來源/聯(lián)商專欄

撰文/鄒通

2020年，張勇的盲目擴張使海底撈三年累積的利潤全部虧空。隨后，在2021年和2022年，公司經(jīng)歷了關(guān)店潮，這是權(quán)利過度和下放的結(jié)果。

然而，2023年，海底撈開始采取多樣化的策略。經(jīng)過這些努力，當(dāng)海底撈在2023年底公布財報時，人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，它不僅扭轉(zhuǎn)了局勢，還在半年內(nèi)賺取了2022年一整年的利潤。

更令人驚訝的是，堅持直營20年的海底撈突然宣布開放加盟，這一決策令人大跌眼鏡。這不禁讓人好奇，海底撈這一步步的舉措背后有什么深層次的邏輯？海底撈實現(xiàn)逆風(fēng)翻盤的秘訣究竟是什么？以及海底撈開放加盟的決策背后又隱藏著怎樣的考量？為了深入了解這些問題，我們需要探究海底撈的發(fā)展歷程和故事。

一、成立品牌

1994年3月，海底撈的創(chuàng)始人張勇在四川簡陽開設(shè)了第一家店。剛開始，店里僅有四張桌子。

至于為什么選擇“海底撈”這個名字，背后有一個有趣的故事。最初，張勇為火鍋店取名“大三元”，這是因為他曾在北京看到一家名為大三元的酒店生意興隆，外觀高檔，給他留下了深刻印象。然而，在決定名字的關(guān)鍵時刻，張勇的朋友在打麻將時恰好胡牌，而這種胡牌方式在麻將術(shù)語中被稱為“海底撈”。張勇靈機一動，決定將火鍋店命名為“海底撈”。

海底撈之所以在自創(chuàng)立之初確立了服務(wù)至上的經(jīng)營理念。因為背后有一個這樣的故事。剛開始，張勇為了學(xué)習(xí)炒料技術(shù)，購買了大量相關(guān)書籍，邊閱讀邊實踐。但由于缺乏經(jīng)驗，炒出的調(diào)料味道并不理想。

開業(yè)后的幾天，店里迎來了首批顧客。為了提供良好的服務(wù)，店里的四人全力以赴、熱情周到。張勇還讓淑萍為客戶準(zhǔn)備了點心，并在結(jié)賬時主動給予了十塊錢的優(yōu)惠。顧客離開后留下一句評價：“火鍋的味道真不錯。”這讓張勇感到困惑，因為他深知自己炒的調(diào)料并不出色。于是，他嘗試了鍋里的火鍋湯，發(fā)現(xiàn)味道極為苦澀，難以下咽，與中藥無異。

這時，張勇開始深思，為何火鍋味道欠佳，顧客評價卻如此高？他領(lǐng)悟到，味道雖然關(guān)鍵，但服務(wù)更為重要。從那時起，張勇明確了以服務(wù)為核心的火鍋店經(jīng)營方向。

他總結(jié)出吸引顧客的四大法寶：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、友善的態(tài)度、迅速的響應(yīng)，以及對于顧客不滿的真誠道歉。由于海底撈出色的服務(wù)，很快吸引了大量回頭客。

二、跳出縣城

隨著生意興隆，店鋪規(guī)模逐漸擴大，團(tuán)隊人數(shù)也不斷增加。雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者張勇，開始籌劃規(guī)模化增長。1994年4月，他決定跳出簡陽這個小縣城，在西安雁塔區(qū)大雁塔北廣場開設(shè)了海底撈的第二家店。

張勇選擇西安是因為這座城市多元化，非常適合火鍋的發(fā)展。更重要的是，他找到了愿意與海底撈合作的伙伴。為了經(jīng)營這家店，張勇派得力助手楊曉麗前往西安。然而，幾個月后，經(jīng)營狀況并不理想，不僅未達(dá)到預(yù)期營收目標(biāo)，還持續(xù)虧損，幾年的努力差點付諸東流。三位合伙人對張勇失去了信心，西安的楊曉麗也提出了辭職。

