三年追趕上龍頭企業。并且將更注重應用方面，通過數字化的投入，實現業績的提升。

“我覺得業務和技術必須結合在一起。因為數字化部門在梳理流程中會更了解我們的工作，因而可以簡化工作流程，驅動工作變革。”

資源配給10萬平以上項目

一直強調實際運營能力提升的背后，或許是基于商業發展未來激烈競爭的判斷。

“我同意1+1<2的說法（即商業競爭市場上新入局者與對手之間的競爭影響要大于增益效應，優勝劣汰）”袁嘉驊表示，在競爭激烈的情況下，商業依然還是有機會，但必須要做到比同行好。“存量和增量商業都有機會，看有沒有能力做好，有沒有能力讓自己不成為被淘汰的那個，這個很重要。”

“當做到足夠大、有足夠的IP、有足夠的黏性時，周邊競爭對手就不再是競爭對手。”袁嘉驊表示，接下來主動要拿的商業項目，都必須要有較大規模。“以前兩三萬、三五萬平方米的商業，近兩月開始不會再拿了。”

目前，招商蛇口在手的集中商業有60多個，已開業項目23個。不過，袁嘉驊坦承這部分集中商業，有一些確實低于10萬平方米的指標。

“今天開始，如果有新拿到一個項目少于10萬平方米的話，你們就發個微信問我：‘袁總怎么回事’。”袁嘉驊開起了玩笑，但隨后指出，純粹商業考慮會在10萬平方米左右劃一條線。但也不完全排除10萬平方米以下的，這類項目要么占據核心地段，要么可能是匹配戰略要求。

“但是在中國，商業核心地段就那么幾個，所以說以后將不太會看到招商蛇口新增小的集中商業。”袁嘉驊稱。

而“雙百”計劃的擴張方式，袁嘉驊認為主要有兩種方式，一是拿地，二是收購。

“國內現在還是有一些不錯的項目可以收購。收購的好處是可以提早實現一部分收入和規模增長。”袁嘉驊稱，最重要是可以同步吸納優秀的人才，也是充實團隊的一種方法。

“拿地自建，通常需要3-4年時間，如果今年拿地，需要到2024年才能開業。再加上商場通常第一年開業收入不會高，對2025年做到百億貢獻不大。”所以，袁嘉驊表示招商蛇口未來將擇機收購成熟的，經營好的，有好現金流和成長空間的物業。

而對新增拿地開發的項目，他認為好處在于可以發展招商蛇口的代表性產品線，打造特色產品。“例如海上世界，希望能在中國復制更多的海上世界。”

在擴張的同時，袁嘉驊強調了一個標準，最重要看有沒有能力，能不能把項目做好。“自持性集中商業做不好可能就不投，能投都是能夠做好的。”

以下為觀點地產新媒體對招商商管總經理袁嘉驊先生的采訪實錄：

現場提問：從凱德到招商，能否談談您做出職業轉換的原因？

袁嘉驊：其實很多人問我來招商蛇口的過程。我離開工作25年的新加坡央企，加入一個中國央企，這是很大的跳轉，但是對我來說，實際上我跟招商蛇口談了大概有就近七八個月，從去年談到今年年初，我覺得時間可能正好，今年是招商蛇口的自持物業發力的元年。招商蛇口到2025年，有一個目標，這個規劃打動了我，有一個機會可以參與到大企業自持物業的大力發展。

也應該是我過去20多年累積的經驗，磕磕碰碰，正好招商蛇口也覺得我以前的經驗是真的是可以用上，正好是這個時候就碰在一起。如果再提早一年的話，可能當時我不在跟招商蛇口談這個東西的話，可能我對招商蛇口沒有這么感興趣，因為當時沒有這個元年。大部分人都把這家公司當做是一個房地產開發公司，在房地產、基建、港口都很好，大家沒有想到事實上它還有這么多自持物業。

所以就正好時間，也是招商蛇口五年的自持物業計劃的第一年，也包括招商蛇口也希望能夠在自己的能力方面能夠盡快的打造出自己在集中商業，或者在商業管理這方面的團隊。加起來就這個，我就覺得我是應該離開我做得很舒服的一個公司來接受新的挑戰。很多人說通常你這個年紀再做個五年十年就退休，我說對，兩種選擇，要么我就很安逸的退休，要么就接受一個挑戰。規模、時間節點，它的長期戰略正好吻合我所要的。

五年目標雙百，五年后希望能夠做到100億的收入加上100個自持物業。我過來了理一理，其實還不難做到，只是為什么現在定百億，是因為如果沒有疫情的話，去年凱德、華潤都可以做到100億，當然萬達已經超了100億。可是今年龍湖還有新城，這一兩年也能做到100億，所以我們就把這100億當做是我們的目標。當然我們也不敢保證這個百億會變成200億，五年后，因為我們的行業龍頭正在成長，他們去年做了100億，五年后有可能做到200億。所以雖然我們有個雙百目標，我們給團隊的目標是我們要超，這是很有挑戰，事實上如果我們快速積極的成長，事實上是可以做到的。這是一個，時間正好。

