出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

8月16日，日本唐吉訶德集團(tuán)(PPIH)發(fā)布2023至2024年度(2023年7月至2024年6月)決算報(bào)告，數(shù)據(jù)顯示，十年期間業(yè)績(jī)翻倍，從1萬(wàn)億日元增長(zhǎng)到2.1萬(wàn)億日元，連續(xù)35年增收增益。

10年前有媒體說(shuō)，這樣一個(gè)不符合常規(guī)的“異形”企業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不可能持續(xù)超過(guò)1萬(wàn)億日元，事實(shí)證明，唐吉訶德特立獨(dú)行的創(chuàng)新獲得了成功。

01

三大經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析

為提高大客流服務(wù)應(yīng)變力，唐吉訶德在收銀交付作業(yè)端平均縮短1分鐘。

在強(qiáng)化消費(fèi)變化應(yīng)對(duì)力與店鋪運(yùn)營(yíng)力的前提下，各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均有顯著增長(zhǎng)，提前一年實(shí)現(xiàn)2025年度的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。按照當(dāng)初策劃的年度指標(biāo)，銷售額為2萬(wàn)億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1200億日元。

超額完成任務(wù)，實(shí)際上，集團(tuán)完成銷售額為2.0951萬(wàn)億日元，同比增長(zhǎng)8.2%，比2019年增長(zhǎng)57.7%，突破2萬(wàn)億日元大關(guān)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1402億日元，同比增長(zhǎng)33.2%，比2019年增長(zhǎng)2.22倍，連續(xù)35年增收、增益。當(dāng)期純利潤(rùn)為887億日元，同比增長(zhǎng)34.1%，首次超過(guò)800億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6.7%，比計(jì)劃增加0.7個(gè)百分點(diǎn)，比2019年增加2個(gè)百分點(diǎn)。

店鋪數(shù)量及分布，日本國(guó)內(nèi)合計(jì)632個(gè)店，其中唐吉訶德262個(gè)，MEGA唐吉訶德143個(gè)，MEGA唐吉訶德UNY為62個(gè)，小型店34個(gè)，GMS為131個(gè)。海外合計(jì)為110個(gè)，其中美國(guó)(加利福尼亞、夏威夷)65個(gè)，亞洲45個(gè)。

來(lái)源：聯(lián)商圖庫(kù)

DS折扣店受益于游客購(gòu)買，主力折扣店銷售額1.3186萬(wàn)億日元，現(xiàn)存店鋪銷售額增長(zhǎng)10.1%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)860億日元，同比增長(zhǎng)304億日元。其中，面向游客的免稅品銷售額為1173億日元，同比增加790億日元，占比約10%，在集團(tuán)總體銷售中占比達(dá)到5%，游客購(gòu)買成為主要業(yè)績(jī)動(dòng)力。PB及OEM的銷售額2461億日元，同比增加482億日元，構(gòu)成比為19.3%，增加兩個(gè)百分點(diǎn)，總體業(yè)績(jī)占比連續(xù)三年持續(xù)增長(zhǎng)。在增加24個(gè)店鋪的情況下，銷售管理費(fèi)下降0.9個(gè)百分點(diǎn)。總體毛利率為27.3%，增加了0.9個(gè)百分點(diǎn)。

面對(duì)海外游客的免稅品銷售強(qiáng)化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、商品主題組合、深夜經(jīng)營(yíng)的特性，強(qiáng)調(diào)自有品牌和來(lái)自其它國(guó)家地區(qū)的特色商品應(yīng)對(duì)能力。他們十分小心地甄別并剔除顧客議論的“無(wú)趣”和“無(wú)聊”的內(nèi)容，持續(xù)保持店鋪吸引力和活力。

外國(guó)游客喜歡四處閑逛這一事實(shí)，在很大程度上與唐吉訶德的貌似雜亂、隨意展陳結(jié)構(gòu)，形成同一層面的認(rèn)同。除了在自然、人文景觀游逛之外，有錢的人或者想要購(gòu)買高價(jià)奢侈品的人去百貨店，大部分隨意閑逛的旅客就選擇了唐吉訶德店鋪，來(lái)一次隨意淘寶撿便宜的體驗(yàn)之旅。

