出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

中國房地產(chǎn)行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的管理范式革命。

面對房地產(chǎn)下行，市場容量持續(xù)收縮、利潤空間急劇壓縮的多重挑戰(zhàn)，多家頭部房企不約而同地啟動了組織架構(gòu)重組。華潤置地、金地集團(tuán)等企業(yè)做組織扁平化調(diào)整，將傳統(tǒng)的“總部-區(qū)域-城市”三級管理架構(gòu)壓縮為2級或2.5級，萬科更是徹底撤并區(qū)域公司，由總部直接管控片區(qū)。

與此同時(shí)，珠海萬達(dá)商管迎來資本方代表接任CEO，提出“回歸經(jīng)營本質(zhì)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。筆者將淺顯剖析一下這場組織變革的深層動因、實(shí)施路徑及未來趨勢，為珠海萬達(dá)的組織重構(gòu)提供一些建議和參考。

一、行業(yè)變革的深層動因

中國房地產(chǎn)行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，其特征表現(xiàn)為市場規(guī)模持續(xù)收縮、利潤空間急劇壓縮以及發(fā)展邏輯根本轉(zhuǎn)變。這輪組織變革是房企應(yīng)對新環(huán)境的必由之路。

1、市場萎縮倒逼管理變革：房企銷售業(yè)績普遍大幅下滑，以行業(yè)標(biāo)桿萬科為例，其銷售額從2020年峰值7000億元跌至2023年的3700億元，2025年上半年僅實(shí)現(xiàn)691億元，萎縮程度驚人。過去跑馬圈地時(shí)期的多層級管理架構(gòu)，在市場容量急劇下降之下就顯得臃腫冗余，區(qū)域平臺成為企業(yè)沉重的成本包袱。

2、資本效率主導(dǎo)發(fā)展邏輯：隨著房地產(chǎn)行業(yè)從“高杠桿規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量精細(xì)發(fā)展”，精細(xì)化運(yùn)營能力、資產(chǎn)回報(bào)水平和現(xiàn)金流安全性取代規(guī)模增速成為核心價(jià)值指標(biāo)。

3、技術(shù)賦能管理扁平化：頭部房企通過數(shù)字化管控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對全國項(xiàng)目的直接管理，大幅減少信息衰減和決策延遲。華潤置地在弱化大區(qū)職能的同時(shí)，強(qiáng)化了總部對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的集中管控能力，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，使“強(qiáng)總部+強(qiáng)一線”模式成為可能。

二、標(biāo)桿企業(yè)的架構(gòu)重組路徑

面對行業(yè)變局，頭部房企紛紛啟動深度組織變革，核心方向高度一致——壓縮管理層級、強(qiáng)化總部管控、賦能一線執(zhí)行，形成更為敏捷高效的組織體系。通過對華潤置地、金地集團(tuán)、萬科等企業(yè)架構(gòu)重組方案的深入分析，可以梳理出行業(yè)變革的共性邏輯與實(shí)施路徑。

第一、華潤置地——強(qiáng)總部+強(qiáng)一線的二元模式

華潤置地于2025年7月推出的管理架構(gòu)變革：大幅弱化大區(qū)平臺職能，構(gòu)建總部-城市公司直管模式，形成強(qiáng)總部+強(qiáng)一線+弱大區(qū)的管理新格局。具體路徑：

1、住宅業(yè)務(wù)職能垂直重構(gòu)：徹底取消大區(qū)承擔(dān)的住宅開發(fā)核心職能，包括投資、營銷、設(shè)計(jì)、成本、工程、財(cái)務(wù)等。這些職能權(quán)限收歸總部，貼近市場、需快速響應(yīng)的權(quán)限下沉至城市公司。全國20個(gè)城市公司總經(jīng)理直接向總部匯報(bào)，管理鏈條大幅縮短。

2、商業(yè)業(yè)務(wù)區(qū)域閉環(huán)保留：基于商業(yè)綜合體開發(fā)運(yùn)營的特殊性，華潤置地保留了大區(qū)在商業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職能。大區(qū)繼續(xù)承擔(dān)商業(yè)項(xiàng)目從建設(shè)到運(yùn)營的全鏈條管理，同時(shí)保留供應(yīng)鏈、人力、黨建、審計(jì)法務(wù)等支撐性職能。這種差異化安排體現(xiàn)了華潤對業(yè)務(wù)本質(zhì)的深刻洞察：商業(yè)運(yùn)營更看重當(dāng)?shù)刭Y源整合和長期經(jīng)驗(yàn)積累，需要區(qū)域保留一定職權(quán)。