面對困境，張勇反思海底撈失敗的原因，發(fā)現(xiàn)管理仍是最大問題。于是，他決定重新樹立海底撈的核心服務(wù)理念：服務(wù)高于一切。在張勇的指引下，楊曉麗在西安帶領(lǐng)團(tuán)隊展現(xiàn)出真誠的服務(wù)態(tài)度，提供熱情周到的服務(wù)，如為顧客提供圍裙、眼鏡布、手機裝透明膠帶和頭繩，贈送點心、水果、菜肴等。她們在顧客開口前主動加茶、清理桌面，洗手間也保持清潔，提供洗手液、紙巾、發(fā)膠等。此外，海底撈還有專門的生日歌服務(wù)。

2004年，在楊曉麗的協(xié)助下，海底撈在簡陽、西安和鄭州共開設(shè)了五家店。那時，張勇便萌生了進(jìn)軍北京市場的念頭，他召集了其他三位股東商討此事，但意見并未統(tǒng)一。其他三人一致反對，他們認(rèn)為北京火鍋店眾多，競爭激烈，同時租金和運營成本都高昂。然而，張勇堅信雖然競爭激烈，但北京市場龐大，商機和發(fā)展空間也廣闊，這將是檢驗和提升海底撈經(jīng)營服務(wù)的良機。

面對合伙人的反對，張勇意識到家族式企業(yè)模式成為了海底撈規(guī)模發(fā)展的主要障礙。為了將海底撈打造成為全國性的知名品牌，他打破了這一模式，決定進(jìn)行重組。這包括讓自己的太太和石紅云的太太辭去職務(wù)，以消除內(nèi)部障礙。在清理了這些內(nèi)部障礙后，張勇開始了他的擴張計劃。

三.打下地基

2007年7月，海底撈在北京成功開設(shè)了十家店鋪。雖然北京的火鍋店市場競爭激烈，裝修風(fēng)格和產(chǎn)品差異不大，使得海底撈起初并未受到過多關(guān)注，但其獨特的特色服務(wù)迅速吸引了眾多食客和同行的目光，成為焦點。因此，中央電視臺和各大媒體紛紛前來采訪報道，推動了海底撈知名度的迅速攀升，并獲得了廣泛的認(rèn)可。

為了實現(xiàn)規(guī)模化增長，讓海底撈遍布全國，張勇開始為公司的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。他采取了多項策略：

首先，通過師徒制批量培養(yǎng)人才，為未來的店面儲備店長。師徒制，即傳幫制，其中師傅通常是門店的小組長，負(fù)責(zé)指導(dǎo)徒弟，并與其他門店相互關(guān)聯(lián)，形成團(tuán)隊。師徒的考核與師傅的門店管理緊密相連，徒弟的成長和晉升直接影響師傅的績效。這種制度極大地提高了店長參與和培養(yǎng)的積極性。

其次，為了提升服務(wù)質(zhì)量和減少損耗，張勇創(chuàng)立了成本抱團(tuán)小組。這個小組由不到18家火鍋店組成，采用師徒制，實現(xiàn)資源共享和互幫互助，共同推動業(yè)績增長。同時，他引入了計件工資制，將工資與工作量、服務(wù)客戶數(shù)量和清洗餐具數(shù)量掛鉤，顯著提高了員工的工作積極性。

為了穩(wěn)定店面增長，海底撈構(gòu)建了完善的供應(yīng)體系，確保前端店面的穩(wěn)定增長。他們投資了整個火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的極致化，涵蓋了食材工業(yè)、底料工業(yè)、人力資源、物料配送、裝修以及后續(xù)的監(jiān)督輸贏點餐等環(huán)節(jié)。2021年，這些環(huán)節(jié)都單獨成立了公司進(jìn)行運作，并完全對外開放。例如，2011年海底撈成立了“蜀海”，專注于餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)，如今已成為行業(yè)的重要參與者；2013年又成立了“頤海國際”，覆蓋調(diào)味品業(yè)務(wù)，2020年營收達(dá)到59億，市值高達(dá)1180億。這些舉措展示了海底撈在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的全面布局和實力。

