出品/聯(lián)商專欄

撰文/張新宇

人生若只如初見(jiàn)

第一次去盒馬是在2016年7月，在去之前的一段時(shí)間，我已經(jīng)看過(guò)了幾篇關(guān)于盒馬的文章，主要是講侯毅、APP下單、30分鐘送貨和懸掛鏈，雖然有所預(yù)期，但我仍無(wú)法形容第一次實(shí)際看到盒馬門店那種猝不及防的“驚艷”。

盒馬在當(dāng)時(shí)開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)零售行業(yè)的一場(chǎng)革命：

- 首先是市場(chǎng)細(xì)分的革命。在盒馬之前，除了定位“高端消費(fèi)”的BHG、Ole和城市超市以外，連鎖超市的定位是面向城里所有顧客的一站式購(gòu)物場(chǎng)所，盒馬首次定位為滿足特定顧客群在某些場(chǎng)景的某些需求，而不是全部顧客的所有需求；

- 其次是商品規(guī)劃的革命。因?yàn)轭櫩秃托枨髨?chǎng)景被細(xì)分，盒馬的品類規(guī)劃和傳統(tǒng)超市有了重大區(qū)別；在此之前，也沒(méi)有零售商敢于把大海鮮、堂食等那么多“不合常理”的品類納入到品類規(guī)劃里面，除了乏善可陳的“交叉陳列”外，零售商很少根據(jù)顧客購(gòu)物場(chǎng)景規(guī)劃商品陳列；

- 盒馬對(duì)行業(yè)的顛覆是業(yè)務(wù)邏輯和交付方式的革命。在此之前，沒(méi)有零售商如此徹底地按照全渠道的模式構(gòu)建IT系統(tǒng)和交付模式——全數(shù)字化顧客、全渠道庫(kù)存可視、全渠道訂單和30分鐘到家交付；

- 盈利模式的革命。超市連鎖多年的盈利模式是靠前臺(tái)毛利打價(jià)格戰(zhàn)，靠后臺(tái)毛利賺錢，靠場(chǎng)外出租區(qū)賺租金差價(jià)，盒馬堅(jiān)持，至少在最初堅(jiān)持了靠商品盈利的零售原教旨主義；

除了革命性的創(chuàng)新，那個(gè)時(shí)候的盒馬門店是精致的：

- 動(dòng)線可以是開(kāi)放的，貨架可以是通透的，通道也可以不被高聳的TG擋住；

- 生鮮區(qū)可以是整潔的，餐飲區(qū)可以是火熱的，冰鮮區(qū)的魚(yú)是用心陳列過(guò)的；

- 不管是收銀的小姐姐還是揀貨的小哥都可以是朝氣蓬勃和真誠(chéng)的；

盒馬的門店體現(xiàn)著一種樸素的思想——“為了讓你體驗(yàn)好一些，我們真的是用心了的”。

那個(gè)時(shí)候的盒馬，在創(chuàng)新和精致上是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)身位的。

眼看他起高樓

之后的故事是大家都耳熟能詳?shù)模?/p>

- 2016年，券商研報(bào)分析盒馬金橋店全年?duì)I業(yè)額約2.5億，日均銷售約68萬(wàn)；

- 2017年馬云和逍遙子出現(xiàn)在盒馬金橋店，同年，盒馬金橋店開(kāi)始盈利；

- 2018年開(kāi)業(yè)3年的盒馬以109家門店和140億營(yíng)業(yè)額位居連鎖百?gòu)?qiáng)第18名，銷售額超過(guò)已進(jìn)入中國(guó)20年的易初蓮花；

- 2019年，盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群，直接向逍遙子匯報(bào)；

- 2020年，盒馬開(kāi)出第一家X會(huì)員店；

- 2021年，盒馬以300家門店和510億銷售位居連鎖百?gòu)?qiáng)第六名；

- 2022年底，媒體報(bào)道侯毅在內(nèi)部信中宣布盒馬鮮生全面盈利；

很多顧客在這個(gè)過(guò)程中成為了“盒粉”，這些粉絲們住在盒區(qū)房，每周在盒馬APP下單三四次，周末會(huì)去店內(nèi)購(gòu)物。除了購(gòu)買產(chǎn)品，很多人會(huì)購(gòu)買盒馬提供的生活服務(wù)，更有不少人還購(gòu)買了盒馬的X會(huì)員。

如果一切順利，盒馬似乎應(yīng)該在初創(chuàng)的春天開(kāi)花，在資本的夏天積蓄能量，在秋天結(jié)個(gè)果子，在冬天到來(lái)的時(shí)候落下樹(shù)葉，積蓄營(yíng)養(yǎng)等待下一個(gè)春天。

“傷仲永”的怪圈

2021年，盒馬開(kāi)始執(zhí)行“斬釘價(jià)”死磕叮咚買菜。

價(jià)格戰(zhàn)是零售業(yè)最初級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)方式。老零售人講究 “人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我轉(zhuǎn)”，盒馬曾經(jīng)是那個(gè)“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”的優(yōu)等生，價(jià)格戰(zhàn)這種抄作業(yè)的事情應(yīng)該是“差生”發(fā)起的，當(dāng)那個(gè)曾經(jīng)有著創(chuàng)新基因的零售企業(yè)，開(kāi)始主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，可能的原因是盒馬已經(jīng)失去了那一個(gè)身位的領(lǐng)先。