3、大區(qū)角色根本轉(zhuǎn)變：大區(qū)總經(jīng)理從過去的管理中樞轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營督導(dǎo)，主要承擔(dān)對區(qū)域內(nèi)城市公司業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)工作。大區(qū)平臺轉(zhuǎn)型，從決策主體轉(zhuǎn)型為服務(wù)支持機(jī)構(gòu)，為總部和城市公司提供專業(yè)支撐。

第二、金地集團(tuán)——2.5級管控的精細(xì)化實(shí)踐

金地集團(tuán)將原有的總部-區(qū)域-城市三級管理模式調(diào)整為總部-大區(qū)-地區(qū)公司的2.5級架構(gòu)，在壓縮層級的同時(shí)保留了必要的協(xié)調(diào)層級：

1、總部集權(quán)決策中樞：強(qiáng)化總部作為經(jīng)營決策中心的定位，將投資管理、績效管理等核心權(quán)限上收，工程與成本管理中心合并，同時(shí)新設(shè)供應(yīng)鏈管理中心與綜合審議工作小組，使總部資源配置更聚焦主業(yè)。

2、大區(qū)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)督導(dǎo)：撤銷原有五大區(qū)域公司，設(shè)立四個(gè)大區(qū)公司，由集團(tuán)高管兼任董事長。大區(qū)僅設(shè)置業(yè)務(wù)督導(dǎo)、審計(jì)監(jiān)察、人力行政職能，主要承擔(dān)監(jiān)督、協(xié)調(diào)、審核職責(zé)，成為集團(tuán)與一線之間的運(yùn)營支點(diǎn)。

3、城市公司集約整合：將全國幾十家城市公司整合為10個(gè)地區(qū)公司。地區(qū)公司作為一線經(jīng)營主體，設(shè)置完整的業(yè)務(wù)部門（投資、設(shè)計(jì)、營銷、工程等），擁有充分授權(quán)以快速響應(yīng)市場變化。

第三、萬科——徹底扁平化的國資邏輯

深鐵入主后的萬科實(shí)施了最為激進(jìn)的架構(gòu)改革，徹底撤消區(qū)域公司層級，從三級架構(gòu)直接轉(zhuǎn)向集團(tuán)-片區(qū)二級管控：

1、解散五大區(qū)域公司瓦解：撤銷北京等五大區(qū)域公司，將其降級為片區(qū)總公司，原有投資權(quán)、采購權(quán)等核心權(quán)限收歸集團(tuán)。

2、城市公司直管與合并：總部直接管理核心城市公司，非核心城市公司被大幅合并，資源向核心城市集中。調(diào)整后，萬科管理層級減少近40%，有效解決了“十羊九牧”（1個(gè)干活、9個(gè)指揮）的管理冗余問題。

3、國資管控邏輯凸顯：深鐵深度掌控萬科，戰(zhàn)略方向向國資標(biāo)準(zhǔn)靠攏，運(yùn)營邏輯由“放權(quán)搞活”轉(zhuǎn)為“集權(quán)提效”。

第四、行業(yè)集體轉(zhuǎn)向，扁平化成為生存法則

除華潤、萬科、金地外，多家頭部房企同步推進(jìn)組織壓縮，減少管控層級、組織扁平化，形成行業(yè)級轉(zhuǎn)型浪潮。其共同底層邏輯有三：

1、決策權(quán)上移：戰(zhàn)略投資、資金調(diào)配、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等核心權(quán)限收歸總部，確保資源精準(zhǔn)投放與風(fēng)險(xiǎn)集中管控。

2、執(zhí)行權(quán)下沉：將市場應(yīng)變、客戶服務(wù)、項(xiàng)目運(yùn)營等權(quán)限賦予一線公司，縮短市場反饋鏈條。

3、中間層重構(gòu)：區(qū)域平臺從管理主體轉(zhuǎn)型為服務(wù)中臺，承擔(dān)人才培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)共享、跨區(qū)協(xié)調(diào)等支持職能。