四、增長反噬

在張勇的領(lǐng)導(dǎo)下，海底撈憑借強大的供應(yīng)鏈和師徒傳幫制度，終于在2018年成功走上資本化道路。這一年，海底撈的規(guī)模也迎來了高峰，門店數(shù)量從2017年的237家迅速擴張至1298家，實現(xiàn)了近5倍的增長。上市之后，海底撈的增長邏輯發(fā)生了顯著變化。

一方面，過度在意增長。此前，海底撈更注重店面質(zhì)量而非擴張速度，2017年僅擁有273家門店。然而，上市后，為了追求更高的業(yè)績和市盈率，門店數(shù)量迅速增加至1298家。這種轉(zhuǎn)變意味著海底撈從原本的健康自然增長轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笫杖胍?guī)模和業(yè)績增速。

另一方面，為投資人預(yù)期服務(wù)。上市前，公司僅需對客戶和顧客負(fù)責(zé)；上市后，還需對投資人和市場預(yù)期負(fù)責(zé)。因此，海底撈的首要目標(biāo)變?yōu)榱藢崿F(xiàn)高增長。這種增長使市值迅速提升，張勇在組織內(nèi)樹立了英雄形象。

然而，改變后的增長邏輯讓張勇逐漸陷入了盲目擴張的困境。2020年疫情期間，張勇誤判形勢，認(rèn)為疫情會很快結(jié)束，因此依然堅持以前的高增長策略。全年新開了544家店，門店數(shù)量達(dá)到1298家，員工總數(shù)突破十三萬。雖然全年凈利潤實現(xiàn)了3.09億元，彌補了上半年的虧損，但凈利潤仍比去年下降了90%。

隨著海底撈的持續(xù)擴張，問題在2021年開始顯現(xiàn)。管理出現(xiàn)老化，組織無法靈活應(yīng)對一線市場的變化；價格上漲導(dǎo)致消費者認(rèn)為海底撈太貴；服務(wù)口碑下滑，許多人認(rèn)為海底撈服務(wù)過度；翻臺率下降，業(yè)績陷入低谷。2021年底，海底撈虧損高達(dá)41.63億元，三年盈利全部虧空。

對于這一虧損，海底撈的執(zhí)行董事和首席戰(zhàn)略官趙成解釋稱，公司2021年之所以虧損，主要受到了閉店計劃的影響。該計劃使得報告期的公司處置長期資產(chǎn)的一次性損失以及檢舉損失超過了36.1億元，這與之前海底撈發(fā)布的盈利預(yù)警公告中最高虧損上限41.5億元至45億元相去不遠(yuǎn)。

面對此番虧損，張勇進(jìn)行了反思，認(rèn)為主要原因是自己的盲目擴張。他在2020年6月進(jìn)一步制定了擴張計劃，現(xiàn)在看來確實是盲目自信。目前的惡果只能由他們自己承擔(dān)。

五、快速回血

面對這一巨額虧損和股價連續(xù)下跌的壓力，海底撈意識到了自身的問題。2021年，張勇公布了自己的檢討書，反思了問題，計劃決定調(diào)整內(nèi)部組織，意圖回歸初心。

為了更好實現(xiàn)“自救”，張勇將權(quán)利交接給了出身底層服務(wù)員的楊麗娟。2022年三月底，楊麗娟臨危受命，兼任CEO，肩負(fù)起拯救海底撈的重任，幫助海底撈走出泥潭。

海底撈是如何擺脫困境的呢？

從成本層面，降低成本，減少損失。為此實行“啄木鳥計劃”，該計劃旨在降低成本 ，減少損失。為此海底撈縮減了門店數(shù)量，把表現(xiàn)不佳的門店踢出去。據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2022年7月，海底撈門店數(shù)為1334家，創(chuàng)下“啄木鳥計劃”啟動以來的新低，相較于2021年9月的最高歷史記錄1562家，減少了228家。

