來源/零售圈

撰文/初識

后疫情時代，零售業(yè)萎靡，山姆卻強勢逆流而上，一時間山姆成了內(nèi)地零售商學習參考的對象。現(xiàn)在，我們追根溯源，一起解構起家于美國西部偏僻小鎮(zhèn)的山姆。

“第一條，顧客永遠是對的；第二條，如有疑問，仍遵照第一條原則”，這條已成內(nèi)地梗文化一部分的經(jīng)典語錄，是沃爾瑪長久以來的服務宗旨。

歷經(jīng)六十多年，曾經(jīng)盤踞美國偏僻小鎮(zhèn)，走“農(nóng)村包圍城市”路線的沃爾瑪，如今穩(wěn)坐全球零售巨頭寶座。作為其業(yè)態(tài)之一的山姆會員店，也在時代大潮中脫穎而出，成為內(nèi)地零售企業(yè)追捧的“神”。

山姆究竟有何來歷？又歷經(jīng)怎樣的風霜雨雪拿下如今的輝煌戰(zhàn)績？今天我們一起來解構。

01

小鎮(zhèn)起家，以價取勝

山姆的故事要從二戰(zhàn)結束講起，彼時44歲、結束三年兵役的山姆回到家鄉(xiāng)，靠著向其岳父借的2萬美元以及自己積攢的5000美元，和妻子在阿肯色州的紐波特開了一家小店，售賣5-10美分的商品。

店雖小，生意卻不錯，幾年下來，山姆夫婦也積攢了些積蓄。1950年，夫婦二人也以投資額兩倍的價錢將小店出售，帶著一家人遷居至阿肯色州的本頓維爾。

在新居住地，山姆夫婦并沒有放棄從事零售行業(yè)，選擇加盟了名叫本.富蘭克林的連鎖店，雖是加盟店，山姆卻以自己的姓氏冠之，起名“沃爾頓家庭商店”。得力于山姆夫婦的零售經(jīng)驗和用心經(jīng)營，商店開業(yè)的第一年營業(yè)額就達到70萬美元，1962年時，山姆名下已經(jīng)擁有15家百貨店。

同年，山姆做出一個令所有人難以理解的舉動——關閉了所有加盟店。隨后，他與弟弟詹姆斯在阿肯色州的羅杰斯城開設了一家完全屬于他們自己的商店，并命名為沃爾瑪。

1940-1970年代，正是美國城鎮(zhèn)化加速發(fā)展的時期，市場上已經(jīng)有凱馬特、吉布森等已經(jīng)具有規(guī)模的企業(yè)，不過這些企業(yè)的錨點是大城市，于他們而言，小城鎮(zhèn)的利潤小不值得投資，也正是這不被瞧得上的“肉”，給了山姆撕開零售市場口子的機會。

“農(nóng)村包圍城市”成了沃爾瑪發(fā)展的真實寫照，沃爾瑪開始從小鎮(zhèn)做起，逐步向城市拓展。與此同時，不同于大型零售商依賴于高利潤率，山姆決定犧牲價格，以“量”取勝。

曾經(jīng)的山姆深諳零售的哲學。他曾提到：“如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。”

這個零售哲學，站在經(jīng)濟學的角度，可以用需求價格彈性來解釋，當商品的需求價格彈性大時，降價是一種很好的策略，可以有效增加銷量，進而增加收益。

靠著售賣折扣和廉價商品以及“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，沃爾瑪逐漸在美國的中小城市站穩(wěn)了腳跟，并且向一二線城市擴張。1970年，沃爾瑪門店數(shù)量已有32家，銷售額為4429萬美元，彼時沃爾瑪也成為一家上市公司，開啟了融資之路。

然而低端廉價的產(chǎn)品定位并不能夠吸引大城市消費者，直到后來山姆發(fā)現(xiàn)一線城市一些企業(yè)主和餐廳都需要批量購買食品，而超市售賣的貨品單價又比較高，導致其批量采購的成本大幅增加。恰逢此時的沃爾瑪已經(jīng)擁有成熟的供應鏈體系，完全能夠滿足低價且批量的銷售。

因此，對標城市中產(chǎn)階級、批量低價等要素，沃爾瑪旗下第一家山姆會員店應運而生。1983年，沃爾瑪成立第一家山姆會員店。該店位于美國俄克拉荷馬城，彼時的山姆會員店更像是批發(fā)市場，目標客戶大多也是小企業(yè)主。此種模式一經(jīng)推出，便受到美國中產(chǎn)階級的青睞。而山姆這類倉儲型超市，也依靠著沃爾瑪?shù)墓�應鏈資源、商品選品等核心優(yōu)勢，將店鋪開到600多家。