所以，唐吉訶德的游客價(jià)值，在于消磨時(shí)間、自主溜達(dá)、尋找樂(lè)趣，所以，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是其它購(gòu)買為主的店鋪，而是臨近的休閑公園、游樂(lè)場(chǎng)。

數(shù)據(jù)來(lái)源：唐吉訶德官網(wǎng)

從本期面向游客的業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)變化看，韓國(guó)、臺(tái)灣游客的購(gòu)買熱情增長(zhǎng)，中國(guó)大陸的游客購(gòu)買比重出現(xiàn)較大下降，與2023年下半年以來(lái)旅行控制有一定關(guān)系，與低消費(fèi)力、大眾化游客出行減少也有關(guān)系。

majica(majica是唐吉訶德為提升客戶忠誠(chéng)度和購(gòu)物體驗(yàn)而推出的一種電子支付工具，它不僅簡(jiǎn)化了支付流程，還通過(guò)各種優(yōu)惠和積分機(jī)制增加了顧客的購(gòu)物樂(lè)趣)的會(huì)員數(shù)量超過(guò)1500萬(wàn)人，會(huì)員通過(guò)專屬福利價(jià)格、專屬購(gòu)買權(quán)利、專屬折扣機(jī)會(huì)，獲得會(huì)員的三項(xiàng)循環(huán)服務(wù)價(jià)值，抵消通脹帶來(lái)的漲價(jià)壓力。

圖源：唐吉訶德官網(wǎng)

有店鋪員工對(duì)媒體說(shuō)，他們會(huì)毫不猶豫地接受來(lái)自majica會(huì)員對(duì)于產(chǎn)品的改進(jìn)建議或者質(zhì)疑聲音，并將其用于下一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，也就是說(shuō)，他們選品的第一參考維度是消費(fèi)者的愿望，而不是制造產(chǎn)品的制造商的聲音或者上層商品管理部門的指令。

GMS事業(yè)保持穩(wěn)定，綜合超市的銷售額為4624億日元，同比增加了5億日元，增長(zhǎng)1%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為342億日元，同比增加了62億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率7.4%，同比增加了1.3個(gè)百分點(diǎn)。現(xiàn)存店鋪毛利率為27.1%，同比增加了0.2個(gè)百分點(diǎn)。

綜合超市相關(guān)的PB及OEM銷售額為1099億日元，增加了205億日元，銷售占比為25.7%，增長(zhǎng)了4.8個(gè)百分點(diǎn)，自有品牌渠道控制力進(jìn)一步提升。

海外事業(yè)有待加強(qiáng)，海外事業(yè)主要集中在美國(guó)和亞洲，綜合銷售額為3326億日元，北美增加了140億日元，亞洲增加了28億日元。亞洲事業(yè)處于調(diào)整階段，專注店鋪收益結(jié)構(gòu)改造，下一期計(jì)劃加強(qiáng)海外市場(chǎng)。

唐吉訶德經(jīng)營(yíng)的三個(gè)特點(diǎn)：

第一、內(nèi)部挖潛。一是提高應(yīng)變力，強(qiáng)化商業(yè)模式，應(yīng)對(duì)宏觀環(huán)境變化，直面挑戰(zhàn)新業(yè)態(tài)，全面升級(jí)實(shí)體店魅力，轉(zhuǎn)化線上資源。二是提高運(yùn)營(yíng)力，擴(kuò)大了PB及OEM，突出旗下個(gè)性化品牌的MD，優(yōu)化庫(kù)存狀態(tài)，改善周轉(zhuǎn)率，總利潤(rùn)率(綜合毛利率)達(dá)到31.6%，同比增加0.6個(gè)百分點(diǎn)，比2019年增長(zhǎng)3.7個(gè)百分點(diǎn)。