從財務(wù)層面，盤活存量門店，最低成本的改善經(jīng)營。為此海底撈推出了名為“硬骨頭計劃”的舉措，旨在挽救業(yè)績不佳的門店。截至2023年上半年，已有100家硬骨頭門店重新開業(yè)，其中超過80%的門店已實現(xiàn)扭虧為盈。未來，海底撈計劃繼續(xù)恢復(fù)10多家關(guān)停門店的營業(yè)。從財務(wù)角度看，這一策略展現(xiàn)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。相較于開設(shè)新店，舊店的重啟所需的資金投入較少，而且未拆除的設(shè)備可以繼續(xù)使用，進(jìn)一步降低了成本。

從管理層面，調(diào)整權(quán)利結(jié)構(gòu)，增加管控效能。為了增加企業(yè)的靈活性，公司采取了自下而上的策略，將區(qū)域擴張的決策權(quán)下放給區(qū)域教練。作為一線戰(zhàn)場的人員，他們對當(dāng)?shù)厣倘Α㈤T店預(yù)算以及區(qū)域內(nèi)的成本和收益等方面的了解比總部更加深入。

海底撈通過實行權(quán)利下放的組織管理方式，不僅增強了組織的應(yīng)變能力，還充分激發(fā)了前線員工的積極性。此外，硬骨頭計劃和啄木鳥計劃的順利推行，大幅減少了損失，降低了成本，為海底撈節(jié)約了大量現(xiàn)金流。

這些舉措使海底撈在激烈的市場競爭中逐漸復(fù)蘇，并為其贏得了更多專注于店鋪盈利的時間和精力。

六、花式自救

接下來，海底撈將開啟全力搞創(chuàng)收，拉新客，找增量。為此，海底撈正式開啟了“花式整活”，尋找各種增量。

一方面，擴充新業(yè)務(wù)渠道，在渠道上尋求增量。為了提升外賣效率，海底撈針對各種用餐場景推出了個性化套餐和服務(wù)。目前，其外賣服務(wù)已覆蓋訂餐答謝、定制團(tuán)餐、生日聚會、辦公室用餐、節(jié)目用餐等多種需求。為了滿足單身客群的需求，海底撈還特別推出了青年套餐。

除了拓展外賣場景，海底撈還積極開拓多個購買渠道。現(xiàn)在，在抖音、美團(tuán)和支付寶直播間都能找到海底撈的產(chǎn)品。通過這些舉措，海底撈成功構(gòu)建了以外賣、社群、直播、線上商城為核心的社區(qū)運營模式，滿足了包括零售+自提+堂食+外賣在內(nèi)的多元化消費需求。

另一方面，不斷上新區(qū)域產(chǎn)品，在區(qū)域上尋求增量。海底撈在不同區(qū)域積極推出了眾多新品。僅在2022年，他們就推出了123款新品。而在2022年的前三個月，更是迅速推出了127款具有區(qū)域特色的新品。進(jìn)入2023年，海底撈繼續(xù)展現(xiàn)其創(chuàng)新精神，推出了300余款新品，涵蓋了全國性的產(chǎn)品以及各地獨特風(fēng)味的佳肴。舉例來說，海南門店精心推出了海鮮糟粕醋鍋底，而北京和東北區(qū)域則帶來了傳統(tǒng)的酸菜白肉鍋。海南地區(qū)還推出了胡辣湯，而蘇州地區(qū)則別出心裁地推出了小龍蝦炒飯，為顧客帶來了豐富多彩的產(chǎn)品體驗。

