聯商網消息：10月17日，2019聯商風云會暨第二屆中國(福建)國際智慧商業大會在福州海峽國際會展中心啟幕。

本屆大會由聯商網、思爾福和亞太智慧產業聯盟聯合主辦，并得到了福州市人民政府的親切關懷和有力指導。

同時，本次大會也得到了福州市“智慧福州”管理服務中心、福州新區倉山功能區管理委員會的鼎力支持。

本次大會匯聚了政府領導、協會領導、零售高管、行業專家、專業媒體以及眾多零售商代表逾千人，以“數字零售”為主題，共話零售行業的數字化轉型之路。

下面是經《聯商網》整理的大會嘉賓精彩觀點：

主論壇：

福州市人民政府副市長許南吉 

當前，以云計算、大數據、物聯網、人工智能等新技術為載體的數字經濟正日益成為驅動經濟增長的核心力量，數字零售也成為數字經濟發展的生力軍。

福州市委市政府高度重視數字零售的發展，在智慧商圈建設、零售創新轉型、連鎖便利店發展等方面取得了顯著的成效。 智慧商圈建設改造試點工作實現了三個全國的首創：全國首個由政府主導建設和運營的福州東街口智慧商圈APP，全國商圈數量最多的全場景刷臉支付、全國首個智慧商圈可視化的管理平臺。

實現了兩個福建首創：福建首個智慧餐廳、全省首條信用消費的街區，有力地推動了商貿零售業的發展。目前，福州市智慧消費品零售的總額占了全省的三分之一。 

步步高集團總裁陳志強 

步步高數字化轉型初見成效，目前數字化會員是1400萬，數字化門店達200家，線上成交總額近7億元，梅溪新天地線上線下交易總額超過10億元。 數字化提供的不僅是思考，更多是行動和實踐。

實施數字化轉型要完成三個鏈接點，數字化顧客、數字化商品、數字化運營。 流量賦能構建客戶流量藍海，讓客戶得來更加精準；營銷賦能能夠線上線下連接體驗，最大化運營生命周期價值；數據賦能，深化用戶洞察、精準推薦提高轉化，提升自主運營能力；場景賦能，增加顧客的黏性，提高滲透率，通過這四個方面搭建跨界的生態圈。 

主動觸達+被動觸達，連接用戶、商戶，通過主動觸達提升用戶體驗，聚焦更多數字用戶。用小程序打通連接，實現千人千面的精準營銷，通過觸點、平臺、數據、深度運營，讓他們有機的聯系在一起，共同推動銷售。 數字化讓零售業充滿想象，想象讓未來有無限可能，數字化帶給我們是美好的未來。 

東百集團商業執行總裁袁幸福 

東百是福建本土最老的零售企業，擁有62年的發展歷史，總體分為五個階段，到2019年已經將傳統百貨標簽逐漸剝離，重新印上了“超級百貨”、“綜合商業體”的新標簽。 將傳統百貨改造成時尚購物中心有一定難度，從東百的經驗來看，需要從機制驅動、內容驅動、體驗驅動、營銷驅動四個維度來完成。

尤其是以內容為驅動的核心元素，從建筑設計、定位、客群、業態、服務等多個方面進行升級。

典型的如福州東百中心，已經改造成為一個集百貨、購物中心、街區為一體的商業圈，把百貨的精髓、商品力、運營力做強，把購物中心的體驗和功能做強，把街區的休閑、體驗融合進去，變成一個綜合性的超級百貨。 東百集團的未來五年戰略：一、整個戰略的核心點是做強福建、走向全國，2023年在福建最核心的地區有20家綜合商業體、實現200億銷售規模。

二、啟動整個商業多模型的發展途徑，包括做強存量市場，并購及內容端收購、輕資產管理模式，聚焦區域市場沉淀及挖掘數據價值。

京東集團副總裁于永利

全渠道這個詞其實并不新，但趨勢越來越明顯。不管是線上還是線下，現在來看形成了一個非常不可逆的趨勢，叫做融合，這個融合的部分就是常常提到的線上線下做一體化融合，包括一體化營銷、一體化用戶等等。 建立以客戶為中心的全渠道業務，以前是多品牌、多渠道、多地、多倉、多供應商管理，未來則是一盤貨，共享倉的資源，一個供應商。這需要企業去構建內部的供應鏈和中臺，以支撐自己在全渠道的落地。

