出品/即時劉說 

撰文/劉老實

清明時節(jié)前，《財經(jīng)故事薈》報道，美團(tuán)旗下即時零售業(yè)務(wù)“小象超市”計劃重啟線下門店，首批選址北京、杭州、廣州和深圳，目標(biāo)5月開出首店，目前正在招聘項目工程經(jīng)理。

而這距離美團(tuán)上一次大規(guī)模布局線下實體店已悄然過去五年。此次重啟，不僅僅是簡單的業(yè)務(wù)回歸，更是美團(tuán)在本地零售戰(zhàn)場上歷經(jīng)挫折后的自我救贖與戰(zhàn)略升級。

前世：生鮮戰(zhàn)場的血色黃昏

2017年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭格局發(fā)生了深刻變化，電商領(lǐng)域的競爭日趨激烈，線上流量紅利逐漸消退。在這樣的大背景下，美團(tuán)敏銳地察覺到新零售領(lǐng)域蘊含的巨大潛力，成立了大零售事業(yè)群，試圖以生鮮為突破口切入新零售市場。生鮮作為高頻剛需的消費品類，具有龐大的市場規(guī)模和穩(wěn)定的客戶群體，被視為新零售的重要戰(zhàn)場。

2018年5月，首家“小象生鮮”在北京方莊開業(yè)，面積達(dá)2000平方米，主打“生鮮+餐飲+即時配送”模式。店內(nèi)設(shè)有開放式廚房、鮮活水產(chǎn)區(qū)，承諾30分鐘送達(dá)。這一模式融合了線上線下的優(yōu)勢，旨在為消費者提供一站式的生鮮購物體驗。隨后，無錫、常州等地的門店相繼開業(yè)，單店面積甚至擴(kuò)展至2000平方米以上，并計劃2019年擴(kuò)張至50家店。美團(tuán)試圖通過大規(guī)模的門店布局，迅速占領(lǐng)市場份額，成為生鮮新零售領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。高昂的運營成本與場景錯位讓這一模式迅速崩塌。以北京方莊店為例，日均客流量不足2000人，卻需承擔(dān)每月200萬元的租金、人力及冷鏈成本，相當(dāng)于每天需賣出2500單客單價80元的商品方能保本，實際銷售卻遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)。在當(dāng)時的市場環(huán)境下，生鮮新零售的概念雖然新穎，但消費者的接受程度和消費習(xí)慣尚未完全形成，導(dǎo)致門店的客流量和銷售額難以達(dá)到預(yù)期。

生鮮品類的高損耗率成為致命短板。早期美團(tuán)缺乏規(guī)模化集采能力。生鮮產(chǎn)品的保鮮期短、易損耗，對冷鏈物流和倉儲管理的要求極高。美團(tuán)在初期缺乏成熟的供應(yīng)鏈體系和冷鏈物流能力，無法有效控制生鮮產(chǎn)品的損耗率，導(dǎo)致運營成本大幅增加。

此外，大店模式與即時配送需求存在根本性矛盾。消費者更傾向于“即點即達(dá)”，而非專程驅(qū)車前往大型門店。這種“快需求”與“慢場景”的撕裂，最終導(dǎo)致 2019 年小象生鮮大規(guī)模關(guān)店，僅保留北京兩家門店，并于2020年將業(yè)務(wù)整合至“美團(tuán)買菜”。

關(guān)停大店后，美團(tuán)轉(zhuǎn)向前置倉模式，以300-500平方米的小型倉儲站點覆蓋社區(qū)，通過集約化配送降低履約成本。前置倉模式將倉庫設(shè)置在離消費者更近的地方，能夠?qū)崿F(xiàn)更快的配送速度，滿足消費者“即點即達(dá)”的需求。同時，小型倉儲站點的租金和運營成本相對較低，有助于降低企業(yè)的運營成本。

2023年12月，“美團(tuán)買菜”升級為“小象超市”，商品種類從生鮮擴(kuò)展至1萬多種，涵蓋日用品、美妝等13大品類，并推出自有品牌“象優(yōu)選”“象劃算”。這一階段，美團(tuán)依托即時配送網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈優(yōu)化，逐步在即時零售領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，為今日的線下重啟埋下伏筆。通過不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈和提升配送效率，美團(tuán)能夠更好地滿足消費者的多樣化需求，提高用戶體驗和忠誠度。

中國零售渠道正經(jīng)歷“小型化”與“社區(qū)化”轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)顯示，2025年社區(qū)店在現(xiàn)代零售渠道中的占比升至52%，較2020年增長6個百分點；下沉市場的小型超市銷售額增幅超10%。隨著城市化進(jìn)程的加快和消費者生活節(jié)奏的提高，消費者對購物的便利性和性價比提出了更高的要求。社區(qū)店貼近消費者的生活，能夠提供更加便捷的購物體驗，因此受到越來越多消費者的青睞。

消費者對便利性與性價比的雙重需求催生折扣零售熱潮，例如奧樂齊、盒馬NB等通過精簡SKU、規(guī)模化采購實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)。折扣零售通過降低商品價格，吸引消費者購買，同時通過規(guī)�；�采購和精簡SKU等方式，降低運營成本，提高企業(yè)的盈利能力。