強(qiáng)化入境游客服務(wù)營(yíng)銷，拓展推廣，國(guó)內(nèi)外開(kāi)設(shè)36個(gè)店，快速開(kāi)拓majica會(huì)員數(shù)量，會(huì)員專享價(jià)格策略、定制化策略，推動(dòng)銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。以上兩方面是完成2024至2025年度計(jì)劃的堅(jiān)實(shí)保證。

第二、可見(jiàn)預(yù)期。一是識(shí)別預(yù)判國(guó)內(nèi)開(kāi)店的市場(chǎng)空間，二是預(yù)判洞察PB產(chǎn)品的成長(zhǎng)空間，三是耐心策劃數(shù)字化產(chǎn)品及方向，四是突出刻畫服務(wù)營(yíng)銷主題，包括專屬渠道會(huì)員、新顧客群體開(kāi)發(fā)、顧客價(jià)值維護(hù)、海外事業(yè)調(diào)整等。以上項(xiàng)目是2024至2025年度的主要銷售額貢獻(xiàn)者，是下一個(gè)中期計(jì)劃的主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)者。

第三、拓展項(xiàng)目。一是金融方向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，二是海外事業(yè)的開(kāi)發(fā)拓展，三是GMS非食品方向的升級(jí)，四是壽司等飲食物料開(kāi)發(fā)銷售，五是廣告等融合化事業(yè)發(fā)展。積極捕捉相關(guān)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為下一個(gè)中期計(jì)劃貢獻(xiàn)成果。

來(lái)源：聯(lián)商圖庫(kù)

02

最新規(guī)劃曝光

官網(wǎng)披露的計(jì)劃顯示，唐吉訶德未來(lái)3到5年的計(jì)劃，沒(méi)有特別的重大項(xiàng)目，而是保持持續(xù)增長(zhǎng)、增加收益。

2024至2025年度目標(biāo)，整體銷售額2.22萬(wàn)億日元，增長(zhǎng)6%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1500億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6.8%，同比增長(zhǎng)7%，確保36年連續(xù)增收增益。純利潤(rùn)為865億日元，純利潤(rùn)率3.9%，同比減少2.5%。

現(xiàn)存店鋪中，DS主力店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)4.1%，免稅銷售目標(biāo)為1500億日元，GMS銷售增長(zhǎng)1.1%。顯然，面向海外游客的營(yíng)銷，仍然是增長(zhǎng)主要?jiǎng)恿ΑＰ麻_(kāi)店數(shù)量不少于37個(gè)，日本國(guó)內(nèi)不少于30個(gè)，海外7個(gè)。

業(yè)務(wù)及設(shè)備投資不低于940億日元，其中國(guó)內(nèi)DS主力店投資310億日元，GMS投資87億日元，海外投資260億日元，IT投資180億日元，其它投資約為103億日元。

唐吉訶德2030年的規(guī)劃設(shè)想是：樹(shù)立信心，從過(guò)去爭(zhēng)取、愿望類指標(biāo)，改為確保必須完成的指標(biāo)，比如，要確保營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到2000億日元。增加的600億日元業(yè)績(jī)指標(biāo)分布：DS重點(diǎn)事業(yè)270億日元，GMS非食品事業(yè)100億日元，北美事業(yè)120億日元，亞洲事業(yè)50億日元，其它金融等事業(yè)60億日元。新增業(yè)績(jī)指標(biāo)分配看得出來(lái)，海外部分的重點(diǎn)在美國(guó)。

DS依然是事業(yè)重點(diǎn)，繼續(xù)強(qiáng)化主力折扣店個(gè)性化經(jīng)營(yíng)、加大店鋪現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)授權(quán)。主要措施：

一是推進(jìn)PB及OEM策略，到2027年6月，銷售額要達(dá)到5000億日元，銷售額增長(zhǎng)同時(shí)改善毛利收益結(jié)構(gòu)。