線上線下一盤貨看似很容易，但如何打破壁壘，真正做好協同，做好全渠道的一體化營銷，這其實都是一種能力，而這種能力的建立，數字化起到關鍵作用。

縱觀整個過程，能夠發現洞察消費者、確定業態定位、提升組織能力、落地實施運營成了每一個企業應該要做的事情。 而關于全渠道的門店一體化解決方案，根據7FRESH的實踐，我們總結出十大能力，包括全渠道的品類管理能力、計劃能力、品類定價和選品能力，但是這里面分了三層，每一步都有數字化和技術在里面起到關鍵作用。 

亞洲通訊社社長徐靜波

日本和中國一樣現在都進入到了少子老齡化的階段，如果盲目擴張實體店，很有可能還沒有收回投資的時候就要關店了。所以日本的商業企業對于新開一家店是持十分謹慎的態度，因為他們吃過這個虧。 日本的商業業態太普遍，太繁榮，太普及。日本的便利店融合了零售、銀行、快遞、公共支付等等所有的功能，包括簡易的辦公。這種很普及的商業業態使得日本人在任何時候、任何地點都可以買到自己想要的東西，這就使得一部分電商市場就發達不起來。

還有一個原因就是日本人很講究體驗，至今還養成逛商店、逛街、逛超市的習慣。日本社區里面的超市基本上是24小時營業的，肚子餓的時候在超市里面可以買到任何東西。 在日本，百貨公司和購物中心是分開的，百貨公司都在市中心最繁華的地方，購物中心都是在郊外的地方。

城市里的百貨公司為了求生存、求發展做的一件最大的事情就是把底層拿出來搞食品超市，是一個很重要的集客和銷售的熱點。 數字銷售離不開電子支付，日本整個社會還是很保守的現金主義。

所以電子支付這個東西有所得到也必須要有所失去，就看整個社會如何掌控個人信息，如何保護個人信息。這個意識在我們的零售行業里，怎么來保護客戶提供的個人信息也是一個很大的課題。

物美集團副總裁喬紅兵 

他提到，對于數字化的理解兩方面，一方面實現會員電子化，第二方面實現數字化。數字化最核心的是在線。

全面的數字化中人的管理不僅有顧客還包括員工和供應商的數字化，貨即是商品，場更多的是管理。

會員電子化是實現一切數字化的基礎，會員電子化體現出來的是對于會員信息精準的把握。通過整個會員的數字化實現的是線上線下相互的導流。

在線是解決全面的商業數字化必須要做的一件事。人、貨、場都要管，最好的方法是什么，最高效便捷的方式是讓一切在線，需要員工在線，需要對員工考核在線、商品在線、供應鏈在線、營銷在線、跟顧客的交互服務實時在線，同時店鋪端的管理動作也是需要實時在線，只有在線才能讓零售業務管理的更加高效。

商湯科技商業與數據洞察事業群總裁沈徽

線下數字化與線上相比還是有很大的差距，往往現在數字化部分更多是側重在最后的成交部分。

從整個零售來說，線上只占到20%，線上線下比起來，線下的體驗更大，重要性也日益被體現出來。

AI面向非常廣泛的領域，包含了計算機視覺、語音、自然語言理解等。但計算機視覺效果用到各個方面，只有從各個方面獲得需求點，然后做技術的迭代，回饋到落地，才可以體現AI的技術價值。計算機視覺技術真正想落地的話，需要非常高的技術。

這也是為什么我們會說只有通過不斷的技術迭代，才能使一些不可能的事情變成可能。

技術本身是一個很有挑戰的東西，但是研究出來之后必須要落地才能體現價值，所以我們非常注重技術和客戶需求相結合，并且必須是在比較廣泛的范圍之內。

零售有多種業態，各種業態的需求點不一樣，當技術真正落到各個行業的時候，體現方式以及痛點也會不一樣，技術需要在需要解決的問題上才會真正發揮效益。

商湯是一個視覺平臺性的公司，我們也希望變成一個賦能者，為合作伙伴提供更多技術能力和產品能力，把線上線下零售做得更好。

羅森中國董事副總裁張晟

優秀的便利店到底是什么？無論是鮮食、裝修、系統包括大數據，這只是我們經營的工具而已，其實做生意最后還是一顆心，需要用心做事情。 當下便利店的標配是產品精致化、管理精細化、營銷精準化。