實(shí)際上，今天叮咚買菜和山姆在商品和交付體驗(yàn)上已經(jīng)都做到足夠優(yōu)秀，盒馬的商品和交付方式已經(jīng)失去了創(chuàng)新性和獨(dú)有性，這個(gè)時(shí)候關(guān)注商品開(kāi)發(fā)似乎比“殺敵一千自損八百”的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)更重要。然而，盒馬2023年又開(kāi)始了差生味十足的“移山價(jià)”。

這已經(jīng)不是那個(gè)曾經(jīng)大膽創(chuàng)造出“日日鮮”的盒馬。

比創(chuàng)新衰退更無(wú)法接受的是盒馬失去了門店的精致感。今天再進(jìn)入盒馬的門店，你會(huì)看到主通道高聳的堆頭，撲面而來(lái)的春節(jié)禮盒，雜亂和缺乏細(xì)節(jié)的生鮮區(qū)，空置的場(chǎng)地，缺貨...如果不是店內(nèi)廣播提示，你會(huì)以為身在家樂(lè)福。

當(dāng)盒馬開(kāi)始把目光關(guān)注于競(jìng)爭(zhēng)而不是消費(fèi)者和創(chuàng)新，這就意味著盒馬開(kāi)始被競(jìng)爭(zhēng)者追趕。當(dāng)門店的精致感消失，盒馬的吸引力也將進(jìn)一步下降。如果，某天盒馬轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式造成和供應(yīng)商關(guān)系的變化，那將會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難。

古語(yǔ)有云“幼有神童之譽(yù)，少懷大志，長(zhǎng)而無(wú)聞，終乃與草木同朽”，也許是我多慮了，作為一個(gè)資深盒粉，我希望盒馬能夠脫離“長(zhǎng)而無(wú)聞”的怪圈。

戰(zhàn)略的定力就是做自己

作為一名資深盒粉，我發(fā)自肺腑地希望盒馬可以重新站到行業(yè)的前排，成為領(lǐng)先者，但是我認(rèn)為盒馬現(xiàn)在最需要的是戰(zhàn)略的定力，聚焦現(xiàn)有顧客群，聚焦核心業(yè)態(tài)，真正沉下心來(lái)做商品升級(jí)和門店體驗(yàn)精致化，線下低價(jià)不管用，折扣化也不管用。 

2016年以來(lái)，盒馬大大小小做過(guò)十二個(gè)業(yè)態(tài)，我前前后后去過(guò)其中的7個(gè)業(yè)態(tài)，在資本充足的時(shí)候，勇于嘗試是合理的，但試錯(cuò)是有成本的；在寒冬期，每一分營(yíng)養(yǎng)都變得彌足珍貴。此外，大量的試錯(cuò)和創(chuàng)新會(huì)讓企業(yè)短期失焦，盒馬需要做一些業(yè)態(tài)收斂。

去年開(kāi)始，盒馬開(kāi)始執(zhí)行部分商品的線下專享（低）價(jià)，這從邏輯上合理，如果可以用低價(jià)吸引顧客更多到店，可以直接減少配送費(fèi)用，提升盈利水平。從我近日在門店實(shí)際觀察來(lái)看，線下專享價(jià)似乎變成了一個(gè)“游戲”，整個(gè)門店零零星星地散布著一些“線下專享價(jià)”，這些商品多數(shù)是長(zhǎng)尾商品，大概率被商品部門當(dāng)作“政治任務(wù)”的犧牲品，這樣的線下專享價(jià)宣傳會(huì)給到家用戶不太好的體驗(yàn)，實(shí)際的執(zhí)行也無(wú)法吸引顧客到店，這種價(jià)格策略的調(diào)整，其實(shí)不做也罷。

2023年以來(lái)，盒馬一直被媒體宣傳為“折扣化”轉(zhuǎn)型，我們姑且不論“硬折扣”在盒馬熟知的市場(chǎng)是否有成立的邏輯，盒馬的折扣化就意味著現(xiàn)有盒馬鮮生門店需要適度偏離原有的顧客群，同步再用盒馬NB進(jìn)入一個(gè)新的未知領(lǐng)域，這是一個(gè)根本性且不可逆的改變。

盒馬的門店布局已經(jīng)是確定的，“折扣化”是目前盒馬的核心顧客群需要的嗎？是現(xiàn)有門店盈利模型可以承載的嗎？如果不是，怎樣的折扣化才是顧客和門店盈利需要的呢？假設(shè)某一天經(jīng)濟(jì)適度回暖后，盒馬還會(huì)從折扣化搖擺回來(lái)嗎？以盒馬的成本結(jié)構(gòu)和盒馬NB的門店模型，折扣化已經(jīng)跑通了嗎？

盒馬是否具備能力和資源稟賦完成“折扣化”轉(zhuǎn)型是存疑的，如何圍繞現(xiàn)有顧客群和原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，做好商品調(diào)整和體驗(yàn)才是一條可能的血路。風(fēng)來(lái)了就轉(zhuǎn)舵，那一萬(wàn)億銷售服務(wù)十億消費(fèi)者的彼岸，可能只會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)。

寫(xiě)在最后

零售沒(méi)有捷徑，只能結(jié)硬寨，打呆仗，只有死磕商品和門店體驗(yàn)，把精力放到理解那些被減薪、裁員、大A和理財(cái)產(chǎn)品傷害的破滅了中產(chǎn)夢(mèng)的顧客，做自己，才會(huì)有機(jī)會(huì)。