二是改進(jìn)入境游客服務(wù)策略，到2027年6月，銷售額要達(dá)到1750億日元，改善來(lái)店動(dòng)機(jī)引導(dǎo)和購(gòu)買體驗(yàn)，改進(jìn)目前的壓縮陳列和POP洪水體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)游客第一首選賣場(chǎng)的目標(biāo)。

三是繼續(xù)拓展開(kāi)店，到2027年6月，計(jì)劃開(kāi)設(shè)100個(gè)店鋪，開(kāi)設(shè)別的企業(yè)無(wú)法操盤的個(gè)性化店鋪，提高國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)比例。

四是繼續(xù)擴(kuò)大會(huì)員顧客數(shù)量，majica會(huì)員要達(dá)到3000萬(wàn)人，年輕客群占比要達(dá)到50%。

五是推動(dòng)IT數(shù)字化策略，繼續(xù)加快數(shù)字化進(jìn)程，降低成本、參與社會(huì)環(huán)境可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目。

GMS事業(yè)要強(qiáng)化商品，突出兩個(gè)焦點(diǎn)，一是將食品事業(yè)中的質(zhì)量與鮮度+價(jià)格選舉(顧客反饋機(jī)制)，作為爭(zhēng)奪客流和銷售業(yè)績(jī)的根本。二是改進(jìn)非食品項(xiàng)目的特色化與性價(jià)比，大幅度改善毛利率，穩(wěn)定銷售額、增加收益。運(yùn)營(yíng)中要以支店長(zhǎng)為軸心，改進(jìn)賣場(chǎng)的吸客力，從店鋪收集意見(jiàn)，反饋帶動(dòng)商品線的優(yōu)化。

GMS事業(yè)的具體措施：

一是強(qiáng)化食品，生鮮類的采購(gòu)、產(chǎn)地商流的鮮度控制，副食類加強(qiáng)協(xié)作，改進(jìn)菜單。

二是調(diào)整價(jià)格，以食品和消耗雜品為主，改進(jìn)國(guó)際品牌的價(jià)格管理，爭(zhēng)取更多的客流量。

三是改進(jìn)店鋪賣場(chǎng)(從顧客角度視為買場(chǎng))的吸客力，不斷改善傳遞、傳播效率，提高協(xié)同合作運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

四是非食品類調(diào)改，從總部入手，優(yōu)化品類商品的調(diào)整，追求與其它企業(yè)的差異化。

來(lái)源：聯(lián)商圖庫(kù)

03

充分授權(quán)臨時(shí)工

近些年來(lái)，國(guó)內(nèi)的游客、學(xué)者、企業(yè)老板，一致關(guān)注唐吉訶德的個(gè)性化和創(chuàng)新做法，對(duì)唐吉訶德不走尋常路、特立獨(dú)行的套路非常感興趣。8月20日，日本未來(lái)調(diào)達(dá)研究所的坂口孝則先生撰文說(shuō)，中國(guó)大陸的經(jīng)營(yíng)者訪日時(shí)，經(jīng)常讓我演講，為什么唐吉訶德這么強(qiáng)？他們覺(jué)得，日本消費(fèi)者對(duì)店鋪很挑剔，學(xué)會(huì)唐吉訶德的運(yùn)營(yíng)方法，會(huì)很有推廣價(jià)值。

實(shí)際上，直到2024年8月份，唐吉訶德都沒(méi)有到中國(guó)大陸開(kāi)店的計(jì)劃，大陸也沒(méi)有類似個(gè)性化的案例出現(xiàn)，多少人次的參觀、剖析，都無(wú)法轉(zhuǎn)化到實(shí)戰(zhàn)結(jié)果，為什么？

因?yàn)槲覀內(nèi)鄙僬鎸?shí)的契約化的創(chuàng)新機(jī)制。

我們的店鋪上層管控有三種典型模式：

一是官僚化，用行政精神的臆測(cè)，指導(dǎo)鮮活多變的一線運(yùn)營(yíng)，在全渠道可視化經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，這種源自官僚專制模式的控制邏輯已經(jīng)被淘汰；