現在認識到羅森對便利店鮮食的格局競爭就是我有你無的時代已經過去了，你有我優的時代到來了，今天我們做鮮食還是其他的最重要不是研發能力，而是感知力。數據只代表今天，不代表明天。 羅森強化以溫度錯位競爭戰略中的管理精細化，實現與外賣平臺在時間錯位競爭戰略中的互補，冷藏系列的跨店預售。

營銷精準化也不局限自身，運營1000萬會員體系，與供應商合作，做好供應商新品與對象消費者之間的橋梁作用同時向供應商提供新產品對比、動銷信息。

羅森甜品不斷的投入讓我們的客戶一直在12到19歲人群中，12到19歲人群是我們的優勢，一個零售業能不能活下來、活長久無非就是讓你的客戶足夠的年輕。

微軟合作伙伴業務拓展總監徐愷心

零售行業如何數字化，微軟歸納出四大點：第一了解客戶，第二知道什么樣的設備，什么樣的系統賦能員工。第三，對整個系統做供應鏈的優化。第四，怎么樣重新定義零售，對產品形態改變，然后做升級。

我們協助他們讓消費者進門的時候做一個掃碼的動作，可以立刻得知用戶的用戶畫像，拿到了人的信息，可以知道他是不是會員，他的性別年齡和過往的購買記錄。從購買記錄就可以拿到貨的信息，再來我們可以通過他在什么樣的地點掃碼而拿到場的信息，同時擁有了用戶人、貨、場的信息。然后對于這三個信息進行三維的分析就可以很精確的知道用戶相關的喜好，企業想要做精準化的營銷就可以知道在什么樣的地方、針對什么樣的用戶做一個精準化的營銷。

微軟怎么透過AI協助優化供應鏈？透過AI的技術來協助企業快速的預測整個供應鏈的動態，讓他可以達到整個門店庫存管理可以降低，也可以提升整個門店的通貨率。

過去幾年如果有做信息數據化的企業會比沒有做信息數據化的企業多了94億的額外收入。可以發現信息數據化是多么重要，因為一旦有了數據之后可以更了解員工、顧客，從而進行內部的互聯互通，在也可以端到端優化整個過程，也可以去創造一個全新的盈利模式，保持你們的競爭力。

樂刻運動創始人兼CEO韓偉

我們認為傳統的零售在1.0階段是以場為中心，2.0的邏輯是在線上建立非傳統的平臺做銷售，新零售是3.0階段，由一個平臺串聯人、貨、場。樂刻之所以能把很low的產業做起來，是因為用了互動平臺進行改造，讓原先被認為不可能做盈利的健身房產業變成利潤率、發展速度很高的產業。

樂刻一開始就在S端做了樂刻運動。首先開直營門店實現盈利，盈利之后再嘗試一下能不能讓別人開健身房也能有盈利。樂刻的目標是每天響應一億人次的健康需求，單純直營無法實現，所以我們建立了S2B2C的模式。

蘇寧零售技術研究院院長王俊杰

這幾年蘇寧做了一些投資，我們看的不是高科技的領域，更多是考慮線下，因為線下是一個保障。用剛剛的思維邏輯來看，大的店要更大，但好的位置即使花很多的力氣和時間也不一定能夠取得。而萬達百貨占據的大多是一二線城市非常好的位置，這就給蘇寧提供了非常好的投資標的。

再說剛才談到的貨，為什么投資家樂福，因為家樂福有非常完整的供應鏈，在供應鏈有非常多的沉淀，這是我們所需要的。此外，我們還投資了華南的OK便利店，因為發現在華南地區便利店占據著非常好的地理位置，在很多便利店，熟食的產品做的非常好，這同樣是蘇寧所需要的資源。

