你上一次走進萬寧、屈臣氏是什么時候？是因為找不到便利店去買了瓶水，還是因為鞋子磨腳去買了個后跟貼？

在很多的消費者那里，萬寧、屈臣氏這些老牌個護集合店，已然成為一種滿足“邊角料”需求的存在。除非有打折，否則很難吸引到如今這波“見過市面”的消費者。

這屆消費者可以在社交媒體上搜索商品口碑，可以在電商獲得價格更低的商品，在線下，還有源源不斷新崛起的美妝集合店在等待她們“寵幸”。

7月開始，萬寧在北京接連撤店，同時在這個月，傳出作為美妝集合店代表的KK拿到E輪融資。前天，KK集團正式官宣了10億融資消息，同一個時間的畫風一轉，萬寧的撤店仍在進行中。

位于北京雙井樂成中心的萬寧，已經進行了小一個月的打折清倉，在樂成中心的對面，富力廣場的負一層，也有一家萬寧。而在它的旁邊去年開了一家KK館，這是KK旗下主打進口商品的集合店，在這家店的對面，KK旗下的另一業態，THE COLORIST彩妝集合店，也即將迎來開業。

這種圍攻之勢，可以算老牌個護集合店困境的一個縮影。

渠道為王的時代已過去

1989年，屈臣氏在北京開出首家門店，將個護、美健集合店的模式帶入內地，在獨占內地市場多年后，萬寧才姍姍來遲的于2004年進入內地。

在香港市場，萬寧與屈臣氏就是老對手，在香港，萬寧不管在店鋪數和單店貢獻上都要高于屈臣氏，不過跑到內地，二者的情況卻完全顛倒過來。

比起屈臣氏晚進入內地15年的萬寧，起點就低了，加上屈臣氏在擴張上更為激進，萬寧更為謹慎。二者的差距在過去的十幾年又不斷放大，反映在門店數上就是近四千家與兩百多家的差距。

此前萬寧一直試圖通過降低競爭更為激烈的美妝品類，主打保健、藥妝等品類，來走出一條差異化的路線，但這種聚焦讓它注定成為一種小而美的存在。

而在外部，市場也在經歷著翻天覆地的變化。

2015年前后算的上是美妝行業的一個轉折點，線下一些主要渠道開始路續出現衰退。作為頭部CS渠道的屈臣氏，在這一年大陸業務首次出現負增長，此后便是連年的業績下跌。

而在此之前，屈臣氏、萬寧們之于品牌是頗為強勢的，尤其是門店鋪滿全國各地的屈臣氏，那是屈臣氏最高光的時候，對于品牌而言，進入屈臣氏就是銷量的保障。

回顧過去十多年的本土化妝品市場，CS渠道曾在國貨品牌成長道路上扮演了十分重要的作用。曾創下銷量奇跡的美即、里美等一眾本土品牌都是借助著屈臣氏功成名就。

在當時，業內一度有一種說法，選對渠道就等于成功了一半。因為在過去渠道為王的時代，能搞定渠道，就能在各個渠道獲得更多的陳列；能在各個渠道獲得更多的促銷資源，就能在那些渠道獲得很快的增長。業界在當時的一個共識是，渠道的量，就決定了品牌的體量。

但是時間來到近幾年，在整體社會零售及化妝品零售額呈增長態勢的情況下，化妝品各大渠道中，CS渠道的份額連年下滑，而流失的份額幾乎都是被電商拿走。

說起屈臣氏當年的賣貨能力，就不得不舉個例子，上文中提到的里美就是背靠屈臣氏而起的國貨品牌的典型。在巔峰時期的里美，曾創下8億元的年銷售額，其中屈臣氏在其中貢獻的銷售額超過80%，而里美在當時也一度是屈臣氏中排名第三的品牌。

不過這家以模仿韓妝小清新風見長的品牌，和很多消失在屈臣氏中的國貨品牌那樣，已然成為歷史。

而這也是屈臣氏、萬寧們會走向沒落的一個縮影。

KK們如何跨過屈臣氏們的坎？

當消費者認知品牌的方式不再是靠渠道和BA的嘴，很多事情開始變得不一樣起來。

社交媒體的興起，很大程度上搶了CS渠道、乃至很多線下渠道的飯碗，渠道對于品牌的背書能力開始逐漸減弱，尤其是在社交媒體淘汰了一波口碑不佳的產品后，理智消費的人們寧可去社交媒體上翻一番評論，也不愿再相信BA的嘴了，這也極大的傷害了渠道的品牌力。

問題根源在于傳統線下的一個共性問題，扭曲的零供關系。

拿屈臣氏、萬寧來說，它們的利潤主要來自三部分，供應鏈采購優勢帶來的價格差；自有品牌銷售的利潤以及后臺利潤；所謂后臺利潤就是進場費、條碼費、促銷推廣費用等合同費用。