二是江湖化，在資本運(yùn)作層面、地域市場(chǎng)層面、渠道商品層面充斥著“江湖”交換規(guī)則，雖然商業(yè)規(guī)則與江湖規(guī)則很難撇清彼此，但是這種交換風(fēng)氣超過(guò)源自消費(fèi)者需求呼聲的時(shí)候，服務(wù)目標(biāo)就會(huì)發(fā)生偏移；

三是流量化，追求IP、流量洪水，用某種制高點(diǎn)的話術(shù)替代扎實(shí)的服務(wù)營(yíng)銷，在對(duì)等契約和商業(yè)法則之外尋求交易砝碼，其突出特征是在店鋪操作層面出現(xiàn)的常見(jiàn)爭(zhēng)議，要通過(guò)商業(yè)服務(wù)法則之外的輿論場(chǎng)擺平。

這種操作，在相對(duì)規(guī)范的契約化生態(tài)眼光中完全無(wú)法理解，反過(guò)來(lái)也一樣，對(duì)唐吉訶德們的契約化創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，我們也是鴨子聽(tīng)雷一般，根本不懂。

唐吉訶德最近的創(chuàng)新是臨時(shí)工為中心的店鋪運(yùn)營(yíng)模式。減少正式員工成本，取消一店一個(gè)店長(zhǎng)、一個(gè)副店長(zhǎng)、多個(gè)品類經(jīng)理的正式工設(shè)置，改為只有一名正式的兼職店長(zhǎng)，其它崗位均是臨時(shí)工。

第一個(gè)實(shí)驗(yàn)店是東京足立區(qū)北千住站西口店，比常規(guī)的店鋪小一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)面積約為1000㎡。全店94名員工中，只有店長(zhǎng)是正式工，而且還兼任另外一個(gè)鶯谷店的店長(zhǎng)，也就是說(shuō)，這兩個(gè)店分別只有0.5個(gè)正式工。其中關(guān)鍵崗位是MD規(guī)劃師，作為臨時(shí)工，負(fù)責(zé)整個(gè)店鋪各個(gè)類別的組合政策。

核心差異在于，唐吉訶德對(duì)臨時(shí)工有同樣充分的授權(quán)。臨時(shí)工的自由裁量權(quán)表現(xiàn)在，對(duì)自己負(fù)責(zé)的銷售樓層區(qū)域有明確的責(zé)任指標(biāo)，可以決定賣什么、賣多少、如何展示，向商品部門、合同部門有溝通權(quán)。由于唐吉訶德的物流配送費(fèi)用是店鋪承擔(dān)的，所以，對(duì)物流機(jī)制同樣有話語(yǔ)權(quán)。

2023年10月開(kāi)始實(shí)驗(yàn)以來(lái)的實(shí)戰(zhàn)結(jié)果，該店食品部門銷售額與上一財(cái)年相比增長(zhǎng)了約4%，證明臨時(shí)工機(jī)制可行。到2024年6月份，該類型店鋪已經(jīng)開(kāi)設(shè)了5個(gè)。

創(chuàng)始人安田隆夫一直關(guān)注并支持這一創(chuàng)新舉措，在取得更多成功數(shù)據(jù)以后，有可能推廣臨時(shí)工店長(zhǎng)管理機(jī)制。

寫在最后

欣賞或者羨慕唐吉訶德的業(yè)績(jī)不是目的，唐吉訶德來(lái)不來(lái)大陸開(kāi)店，與我們也沒(méi)什么直接關(guān)系。我們的聚焦點(diǎn)應(yīng)該從其個(gè)性化經(jīng)營(yíng)策略背后，發(fā)現(xiàn)堅(jiān)實(shí)的契約化運(yùn)營(yíng)邏輯，誠(chéng)實(shí)落地的店鋪人性化授權(quán)機(jī)制，這也是我們最大的短板，需要長(zhǎng)期借鑒并改造。