其次，不斷擴充新品類，在品類尋求增量。

8月，海底撈在北京的部分門店以“店中店”的形式推出了“Hi撈”小酒館，跨界銷售酒水

9月，海底撈推出了平價火鍋品牌“嗨撈火鍋”，進(jìn)入平價火鍋市場。

同月，他們還注冊了“下飯小火鍋”的商標(biāo)，涉足小火鍋領(lǐng)域。

海底撈還推出了各種主題門店，如牛肉工坊、海鮮工坊、羊肉工坊。

12月，海底撈推出了烤肉子品牌“焰請·烤肉鋪子”，首家門店位于西安高新萬達(dá)廣場，正式進(jìn)軍燒烤領(lǐng)域。

最后，瘋狂搶奪年輕客群，在客群上尋求增量。大多數(shù)年輕人集中在大學(xué)，因此海底撈在大學(xué)校園內(nèi)開設(shè)了店鋪。當(dāng)年輕人頻繁光顧夜市時，海底撈在夜市設(shè)立了攤位，現(xiàn)場制作火鍋，并推出了如八元茴香小油條、9.9元毛血旺和16元現(xiàn)榨酥肉等親民價格的美食。當(dāng)年輕客群熱衷于參加演唱會時，海底撈則前往明星演唱會現(xiàn)場，提供免費大巴接送顧客吃火鍋，并在門店設(shè)置了歌迷狂歡區(qū)，配備了熒光棒、話筒和音箱等設(shè)備。發(fā)現(xiàn)年輕人對各種服務(wù)有著濃厚興趣后，海底撈推出了洗頭服務(wù)，其中無錫門店成為全國首家提供此服務(wù)的門店。

七、逆風(fēng)翻盤

海底撈經(jīng)過一系列策略調(diào)整，成功走出困境。據(jù)公告，截至2023年12月31日，海底撈年度持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)計將不低于人民幣414.0億元，增長比例不低于33.3%。相較于2022年同期，海底撈在2023年上半年的營業(yè)收入增長了24.6%，并保持了高增長的勢頭。據(jù)此推算，海底撈在2023年下半年取得了約250億元的營業(yè)收入，比上半年增加了超過10%。

此外，海底撈的凈利潤也創(chuàng)下了歷史新高。相較于2022年度的16.4億元凈利潤，2023年的凈利潤預(yù)計將不低于人民幣44.1億元，同比增長了近2.68倍。僅去年上半年的凈利潤就已接近2019年全年的凈利潤。與2019年相比，2023年營收及凈利潤的預(yù)期分別增長了不低于65.9%和171.8%。這一顯著增長主要得益于海底撈網(wǎng)絡(luò)的擴張、翻臺率的提升以及營運效率的改善。

過去兩三年里，海底撈通過實施降本增收、調(diào)整權(quán)利下放等策略，取得了顯著成效。關(guān)閉不盈利的門店并集中精力提升營收，使海底撈實現(xiàn)了逆風(fēng)翻盤。

八、野望再漲

通過巧妙自救，海底撈成功實現(xiàn)了營收的逆風(fēng)翻盤。在此基礎(chǔ)上，他們對未來滿懷信心，并踏上了擴張之路。為了迅速占領(lǐng)市場，海底撈在創(chuàng)立30周年之際，宣布對外開放加盟，并為此成立了專門的加盟事業(yè)部，制定了特許經(jīng)營模式和商務(wù)合作流程。

對于海底撈開放加盟的原因，外界有多種猜測。首先，隨著店面數(shù)量超過1000家，并主要集中在一二線城市，海底撈可能希望通過加盟模式進(jìn)一步拓展下沉市場。其次，加盟模式有助于整合資源，加快擴張速度并優(yōu)化現(xiàn)金流。此外，其他直營品牌如喜茶和瑞幸通過轉(zhuǎn)為加盟模式取得了顯著增長，這可能也影響了海底撈的決策。

還有觀點認(rèn)為，海底撈開放加盟是為了爭奪優(yōu)質(zhì)市場資源和加盟商。隨著餐飲行業(yè)的競爭加劇，越來越多專業(yè)、穩(wěn)定和成熟的創(chuàng)業(yè)者涌入市場。海底撈期望通過加盟模式吸引有資金實力和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的加盟商，共同推動品牌的持續(xù)壯大。但不管何種理由，這都預(yù)示著海底撈開始了新的征程。

小結(jié):

海底的成長歷程實際上就是一個品牌從初創(chuàng)到逐步壯大的過程。在這個過程中，品牌會經(jīng)歷創(chuàng)立初期的激情澎湃，盲目擴張的規(guī)模增長，陷入困境后的反思與自救，以及在盈利后的野心膨脹。這不僅是海底撈的發(fā)展路徑，也是所有品牌必須經(jīng)歷的成長之路。