直至1992年，一代零售傳奇人物山姆.沃爾頓與世長辭，其大兒子羅布森·沃爾頓成為新一任接班人，至此開啟了沃爾瑪全球擴張的步伐。

02

走向國際，落地中國

90年代初，在美國經(jīng)濟下滑和市場趨于飽和的情形下，沃爾瑪開始進軍海外。1992年，沃爾瑪海外首家山姆會員店開在了墨西哥。后續(xù)其又采用合營、收購、自建等方式，于1992 年、1998年、2011年進軍亞洲、歐洲和非洲市場。

1994年，沃爾瑪正式成立國際業(yè)務部，專門負責境外事物，這時候的沃爾瑪年收入已然超過900億美元，擁有四百多家山姆俱樂部和兩百多家海外分店。

1996年時的深圳，由于特殊的地理位置和優(yōu)良的投資環(huán)境，深圳理所當然地成為諸多外資企業(yè)進軍的主陣地。

沃爾瑪也不例外，在深圳成立了“沃爾瑪中國有限公司”作為在中國的總部，并開設了中國及整個亞洲的第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。此時沃爾瑪?shù)牧闶劭傤~已經(jīng)達940億美元，而彼時我國商業(yè)零售企業(yè)百強的銷售總額不過也只是個零頭，僅有60億美元左右。

據(jù)相關資料，在開業(yè)之前，沃爾瑪已經(jīng)對以深圳為主的中國市場考察了2年之久，對我國商業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、市場容量、運行體制、人員素質(zhì)以及不同地區(qū)顧客的需求和風土人情等均有所了解。

如此，使得諸多商家如臨大敵，當時媒體對沃爾瑪進軍中國市場的舉措也褒貶不一，有的報刊甚至將其比作“狼來了”。而對于沃爾瑪開業(yè)后的“天天平價”的低價策略，也讓一些深圳商家深感恐慌和不安，有的甚至表示：“沃爾瑪這么搞，我們非得搞破產(chǎn)不可”。

當然也有人覺得引進國外商業(yè)，國內(nèi)零售業(yè)可謂既遭遇強敵又適逢良師。事實證明，沃爾瑪?shù)牡絹聿�沒有侵吞深圳的商業(yè)，更多的則是起到了“鲇魚效應”，刺激了深圳商業(yè)的發(fā)展。一些深圳商家一方面學習競爭對手，一方面積極調(diào)整自己的經(jīng)營思想、策略。

與此番高調(diào)進軍深圳市場形成鮮明對比的，是山姆會員店在開業(yè)后似乎走的是“極簡風”。當時的報紙如此表述：“走進山姆會員店，直接可以看到屋頂和許多支撐屋頂?shù)娜�角形鋼架、貨架也赤裸裸地漏在外面沒經(jīng)過一點修飾，四周墻壁也光禿禿的，給人最多的感覺就是堆滿商品的大倉房，不過好在倉房寬敞干凈，商品也堆碼有序。”

值得一提的是，深圳山姆會員店的選址遵循了美式打法。深圳山姆首店選址位于低價便宜的市外香蜜湖后山，地段偏遠，會員店總面積14000多平方米，店外停車場共有35000多平方米，大約可以停200輛左右的車輛。

上述舉措據(jù)說是為壓低商品銷售成本，進一步壓低商品銷售價格，如此一來，才能確保顧客能夠得到實惠。

可見山姆在擴張化的同時，也時刻遵循其創(chuàng)始人的零售哲學。

除此之外，相比于國內(nèi)的零售商而言，山姆還跑在信息化道路的前頭。

80年代初，在其他零售商還在琢磨信息化這個詞時，沃爾瑪已經(jīng)聯(lián)手休斯公司將信息化落到了實處。據(jù)悉，沃爾瑪花費了2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，于1983年發(fā)射升空和啟用，此后，沃爾瑪又先后花費6億多美元建立起電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)。

信息化使得沃爾瑪可以與世界各地的沃爾瑪供貨商、采購人員等實現(xiàn)“互聯(lián)互通”，極大地提升了其分管業(yè)態(tài)的采購、分銷和管理效率。正如山姆.沃爾頓所說出：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲的力量，成為競爭時的一大優(yōu)勢。”