而后臺利潤占了屈臣氏們利潤的大頭，過去有很多品牌都會抱怨，在交了各種費后幾乎在這些渠道賺不到錢。

這里面就產生了一個問題，產品好但資金不夠的雄厚品牌進不去CS渠道，花了大把錢鋪了很多渠道的品牌，又沒有太多錢再用在做產品上了。于是乎，平庸、同質化的產品泛濫，門店體驗下降，品牌和渠道互相傷害。

當屈臣氏、萬寧不再是品牌非進不可的渠道，其溢價能力就會降低，后臺利潤也就會相對受損。

同時，在商品無限豐富的今天，CS渠道的商品也變的不再有吸引力，各種平臺電商、跨境電商上，可以方便的找到任何一款在社交媒體上口碑不錯的商品，海量商品而且價格還比線下便宜，這讓屈臣氏們成為一種尷尬的存在。

有些人會把CS渠道的沒落歸結為體驗不好了，比如BA太煩了、商品沒新意等。但這些只是最后呈現的現象，背后的根源實際出在上述這一些方面。

而上述問題，同樣是新一代美妝集合店，要接受的一系列靈魂拷問：

店里在引進了更多進口商品是變得“洋氣”了，但價格透明的爆品如何賺錢，小眾的商品又如何防止成為長尾？

在有了店面成本后，商品的成本勢必比線上高，如何價格與線上持平的情況下還能賺到錢？又如何在價格比線上高的情況下吸引到消費者購買？

然后我們就會發現，在商品上很難賺到錢的集合店們，又得把眼光繞回到前輩們慣用的進場費這些上，走這條路吧會步了前輩們的后塵，不走吧!又賺不到錢。

更好的體驗，是這屆集合店提煉出的一個概念，這也是為什么這屆集合店集中在美妝上，因為可以很好的帶來流量。但很多人應該知道，美妝的利潤是不如護膚和其他一些產品的，也就是說，所有的體驗都是代價的。

花了大代價用高體驗把用戶引進門，如何再賺到錢才是我們該討論的。那么，如果說既要摒棄原來的零供關系，又要讓自己免于陷入價格戰中，在已有商業模式下，唯一的方式可能就是差異化的商品——即別人拿不到的、還真正好用能形成口碑的商品。

自有品牌其實是一個很好的突破方向，可惜屈臣氏和萬寧都沒能把這張牌打好。某種程度來說，屈臣氏和萬寧的自有品牌可能都不能被稱之為品牌，它們更多是單純為了提升利潤的產物，以至于很多產品就是看到某個品牌的產品賣的不錯，于是就模仿了一個。

一來在產品上沒有有競爭力，二來在品牌的打造上屈臣氏們也花太多功夫，在過去，消費者還會因為信息不對稱而為這些產品買單，如今有了社交媒體這么一個“照妖鏡”，沒有口碑的產品再難收取智商稅，更別說形成品牌。

前輩們沒有做好的事情，就是后來者們的機會。

不過我們也能看到，自2017年以來，屈臣氏也開始了大刀闊斧的轉型，萬寧在這一年也緊跟其后的開始進行一些升級，但相對比較“微弱”，一如它過去在內地市場的穩健風格一樣，單從這波關店就可以知道，萬寧的轉型效果應該是不太好的。

不過屈臣氏的情況會好一些，從2019年的財報數據來看，調整還是有成效的。2019年，屈臣氏中國同比店鋪銷售額獲得了5年來首次增長，增長幅度為2%。

2017年高宏達接棒屈臣氏中國行政總裁以來，開始對公司進行了多個緯度的調整。

一來在品牌結構上進行優化，減少低端國貨品牌，引進更多彩妝、進口商品。二來也對門店體驗進行了提升，去BA化，增加門店里的體驗空間，掃碼購、虛擬試妝這一類新零售標配也是挨個安排上。

同時，屈臣氏也在不斷發力線上，進行門店線上線下的打通，增加離店銷售的比例。此外，屈臣氏還對門店進行了全面形象升級，新型集合店們開的各式種類的門店，屈臣氏也是一樣不少，從G-next潮流店、到彩妝概念店colorlab by Watsons、再到屈臣氏大藥房等等。

美妝集合店先驅們在奮力試圖翻身，并且如今算有了點起色，新晉美妝集合品牌也快速擴張，THE COLORIST調色師、WOW COLOUR、H.E.A.T喜燃、Magic coloring幻彩師……

新玩家還在源源不斷的進場，但這注定不是一個拼熱鬧的戰場。要想不成為“前浪”，不僅要“面子”上光鮮，還得要“里子”上過硬才行吶。