表：2025年頭部房企組織架構(gòu)調(diào)整對比

三、珠海萬達(dá)的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

2025年7月，肖廣瑞辭去CEO職務(wù)，由太盟投資合伙人黃德煒接任，標(biāo)志著資本方正式走向前臺。這場人事更迭不僅關(guān)乎權(quán)力交接，更預(yù)示著珠海萬達(dá)將迎來深層次的戰(zhàn)略重塑與組織重生。當(dāng)太盟投資等資本方取得控股權(quán)后，立即推動管理層更迭，要求回歸經(jīng)營本質(zhì)。

第一、偏離主航道——指標(biāo)異化下的系統(tǒng)性危機(jī)

肖廣瑞時(shí)代的珠海萬達(dá)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，經(jīng)營本質(zhì)逐漸偏離正軌，主要表現(xiàn)出雙重危機(jī)：

1、KPI文化侵蝕經(jīng)營本質(zhì)：肖廣瑞作為人力資源背景出身的CEO，將績效考核推向極致。公司設(shè)置了繁復(fù)的KPI體系和嚴(yán)苛的汰換制度，一線人員疲于應(yīng)付“文山會海”和各種額外指標(biāo)要求。內(nèi)部開發(fā)了萬信、商管現(xiàn)場管理、即刻職達(dá)、萬安全等十余個(gè)App，從總部、大區(qū)到城市公司層層加碼考核任務(wù)。有內(nèi)部人士坦言：各種創(chuàng)新指標(biāo)，如即刻職達(dá)、惠安全、智慧商業(yè)等，對商戶作用有限，但因考核要求，千方百計(jì)都得完成。這種“以指標(biāo)為綱”的管理邏輯導(dǎo)致組織精力偏離商戶服務(wù)與消費(fèi)者體驗(yàn)，陷入為考核而工作的怪圈。

2、經(jīng)營偏離主航道導(dǎo)致體驗(yàn)退化：在考核壓力下，萬達(dá)廣場運(yùn)營嚴(yán)重偏離商業(yè)本質(zhì)。商戶端面臨隱性成本增加和服務(wù)支持減少的雙重困境，除租金外還需承擔(dān)智慧閉店、即刻職達(dá)等系統(tǒng)使用費(fèi)；到期續(xù)約時(shí)遭遇強(qiáng)制加租；能耗控制過度導(dǎo)致購物環(huán)境惡化。消費(fèi)者則明顯感受到萬達(dá)廣場品牌力下降，消費(fèi)口碑也嚴(yán)重下滑。據(jù)相關(guān)調(diào)研，多地萬達(dá)廣場除一樓外，高樓層空置率攀升，客流分布極不均衡。這種業(yè)務(wù)系統(tǒng)性退化直接反映在財(cái)務(wù)表現(xiàn)上：萬達(dá)商管凈利潤率從2021年前35%左右的高位，一路下滑至2023年的16.3%，2024年上半年降至17.6%。

第二、資本入局——回歸經(jīng)營本質(zhì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

隨著太盟聯(lián)合體完成對珠海萬達(dá)取得控制權(quán)，資本方在深入業(yè)務(wù)半年后，果斷啟動管理層更迭，推動戰(zhàn)略重心從“規(guī)模導(dǎo)向”向“經(jīng)營本質(zhì)”回歸。

1、新管理層的經(jīng)營哲學(xué)：新任聯(lián)席董事長胡正偉在首次內(nèi)部講話中，明確提出三點(diǎn)核心理念：聚焦經(jīng)營本質(zhì)，綱舉目張；組織架構(gòu)倒置，最重要是一線；管理者轉(zhuǎn)變理念服務(wù)一線，資源向一線聚焦。他強(qiáng)調(diào)：“如果我們眼睛沒有盯在商戶上、沒有盯在消費(fèi)者身上，就很難做好”。這一表態(tài)直指肖廣瑞時(shí)代的根本問題——過度關(guān)注考核指標(biāo)而忽視商業(yè)本質(zhì)。