關于怎么樣理解智慧零售，蘇寧的理解是透過人、貨、場，怎樣利用技術手段把這些東西的規劃做得更加細致。未來的零售會出現兩級化，一部分是有技術支持的零售企業，一個是沒有技術支持的零售企業會慢慢被淘汰。

華住酒店城家公寓發展部總裁華浩烽

以前大家都在講互聯網+，我一直說應該是+互聯網，我個人一直把互聯網、大數據智能當成一種工具，我非常贊同王蓓總講的想法，我們各種行業要在適合的階段找到適合的工具。

發明一種新的技術會不會對這個行業產生顛覆性的改變？說實話顛覆這兩個字可能性并不大。從住宿行業來講，新的技術給酒店帶來的好處有三方面：一個是成本優化；一個就是經營效率的提升；一個是客戶的體驗度提升。只要這三方面能夠達到我的目的，我認為這個工具對我就是有用的。反之如果沒有效果，即使被吹的天花亂墜也不會去用它。

我們一直很強調標準化，華住在全國有5千多家店，遍布中國大約370多個城市，對我們來講服務就是硬件的一部分，硬件標準化，所以我的服務也是標準化。當然，現在也會有一些個性化的產品出現，但是本質上我們會把產品和服務做的很標準，便于我們后期的復制和推廣。

天虹股份董事長高書林 

數字零售應該是把零售經營的一些要素進行數字化，更好地服務顧客。同時在零售經營過程中，能夠更好以數據驅動經營，這樣一種零售可能就是數字零售。

如果要從特征上來講：第一，跟顧客的交互更加在線數字化，更有效率化。

第二，供應鏈上下游應該能夠很好地進行數字化交互，讓供應鏈的效率更高。第三，企業內部應該也能夠很好地提升效率。 數字化零售還是新零售也好，概念本身其實并不是那么重要，我覺得零售還是零售，只不過零售因為有了更多的方法，更先進的技術，能夠讓零售在效率方面提的更高，同時又能夠更加以人為本。 數據應用的時候我們要注意，不是說數據應用是一個非常簡單粗暴的行為，就可以來解決這個問題，但是我覺得在零售經營整個環境當中，越來越好的把數據用起來，是可以解決很多我們原來沒有解決的問題。

但數據還要有質量，很多數據可能是不相關的數據，很多數據也并不一定是正確。零售企業搜集數據的方法五花八門，因為數據有結構化的數據，有非結構化的數據，銷售數據還好，因為相對準確。如果非結構化的數據，那這些東西的準確性、質量首先要確定。

聯商網顧問厲玲

不管是大數據還是數字化改造，最重要的是每天、每時每刻，每件商品小數據的搜集，如果沒有小數據的精確、及時與完整，何來大數據。

數據有搜集、分析、利用，如果你不會利用，花了很多力氣，投了很多設備，搜集了很多數據是叫做技術過重，成本很高。 數據當然非常重要，但是我們部分人輕視了小數據，不會利用數據，而空談大數據，這個會誤了零售企業甚至誤了零售行業的發展。

我一直這么認為，公司的總經理當然包括董事長是公司軟件的總設計師，一個總經理不可能靠別人做一套系統，所以總經理必須是自身軟件的總設計師，可以不懂技術，但是必須懂邏輯。智慧零售最重要的是一把手要有智慧，傳統零售是一把手的智慧，現代零售一把手也要有智慧，沒有一把手的智慧何來企業的智慧。

我相信中國零售人一定會在好智商的情況下從事最最基礎的那些行業，最最基礎的環節，最最小的那個數據開始，把中國零售業推向一個新的高的平臺，而不用在乎你用了什么樣的技術。希望中國零售業明天更好。

平行論壇：

10月18日，2019聯商風云會精彩繼續，六大平行論壇同時進行，分別聚焦百貨與購物中心、生鮮經營、商品力、社交電商、餐飲創新、店鋪設計與美陳等六大主題。各分論壇演講嘉賓結合相關業態，更具針對性地表達了自己獨到的見解和深邃的思考。

