出品/聯商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

7月21日，叮咚買菜在上海舉辦了一場以“共生、共創、共鮮”為主題的供應鏈生態峰會。

會上，叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖分享了公司最新調整，并正式對外發布“4G”戰略，提出將“好用戶、好商品、好服務、好心智”作為公司當下發展的核心方略。

在即時零售燒錢補貼的市場主流當下，叮咚買菜選擇了“小而美”的發展路徑，試圖用“小而美”的差異化戰略，從內卷泥潭中突圍而出。

一、戰略聚焦動因：在紅海中尋找藍海

此次叮咚買菜戰略聚焦的動因，我們不妨從以下三個維度來看：

1、從外部環境看，目的是擺脫同質化競爭

當前生鮮電商早已陷入貼身肉搏戰。美團小象超市憑借美團生態的流量池、成熟的配送網絡和高頻補貼活動，正加速蠶食市場份額；另外，盒馬鮮生及盒馬NB也同時在華東密集開店，而反觀叮咚買菜2025年第一季度財報顯示，第一季度叮咚買菜GMV59.6億元，同比增速僅7.9%，較2024年三季度28.3%的增速大幅跳水；其中，上海GMV同比僅增長5%，浙江、江蘇GMV同比分別增長17.8%、13.9%。

當對手同時揮舞流量、配送、供應鏈三把利劍時，叮咚買菜若繼續參與價格戰，無異于以卵擊石。而從用戶的視角看，越來越多的消費者已經開始覺醒，他們對飲食品質的要求越來越高。在這樣的背景下，叮咚買菜明確走差異化競爭之路。提出“4G”戰略，其實是明確了在“多、快、好、省”這四個維度中，專注做“好”這一件事，區別于市場上以價格和補貼來吸引消費者的主流打法，擺脫行業同質化內卷。

2、從內部變革來看，核心是調整生產關系與生產力

自2025年年初起，叮咚買菜就開始推動一系列調整，以“4G”作為核心戰略，系統性地提高站內商品品質和差異化。為此叮咚買菜內部啟動了一場組織架構調整，將公司業務重心更加聚焦于好商品的打造。內部已經自上而下地解構了原有的商品開發中心，改為10個獨立的事業部，將商品開發、運營、品控等核心部門組織在一起，由公司10位核心高管分別牽頭帶隊，為事業部負責。此舉意在通過調整內部生產關系，督促商品開發人員拋開既有的經驗主義，真正地關心和理解商品，開發出差異化的好商品。

同時，在運營界面上，打開APP，最大的流量給了好商品，例如將流量集中在配料干凈、低GI的商品上，從產品端引導品質消費趨勢。

3、從資金維度來看，降本提效才是實現可持續發展的前提

此前，生鮮電商行業燒錢補貼的模式難以為繼，叮咚買菜需要尋找新的盈利增長點和可持續發展路徑。通過聚焦“4G”戰略，尤其是深耕供應鏈全鏈路，提升商品品質和差異化，能夠提高用戶的忠誠度和復購率，進而提升客單價和利潤空間。在過去，叮咚買菜在規模化直采和訂單養殖的基礎上，又陸續聯合上游合作方成立黑豬養殖基地、數字漁倉，通過自身入局，既實現生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質確定性，又能進一步降低成本，實現降本提效，為公司在資金層面帶來正向循環，以實現可持續發展。

盡管叮咚買菜連續10個季度Non-GAAP盈利、現金儲備達42.9億元，但其資金規模難以支撐無限制補貼。在行業普遍“燒錢換流量”的背景下，叮咚買菜選擇“4G”戰略的本質是資源有限下的主動收縮——將彈藥集中投入商品品質與供應鏈深耕，以差異化換取生存空間。

二、叮咚買菜“4G”戰略可行性分析

首先是商品開發成效初顯。在“4G”戰略中，“好商品”是前提。叮咚買菜對內向商品開發部門提出了更高的要求。一方面針對常規品類或大單品做到 “人有我優”，另一方面針對細分場景空白開發“人無我有”的商品。經過一段時間的摸索，成效初顯。在過去半年內，叮咚買菜內部已經汰換掉了超千支平庸的商品，據內部人士透露，目前好商品的SKU數量占比已經達到40%左右。這表明其商品開發策略是有效的，能夠不斷優化商品結構，滿足消費者對高品質商品的需求。