2、資本邏輯與商業(yè)邏輯融合：太盟投資等資本方帶來的不僅是資金，更是效率優(yōu)先的治理理念。作為管理580億美元資產(chǎn)的“亞洲小黑石”，太盟深諳資產(chǎn)運(yùn)營的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。其入主后可能推動萬達(dá)進(jìn)行三方面變革：分拆出售非核心資產(chǎn)優(yōu)化資產(chǎn)組合；重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制向一線傾斜；精簡總部機(jī)構(gòu)降低管理成本。這種資本邏輯與商業(yè)邏輯的融合，恰恰是當(dāng)前珠海萬達(dá)最需要的轉(zhuǎn)型動力。

四、珠海萬達(dá)組織架構(gòu)優(yōu)化探討

基于行業(yè)變革趨勢及自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，珠海萬達(dá)亟需啟動深層次組織重構(gòu)，構(gòu)建支持“回歸經(jīng)營本質(zhì)”的治理體系。參考華潤置地“強(qiáng)總部+強(qiáng)一線”模式與萬科二級管控經(jīng)驗(yàn)，珠海萬達(dá)的組織轉(zhuǎn)型應(yīng)聚焦三大核心環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略管理層重構(gòu)、區(qū)域權(quán)責(zé)再定義與一線業(yè)務(wù)單元賦能。

第一、戰(zhàn)略管理層——資本與專業(yè)融合的治理架構(gòu)

組織變革的關(guān)鍵在于頂層設(shè)計(jì)，珠海萬達(dá)需的第一是回歸經(jīng)營本質(zhì)、回歸專業(yè)化，第二是資本意志與專業(yè)經(jīng)營間建立平衡機(jī)制。

1、董事會專業(yè)化重組：目前珠海萬達(dá)董事會中原大連萬達(dá)4席、資本方代表占6席，資本方占據(jù)主導(dǎo)。可以在此基礎(chǔ)上增設(shè)專業(yè)經(jīng)營委員會，由商業(yè)資深專家、品牌代表及消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)組成，為董事會決策提供專業(yè)支持。同時(shí)建立雙軌匯報(bào)機(jī)制，即區(qū)域總經(jīng)理同時(shí)向運(yùn)營總裁和資本方聯(lián)席董事長匯報(bào)，確保經(jīng)營策略既符合資本回報(bào)要求，又不偏離商業(yè)本質(zhì)。

2、總部職能戰(zhàn)略聚焦：總部應(yīng)剝離事務(wù)性審批，聚焦三大戰(zhàn)略職能：資本運(yùn)作（資產(chǎn)重組、REITs發(fā)行）、品牌標(biāo)準(zhǔn)（多元化產(chǎn)品線規(guī)劃、服務(wù)品質(zhì)監(jiān)控）與數(shù)字化基建（智慧商業(yè)系統(tǒng)開發(fā)）。將原有多達(dá)十余個(gè)的考核系統(tǒng)整合為統(tǒng)一的“經(jīng)管一體化平臺”，消除數(shù)據(jù)孤島，減輕一線填報(bào)負(fù)擔(dān)。職能部門從強(qiáng)管控轉(zhuǎn)為做標(biāo)準(zhǔn)和做服務(wù)。

第二、區(qū)域管理權(quán)--從管控中樞到支持平臺

區(qū)域?qū)蛹墸ㄊ」�司）是珠海萬達(dá)組織重構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需徹底轉(zhuǎn)變角色定位：

1、商業(yè)職能強(qiáng)化閉環(huán)：借鑒華潤置地對商業(yè)業(yè)務(wù)的區(qū)域保留策略，珠海萬達(dá)應(yīng)在區(qū)域?qū)用姹Ａ舨��?qiáng)化商業(yè)運(yùn)營中心，整合規(guī)劃、招商、企劃、空間運(yùn)營等職能，形成商業(yè)管理閉環(huán)。每個(gè)區(qū)域設(shè)立首席商業(yè)官，統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)萬達(dá)廣場的業(yè)態(tài)組合與品牌級次，避免內(nèi)部競爭，發(fā)揮集群效應(yīng)。

2、支持服務(wù)職能整合：將原分散在總部的支持職能下沉至區(qū)域，成立區(qū)域資源協(xié)調(diào)中心，整合供應(yīng)鏈管理、人力資源池、財(cái)務(wù)共享服務(wù)等支持功能。區(qū)域總經(jīng)理角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源協(xié)調(diào)官”，主要職責(zé)是打通資源壁壘，為一線廣場提供彈藥支持。