現場提問：您覺得招商商管距離頭部企業有哪些差距，未來從哪些方面做進一步提升？

袁嘉驊：招商蛇口過去這幾年的經營都是很穩固，他所參與的行業里面都做的很好，不管是港口也好，還是產業園也好，包括房地產開發也好。只是在持有物業這方面，更多是作為房地產開發的一部分，被動的發展。很多時候我看到我們有些項目更多是在剛開發階段，或者在拿地階段就沒有考慮到長期自持經營，它的業績怎么提升，怎么從業績里面能夠轉化出價值，從價值里面可以關聯到股價的提升，當時沒有考慮到這么周全。

我覺得接下來在自持物業的業績的提升這方面，招商蛇口跟一些龍頭企業還是有值得學習和追趕的地方。房地產開發已經很好了，OK了，包括產業園區港口之類的話，我覺得在自持物業這方面，主要是我在外面20多年也看過他們很多指標。過來這邊看我就覺得要追趕的話還有一定挑戰。我不是說我們的業績不好，至少在集團內我們目前對于我們自持物業的業績還是OK的，還是穩步往前。問題是跟外面頭部還有一些差距，我們希望能夠在五年內把它趕上，不管是在收入、數量。

事實上對我來說我更看重收入數量，接下來是利潤回報率。前天我跟公司里面所有人分享，事實上我們除了這些之外還要看一些營業的指標和數字化的指標。因為我跟他們說的很清楚，很多時候我們的財務表現不是說這樣子就來了，它要通過我們運營指標不斷提升，比如說坪效，每平米銷售額不斷提升，租戶才能給我更高的租金，我握有更高的租金，我有更高的利潤，EBITDA，這個才慢慢體現在EBITDA業務，再慢慢轉化到集團更好的利潤，或者有更好的前景。

觀點地產新媒體：對于招商來講話，未來集中商業會采取什么樣的發展模式？

袁嘉驊：我們希望能夠好地段拿到好的項目，在那個地段在那個城市最適合的商業業態。

你問我說住宅+商業地產的模式是不是可以用地產的銷售獲利來填補商業的成本？我認為是有這個可能的。但說實在的我也跟商管的同事說，我們可以的話自己站起來，自己做，就不要靠住宅來補地價。因為過去的20多年我做的項目都是商業地產自己站起來了。

最后，精細化經營。我說的會員粉絲，這種東西必須要做，這不再是一個選擇題，必須要做，都要做。因為哪一個商業說不需要這個，就等同于說我項目前面坐擁三條地鐵線，每天都幾十萬人走過這邊，那你就沒有風險意識了，因為隨時隨地會有一個位置比你更好，更有吸引力的MALL，他在IP也好，或者在會員，或者在消費者精細化經營上做的更好，一下子就干過去。到時候我可能就要給他一本書《誰動了我的奶酪》。我們不會等到那個時間，這不是選擇題，一定要做。

觀點地產新媒體：您認為商管公司的競爭壁壘是什么？

袁嘉驊：其實競爭壁壘更多是依靠業績。比如說有一個區域有個商業做的非常好，品牌在那邊都很賺錢，事實上形成了一個壁壘，就是里邊的品牌不想出來，新品牌又搶著要進去，他就有溢價能力，同時因為他做的好，可能三五公里新的商業就很難進來，或者不敢進來。

其實很多時候對我來說壁壘更多是由于管理能力，就是你的能力把壁壘立起來，我不是說我認識多少租戶。我在中國這么多年來，我發現以前還可以說我認識某一線國際品牌，還是我認識誰，現在沒有了，我發現所有租戶所有董事長，所有開發經理，所有人都可以接觸到，你微信一找，你在微信朋友圈里面一問我要找誰誰誰，馬上就聯系上了。在中國因為我們叫做即時通信的微信，有的時候因為通信的方便導致不再像以前那樣。這些顧客或者這些品牌只有我認識，沒有這回事，我們現在是你要認識一個租戶，或者你跟一個租戶談什么，完全沒有壁壘，完全看你想不想，或者是你有沒有能力接觸到租戶或者接觸到品牌。

現場提問：您如何看待商業之間的競爭？

袁嘉驊：當大家在算中國有幾億平米的商業面積再除以中國的人口，已經超過美國。這可能大家要想想這個商業面積是不是真的商業面積，這個商業面積是活的嗎？我覺得必須是活的面積，活的面積就是真的有在經營，有消費者來購物。應該市場調研也好，或者這些指標來說，有的時候可以看，但是更多的是團隊必須要有能力，不管是存量盤活，存量改造，存量提升，或者是新的商業，我覺得大家都有機會。當然有可能新的一起來，舊的就做死了，也有可能。有可能1+1小于2。

所以在很多競爭的情況下，是不是有機會？有，你必須要能做到比對方好，做到一家進去其他就死了，商業面積事實上也沒有增加很多。還是回到你那句話，存量和新的商業都有機會。看有沒有能力做好，有沒有能力讓自己不成為被淘汰的那個，我覺得這個很重要。