美團(tuán)此次重啟線下店，正是瞄準(zhǔn)這一趨勢，以“社區(qū)折扣店”業(yè)態(tài)對標(biāo)盒馬NB，聚焦尾貨、長保質(zhì)期商品，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化降低成本。社區(qū)折扣店模式能夠更好地滿足消費者對性價比和便利性的需求，同時也符合零售渠道“小型化”與“社區(qū)化”的轉(zhuǎn)型趨勢。

美團(tuán)的線下回歸并非孤立行動，而是其“零售+科技”戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。線上線下一體化是美團(tuán)的重要戰(zhàn)略方向。通過“小象超市+閃購+優(yōu)選”組合，覆蓋高時效生鮮、本地商超及下沉市場。線下店可作為前置倉補(bǔ)充，支持“到店自提”或“30分鐘配送”，增強(qiáng)用戶體驗。線上線下一體化能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，提高企業(yè)的運營效率和競爭力。

技術(shù)賦能也是美團(tuán)線下回歸的重要支撐。2024年，美團(tuán)研發(fā)投入達(dá)211億元，AI大模型應(yīng)用于選址、庫存管理及配送路徑優(yōu)化，無人機(jī)累計完成45萬單配送，自動配送車突破491萬單。技術(shù)紅利為線下運營降本增效提供可能。通過運用先進(jìn)的技術(shù)手段，美團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)更加精準(zhǔn)的選址和庫存管理，優(yōu)化配送路徑，提高配送效率，降低運營成本。

騎手網(wǎng)絡(luò)復(fù)用是美團(tuán)的獨特優(yōu)勢。依托近800萬騎手資源，美團(tuán)可實現(xiàn)“線下揀貨+即時配送”的協(xié)同。2024年，美團(tuán)為騎手投入14億元職業(yè)傷害保障資金，并計劃2025年試點社保方案，平衡社會責(zé)任與成本控制。騎手網(wǎng)絡(luò)復(fù)用能夠提高配送效率，降低配送成本，同時也能夠為騎手提供更多的就業(yè)機(jī)會和保障。

吸取小象生鮮的教訓(xùn)，美團(tuán)此次采取謹(jǐn)慎試水策略。一方面，小型化門店。放棄2000平方米大店，轉(zhuǎn)向社區(qū)折扣小店，降低租金與運營壓力。社區(qū)折扣小店的面積相對較小，租金和運營成本較低，能夠降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

另一方面，供應(yīng)鏈迭代。前期主推標(biāo)品與尾貨，后期引入分級集采，復(fù)用美團(tuán)優(yōu)選、閃購的供應(yīng)商資源，壓縮采購成本。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，美團(tuán)能夠降低采購成本，提高商品的性價比。

此外，數(shù)據(jù)驅(qū)動運營�；�于7.7億交易用戶畫像，精準(zhǔn)匹配社區(qū)需求。例如，通過分析消費數(shù)據(jù)優(yōu)化選品，提升高復(fù)購率商品占比。數(shù)據(jù)驅(qū)動運營能夠幫助美團(tuán)更好地了解消費者的需求和偏好，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和選品，提高用戶體驗和忠誠度。

社區(qū)零售賽道已擁擠不堪。盒馬NB門店超200家，奧樂齊、山姆等外資品牌加速擴(kuò)張，拼多多旗下“TEMU”亦在海外試水折扣店。美團(tuán)需在價格戰(zhàn)中維持品質(zhì)，例如凍品倉儲的溫控管理、尾貨的臨期標(biāo)識等，避免重蹈早期高損耗率的覆轍。在激烈的市場競爭中，美團(tuán)需要不斷提升自身的競爭力，提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，才能在市場中立足。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興在前不久的內(nèi)部會議上提出三大方向：食雜零售、國際化與科技。線下店重啟正是“食雜零售”的核心落子，而中東外賣平臺Keeta的拓展（已覆蓋沙特主要城市）則為國際化積累經(jīng)驗。技術(shù)層面，美團(tuán)計劃2025年推出覆蓋全平臺的AI助手，并持續(xù)投入無人機(jī)配送，構(gòu)建“本地生活超級平臺”。通過多元化的戰(zhàn)略布局和持續(xù)的技術(shù)投入，美團(tuán)希望在本地零售市場中占據(jù)更大的份額，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

美團(tuán)線下店若成功，將創(chuàng)造新的就業(yè)場景。截至2024年，美團(tuán)生態(tài)已支撐336萬活躍騎手就業(yè)，高頻騎手月均收入達(dá)6650-9344元。未來，門店運營、供應(yīng)鏈管理等崗位或進(jìn)一步擴(kuò)大就業(yè)容量。此外，美團(tuán)通過“明廚亮灶”“陽光廚房”等食安項目提升社會信任，為線下業(yè)態(tài)鋪路。美團(tuán)的發(fā)展不僅能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，還能夠為社會創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

從“小象生鮮”的激進(jìn)擴(kuò)張到社區(qū)折扣店的謹(jǐn)慎重啟，美團(tuán)的線下輪回印證了一個真理：零售的核心永遠(yuǎn)是效率與需求的匹配。無論是生鮮大店的場景錯位，還是社區(qū)小店的全渠道協(xié)同，本質(zhì)上都是對“人貨場”關(guān)系的重新解構(gòu)。在即時零售與社區(qū)消費的雙重浪潮下，美團(tuán)的自我救贖或許才剛剛開始。