一、2019中國百貨與購物中心創新發展論壇

東百商業營運營銷總經理盧亦抒：

零售業早已從渠道為王的時代進入到顧客的時代，曾經美好的時代讓我們失去的是顧客洞察的內功，而顧客洞察恰恰是零售業最核心的功力之一。因此，從營銷上看，首先最核心的改變是角度和思維的轉變，開始圍繞著顧客心智做所謂活動的定位和設計，這是大前提。如果真的談到有沒有方法？有兩個，第一個誠信，第二個聚焦。

說到數字化，很多人會問，傳統商業需不需要做小程序、APP？東百這幾年找到了判斷這個事情的對的方向，就是一切圍繞顧客的價值做判斷，因為我認為數字化、信息化是工具，它不是目的，我們的目的只有為我們的消費者，為我們的顧客創造價值。可以說，洞察顧客能決定是否在正確的方向上做事情，而數字化能高效幫助做正確的事情。

顧客的心智才是我們永遠的主戰場，數字技術是商業效能很重要的助推器，必須要用好它。所以，未來商業的競爭其實還是圍繞著顧客價值的，圍繞顧客價值創造效率和效能在PK。

說到未來的暢想，在我的認知里面，營銷運營數字化跑在前面，但是下一輪一定是服務，服務以后一定是觸點化的管理，也可以標準化、數字化。

THE GLARE創始人古詩玄：

當下中國奢侈品消費所處的天時、地利、人和背景下，怎么做到所謂從供應鏈到物聯網、到區塊鏈，我用的更簡單的講法就是怎么買，怎么把這些買到的東西賣出去，最后透過怎么買，怎么賣，讓中國變成在奢侈品圈的領導地位。

具體如何來做，簡單來講怎么從大數據到經營數據，這是自營百貨里面最重要的事情。甚至回到智慧門店，怎樣做到線下開始領導線上，其實就是通過經營數據，怎樣從線下智慧門店，從人員，從所謂現在的中國科技人臉識別把精準數據直接導入所有的銷售數字上面，這是重點。

THE GLARE會怎么做？區塊鏈。馬云在退休之前講了一句話，20年后阿里巴巴會被一個東西打敗就是區塊鏈，區塊鏈一個核心的邏輯就是去中心化。區塊鏈遠遠不止這樣，如果現在的奢侈品重心是在巴黎、在米蘭、在紐約，那我們有沒有可能透過區塊鏈去中心化，我們透過前面的供應鏈到物聯網，到最后把所有奢侈品的中心跟零售中心打成平行的。

愛琴海集團副總裁付闖：

當下是個存量市場，無論是大型的房企、基金還是團隊越來越重視資產管理及如何提升資產管理效率。在背景下，如何能在這種擁擠，競爭越來越激烈的市場當中脫穎而出，這就是值得思考的一些問題。

如何來做？通過一段時間的探索和思考以及一些實踐后發現，資產管理實際上與效率非常相關。

那如何提高效率？一種方式是利用技術來提高管理效率，進而提高整體資產運營的能力。

那么，又如何通過技術提高管理整體的效率和資產運營的效率。首先兩個方面，第一個方面是向上，第二個方面是橫向或者向下。

購物中心實際上與各個品牌商、百貨還有所不同。我們不是直接服務顧客，我們真正的顧客可能是作為一個維管的平臺，我們最終服務的應該是業主，把我們業主的資產通過我們的運營整體的把價值提升。

但是我們怎么來做呢？我們是通過招商，招到我們的商戶，然后再通過我們的商戶服務我們的顧客。實際上我們要真正服務好我們的顧客包括兩個方面，一個是我們場子的公區有好的環境，另外讓顧客進到商戶里面，賦能我們的商戶服務好我們的顧客。

所以，這里面有個技術為服務伙伴賦能，這樣才能更好不斷在公區里面得到服務，在每個商戶里面讓顧客也能得到很好的服務。

大悅城上海大區商管中心副總經理胡振宇：

商業的場景不是憑空而來的，而是基于對消費者比較深入的研究，基于我們對大悅城這個品牌定位的堅守來實現的。

Z時代的消費特征第一動機是為了社交，第二動機是為了人設，第三動機是為了悅己。所以，如何抓住它成為為商場打造的基因，這是我們要考慮的東西。

關于如何讓消費者消費，如何讓他有黏性，如何讓他復購，這的確是現在科技發達的情況下可以抓得到的，是工具性的東西。我覺得基礎的思維方式其實更加重要，因為你要知道你到底要什么樣的人群。更重要的是，商場要跟消費者建立更深的互動，更深的情感連接，成為真正的好朋友，而不是塑料朋友。