其次是生鮮供應鏈源頭布局。生鮮是最剛需、也最能讓消費者感受到直觀變化的品類。叮咚買菜持續往生鮮供應鏈的源頭走，甚至真金白銀地投資上游。今年上半年聯合上游合作方成立黑豬養殖基地、數字漁倉等，通過自身參與生產環節，實現了生鮮食材全鏈路的管控。這不僅提高了生鮮商品的品質確定性，讓其更安全、更好吃，還能發掘具有地域特色、有銷售潛力的差異化商品。通過源頭布局，能夠更好地控制成本和品質，增強自身在生鮮領域的競爭力，為“4G”戰略的實施提供了有力支撐。

再次是非生鮮品類的趨勢洞察。在非生鮮食品品類上，叮咚買菜錨定以低 GI（低升糖指數）為代表的健康化飲食市場。隨著體重、營養、亞健康等話題被越來越多的人關注，健康化飲食場景的消費需求量巨大，但市場上能提供一站式健康化食材購買的平臺較少。叮咚買菜率先于業內打造了低GI食品專區，并且計劃開發全品類、全場景的低GI商品。

從目前的數據來看，叮咚買菜包含健康概念標簽商品的銷售量正快速攀升，這顯示出其對非生鮮品類趨勢洞察的準確性和可行性，能夠抓住市場機遇，打造差異化優勢。

最后是數字化底層能力升級。叮咚買菜的數字化底層能力不斷升級，形成了升級版的“數智大腦”。這一“數智大腦”不僅體現在全鏈路的精細化管理，保障食品安全和鏈路真實性，輔助商品開發人員進行全鏈路智能化的商品生命周期管理，還深度參與到商品的開發以及打爆的流程中。例如通過數字化能力和AI應用，做到從農產品種植/養殖、加工到配送的全鏈路透明化。

隨著叮咚買菜計劃拓展更多大型渠道的開放式合作，其供應鏈數字化管理經驗還將應用到更多生態伙伴的數字化改造中，進一步提升其在行業內的競爭力和影響力，為“4G”戰略的推行提供了堅實的技術保障。

三、對其他企業的參考價值

叮咚買菜“4G”戰略的調整對其他企業的參考價值，筆者認為主要有以下四點：

1、差異化競爭路徑

叮咚買菜沒有跟隨市場主流的價格補貼打法，而是專注于品質和差異化，走 “好”的路線。其他企業在面臨激烈競爭時，也應深入分析市場需求和自身優勢，尋找差異化的競爭路徑，避免陷入同質化的價格戰中。例如若一味追求低價，可能會導致產品質量參差不齊，損害消費者信任。企業可以像叮咚買菜一樣，從商品品質、服務質量、特定消費群體的滿足等方面入手，打造獨特的競爭優勢。

2、供應鏈深度耕耘

叮咚買菜在生鮮、食品賽道深耕供應鏈全鏈路，無論是投資上游建立養殖基地、漁倉，還是在商品開發上深入關鍵環節，都體現了對供應鏈的重視。對于其他企業，尤其是涉及實體產品的企業，供應鏈是核心競爭力之一。通過深入供應鏈，企業能夠更好地控制成本、保證產品質量和供應穩定性，同時發掘更多差異化商品的機會，從源頭提升產品品質和差異化。

3、精準的市場趨勢洞察與布局

叮咚買菜對健康化飲食市場趨勢的洞察以及迅速布局低GI食品專區等舉措，為企業提供了參考。企業需要時刻關注市場趨勢變化，包括消費者需求的轉變、新興消費理念的興起等。當發現潛在市場機會時，要迅速行動，建立行業標準，打造自身在該領域的領先地位。相關企業若能提前洞察并布局，開發符合市場需求的產品，就能在競爭中占據先機。

4、組織架構調整適應戰略

為了實現“4G”戰略，叮咚買菜對內部組織架構進行了重大調整，將商品開發中心解構為10個獨立事業部，由核心高管帶隊。這顯示出企業戰略調整時，組織架構需要相應改變以適應新戰略。其他企業在進行戰略轉型時，也應審視現有組織架構是否支持新戰略的實施，必要時進行調整，打破部門壁壘，讓組織更靈活高效地圍繞新戰略開展工作。

寫在最后

叮咚買菜的“4G”戰略是在綜合考量內外部環境以及資金等因素后做出的選擇，具有較強的可行性。其在商品開發、供應鏈布局、趨勢洞察和數字化升級等方面的實踐，為企業在競爭激烈的市場中提供了一條“小而美”的發展路徑。同時，其戰略調整對其他企業在差異化競爭、供應鏈管理、市場趨勢把握和組織架構優化等方面都具有重要的參考價值。在市場不斷變化的今天，企業只有找準自身定位，專注核心競爭力的打造，才能在競爭中脫穎而出。