這也是沃爾瑪進軍海外市場的底氣所在。

03

抓住風口，乘勢而上

事實上，山姆進軍我國市場也并非是一帆風順。

剛來中國的山姆，其業(yè)績似乎要歸功于急于獵奇的人們，開業(yè)時頗為好看的業(yè)績并沒有讓山姆如愿走上擴張道路，這種風靡歐美的會員制、倉儲式的銷售模式在中國卻稍顯“水土不服”，這也使得山姆落后于老對手家樂福，甚至有被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業(yè)趕超之勢。

在2004年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的中國連鎖經(jīng)營百強企業(yè)中，沃爾瑪中國以76.3億元的銷售額位列第20位，而勁敵家樂福的銷售額卻達到了162.4億元。

可以說山姆進入我國的前二十年，是山姆相對沉寂的二十年。據(jù)悉，1996至2016年，山姆會員店的增長僅為15家左右，而比山姆早一年進入中國的家樂福此時的門店已經(jīng)超過300家。

追溯山姆前期的“消沉”，源自于其對經(jīng)營策略的定位不清晰。

首先是中國山姆內(nèi)部對會員制的搖擺，彼時的山姆更像是會員制和普通商超的混合體。這種在戰(zhàn)略上的搖擺不定讓山姆的擴張腳步受阻，在最初的十幾年，山姆會員店寥寥無幾，期間還經(jīng)歷多次的開店閉店，致使山姆一度想放棄倉儲會員店。

其次是人口結構，彼時正值我國計劃生育之年，城市家庭人口結構多為三口之家，對食物的消費較小，也就沒有必要屯大量的食品和生活用品。

此外，山姆的“中產(chǎn)階級”目標用戶在國內(nèi)也寥寥無幾，導致山姆在前期頗為“沮喪”。

一直到2015年左右，房地產(chǎn)行業(yè)日益繁榮，互聯(lián)網(wǎng)也進入高速發(fā)展時期，我國“中產(chǎn)階級”群體也開始擴大，給了山姆乘勢而起的機會。2017年，山姆在中國的會員達到了100萬。

彼時的山姆亦抓住了電商的東風，在老對手家樂福還在對電商渠道將信將疑時，山姆就已經(jīng)著手布局電商體系。

2016年，沃爾瑪開始和京東合作，出售1號店換取了京東約5%的股份，同年，山姆在京東上開設官方旗艦店，成功將一小時送達服務延伸至第三方平臺。成績相當顯著，旗艦店上線一年后，銷售額實現(xiàn)了同比三倍增長。

與此同時，山姆在鋪設電商渠道的過程中，開始試水前置倉。2017年，山姆開始擴大線上布局，建立獨立于門店的“云倉”體系，并與“京東到家”合作開通一小時送達服務，進一步提升了山姆電商業(yè)務的增長速度。

如今，山姆在中國已布局近500個前置倉，年銷量約為400億元。通過線上電商與前置倉模式，山姆有效地提升了會員的購物頻率和消費體驗，續(xù)卡率也隨之上升。現(xiàn)如今山姆線上電商銷售占比達55%，以其云倉為依托的“一小時極速達”訂單量已占山姆電商訂單量的70%。

如此打法一如30多年前山姆提前趕乘信息化東風，一舉拿下全球零售企業(yè)頭等寶座。這也是在后疫情時代，諸多業(yè)績負增長的零售商中，山姆能夠逆流而上跑出不錯成績的根本所在。

值得一提的是，如今山姆走上擴店提速之路，背后還有競爭對手Costco的“助力”。

2019年，Costco進軍中國市場，起勢相當猛。其上海首店開業(yè)當天客流達8萬人左右，開業(yè)次日市值暴漲560億元；深圳首店開業(yè)當天會員卡數(shù)量達13萬張。如此戰(zhàn)績，將彼時山姆的競爭壓力直接拉滿，零售業(yè)也開始意識到我國消費者對會員店模式的接受度正在進一步提升。

后續(xù)的山姆開店速度加快，目前在中國的門店總數(shù)已經(jīng)達49家。未來，山姆還將開出更多門店，按照之前山姆官方的“每年預計將開出6-7家新店”的表態(tài)來計算，2026年，山姆的門店數(shù)預計將超過60家，如明年的上海浦東金橋店、西安經(jīng)開和雁塔兩店、蘇州張家港店……

現(xiàn)如今，于國內(nèi)零售商而言，山姆是學習的樣板，其成功的秘訣也已然不再是秘密，但如何要做到“流水不爭先，爭的是滔滔不絕”，未來依舊在考驗著國內(nèi)的零售商們。