其實場景的打造真的基于每一個地方消費者的研究，福建的年輕人、重慶的年輕人跟上海是完全不一樣，我們要根據消費者真正的特征打造你的場景。

因此，不要以教育的態度跟消費者溝通，而是以朋友的態度溝通，這一切其實都是場景營銷萬變不如其中的中心。

二、2019中國生鮮經營創新發展論壇

誼品生鮮聯合創始人楊仕中：

誼品生鮮創立于2013年7月，到現在有610家門店，遍布13個省會城市，擁有18000多名員工，是主要以生鮮食品，快速消費者為主，24小時為主的社區超市，是解決最后一公里的方案之一。

誼品生鮮的理念是共享、共贏，共生態的社區經濟，也是打造一個平臺。如何保障這么多店的運作？重點在垂直供應和市場采購方面打磨。

很多人的理解里面，可能認為有規模才能做垂直供應，才能基地采貨，才能聯合采貨。我們的理解可能就是反過來的，逆向。

我們覺得要做好這種垂直供應跟市場采購，要有流量，要有中臺的系統，還要有比較強大的倉儲配送，還有加工生產的能力，才能回過頭去做好垂直供應和市場采貨。

誼品中臺策略，打造創業初期想實現的是消費者跟門店、社會資源、供應鏈的共享共贏的生態圈。希望消費者能夠得到物美價廉的食材，希望門店能夠持續穩定的去向社區提供這樣的服務。

鮮豐水果副總裁馮得心：

鮮豐水果2004年開第一家門店，2010年走出杭州，2018年做了平臺化的管理，發展到現在1800+家門店。全球有300多個直采基地，擁有5個品牌。

我們現在不光是深耕整個的中國的產地，而對全球進行布局。如果可以設想，未來5年以后，真正能夠出毛利的產品，是不是有可能會大量的出現在南半球的水果，這是我們對整個產業的判斷。

最終來講核心能力很簡單，第一成本領先；第二把握產銷；第三效率第一。

公司有一個經營理念，就是費用最小化，價值最大化的買斷理念。這個理念很好，但是如何實現，其實挺困難。所以我們著重打造的就是能夠有能力運作買斷款的買手的體系。

在買手工作流程上，要跟果農，中間人保持好的關系，把供應商管理好，有一部分要跟供應商合作，因為自己能力還是有限，要大量跟供應商合作，通過原來的依賴供應商，現在變成供應商管理，誰做得好我就給他很多利潤的傾斜，只要品質做得好，我們可以把供應鏈，甚至可以把客戶貢獻給他。最終來講，建立一種產地的能力。

墨濃設計總監包劍：

墨濃的愿景是讓設計創造價值，細節成就完美，專業締造經典。

設計公司很少說要做商業定位，有商業團隊，每一個創業者都有自己的獨立的觀念，但是設計者能否理解它，能夠和他達成共識，這個前提是一定要達到同一水平才能理解創意者所輸出的思路的，慢慢形成一個模式或者方案。

開源節流從設計角度當中講，視覺就是開源，創盈的東西，有83%的消費者根據視覺決定我去哪里。整個的智能化運營管理或者智能設計當中，開源和節流是可以呈現的，也是我們整個運營當中有幾個核心部分組成。

智能數字時代是精準營銷，是降本時代，不是單一只做前端，末端也需要操作的，也需要設計的。通過設計以后，一定是能帶來不一樣的體感。

北京超市發生鮮采購總監張云春：

從2015年到2019年，連續5年，超市發每年增長都在2位數。超市發果蔬自營比例占到90%，其中水果有400余品，菜有300余品。其中，年銷售百萬級單品以上有60余種。超市發在采購上是產地直采，產地直采量達到90%，在全國有116個基地。

采購保障首先要有一個采購隊伍，超市發專業采購人員有20來人，平均是在35歲左右。并且學歷在大專以上，20多個人常年在產地進行駐采，進行現場采購。此外，對果蔬類商品逐一編制采購地圖，建立完善的商品采購標準，并嚴格進行農殘質量檢測。