第三、一線業(yè)務(wù)單元——最小經(jīng)營單元賦能

萬達(dá)廣場作為一線經(jīng)營單元，是“回歸經(jīng)營本質(zhì)”的最終落腳點(diǎn)，需進(jìn)行深度賦能：

1、經(jīng)營自主權(quán)釋放：改變中央集權(quán)制，賦予廣場總經(jīng)理四權(quán)：本地品牌調(diào)整權(quán)（不超過30%面積）、營銷費(fèi)用支配權(quán)（預(yù)算內(nèi)自主，需增加預(yù)算）、服務(wù)創(chuàng)新試點(diǎn)權(quán)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)分配權(quán)。建立“一線呼叫炮火”機(jī)制，廣場可跨級向總部專項(xiàng)小組申請資源支持，倒逼后臺響應(yīng)效率。

2、考核機(jī)制本質(zhì)回歸：取消70%的過程性指標(biāo)，建立“商戶滿意度×出租率×客流增長”三維評價(jià)體系。試行“商戶陪審團(tuán)”制度，由入駐品牌參與廣場管理團(tuán)隊(duì)評估，使考核回歸商業(yè)本質(zhì)。激勵(lì)方案向一線傾斜，廣場總經(jīng)理薪酬可突破上限，優(yōu)秀案例可參與項(xiàng)目收益分成。

3、專業(yè)人才結(jié)構(gòu)再造：每個(gè)廣場配置“鐵三角”核心團(tuán)隊(duì)——商業(yè)運(yùn)營出身的總經(jīng)理、熟悉本地消費(fèi)市場的營銷總監(jiān)、熟悉區(qū)域資源的招商總監(jiān)、具備商戶服務(wù)思維的工程總監(jiān)。建立“商業(yè)老兵帶教”機(jī)制，邀請退休商業(yè)專家組建導(dǎo)師團(tuán)，定期巡場指導(dǎo)，彌補(bǔ)萬達(dá)近年流失的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

五、珠海萬達(dá)的資產(chǎn)價(jià)值重構(gòu)路徑假想

在太盟資本主導(dǎo)下，珠海萬達(dá)可能通過三步走實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值重構(gòu)：

1、資產(chǎn)重組階段（2025-2026）：分拆出50座低效廣場，放棄低效資產(chǎn)聚焦核心資產(chǎn)提升品牌資產(chǎn)價(jià)值；將20-30座優(yōu)質(zhì)存量廣場改造為REITs發(fā)行，成為輕資產(chǎn)管理方。同步建立“萬達(dá)廣場產(chǎn)品線分級體系”，明確Max/Pro/City/Life四級標(biāo)準(zhǔn)，在第四代萬達(dá)廣場基礎(chǔ)上持續(xù)創(chuàng)新，突破街區(qū)化商業(yè)模型，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投資。

2、管理重構(gòu)階段（2026-2027）：完成全國4大區(qū)域整合，建立“總部-區(qū)域-廣場”2.5級架構(gòu)；試點(diǎn)廣場合伙人制，核心團(tuán)隊(duì)參與持股分紅，綁定長期利益。打造20家二三線城市標(biāo)桿項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模經(jīng)營到經(jīng)營細(xì)化運(yùn)營、高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

3、資本價(jià)值兌現(xiàn)（2027+）：依托513座廣場的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)（當(dāng)前管理規(guī)模），打造開放平臺生態(tài)系統(tǒng)，延伸至商戶金融、消費(fèi)數(shù)據(jù)等增值服務(wù)；最終通過香港REITs或特殊目的收購公司實(shí)現(xiàn)資本退出。

寫在最后

組織架構(gòu)重塑的本質(zhì)是生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的變革。

當(dāng)中國房地產(chǎn)行業(yè)從土地紅利時(shí)代轉(zhuǎn)向管理紅利時(shí)代，華潤、萬科、金地們的2-2.5級管控與珠海萬達(dá)的“回歸經(jīng)營本質(zhì)”，共同指向同一個(gè)行業(yè)真理：唯有將資源聚焦于價(jià)值創(chuàng)造一線，才能在市場寒冬中鍛造基業(yè)長青的核心能力。珠海萬達(dá)的轉(zhuǎn)型之路，既是對商業(yè)本質(zhì)的回歸，更是對市場變化和資本邏輯的順應(yīng)。