超市發精準營銷包含兩個方面：

一是溫暖營銷。線下營銷，針對實體店主流客群（中、老年為主），營銷做“暖”，消費引導為主，增強顧客互動、體驗。

二是智慧營銷。線上+線下結合，針對年輕客流（中、青年為主），大數據技術應用。

單個突破，大單品。通過包裝，不同節日，不同定價。要想在生鮮上銷售有突破，就是各個擊破，要想銷售有增長就要有大單品的體現。

北京好鄰居副總經理朱東生：

生鮮非常難，生鮮是民生板塊，民生板塊就注定了是剛需中的剛需。生鮮這個行業，要做好的話，一定要在兩個方面上提升自己的企業組織架構，一個是從附加價值提升，一個是從效率提升，這兩個方面一定要進行全面的全新的改革。

便利店是什么？解決“吃”這個事情，什么東西都可以在線上消化，但是吃必須在線下，但是線上可以提供信息。

如果沒有在附加價值上做任何東西，就是把農地里的東西，新鮮的搬到店鋪賣，我們就不是零售行業，是物流行業，在做物流的工作。

科技數據賦能節省復雜的工作，機器能做的工作讓機器做，人需要做更有意義的工作。

吃的對應，滿足消費者生活，盡量滿足，還要引領他的生活，把業務簡單化，標準化，前臺和中臺操作流程簡化，通過數字化運營，實現流程標準化，讓店鋪工作更體面。之后，讓客人活得更輕松。做零售第一目的不是賺錢，第一做社會貢獻，第二賺錢。

聯家超市副總經理劉為學：

聯家超市在合肥市目前有13家門店，有三個業態社區店、中型的店、大賣場，年銷售額10多個億。

我們的愿景是深耕合肥，宗旨是每開一家店就一定要盈利一家店。今年聯家超市有一個口號，叫開源節流，內外控制，服務升級。

聯家超市特地把問候語做了一個制度，包括規定早上什么時間打招呼、全天如何打招呼、遇到同行怎么打招呼等一系列的細節。從2009年開始，堅持了10年的時間，在這10年以后，這個問候語變成了聯家的標準的工作或者說變成了聯家的一個企業文化。

此外，在服務方面聯家超市提出了12條固化服務，這12條固化服務就是告訴員工應該怎么做。

當下的信息的傳播就是手機是我們不可缺少的，但是不是我們放不下的。

三、2019中國零售商品力發展論壇

良品鋪子高級副總裁趙剛：

新零售是用另外一個視角看大家所面對的現在的經濟環境的發展。

消費人群的割裂化越來越嚴重。每個消費者都希望能夠成為他永遠自由獨特的消費主張。

不管是線上線下能夠做成爆款的商品最大的核心是能夠精準定位在人群。

顧客為根本，產品為基礎，技術為血脈。

甘肅新樂超市總經理馬元：

先想好如何賣，再去決定如何買，我認為買不重要，重要是把它賣出去。

消費者最關注的事情是轉身點，一個是替換點，消費者買這個產品你沒有他就轉身走了，消費者買這個商品的時候你沒有，但是那個商品也可以，這就叫替換點。

引進它也可以，但是要滿足三個條件，第一能不能帶來更多的銷售額，第二能不能帶來更多的利潤，第三能不能帶來更多的廠家資源。

不管產品力還是商品力還是新零售還是舊零售，唯一的就是要以顧客為中心。

天虹資深自有品牌總監陳凱：

最核心其實是自有品牌，只有自有品牌能做出核心的差異化，顧客會因為自有品牌產生購買，這樣子顧客的忠誠度遠高于來買品牌商品。自有品牌不會發生轉移。

核心點是我們要做差異化，其他都是附帶，更低的價格指數、更高的利潤率、增加顧客忠誠度，最終只有差異化才是最核心的。

天虹超市商品戰略：1.定位；2.目標客戶；3.價值。

品類結構是什么？高、中、低品牌加上結構性商品加上季節性商品再加上趨勢性商品，就是一個品類的品類結構，這是完整的結構。

自有品牌的品質管理，個人認為品質問題是中國發展自有品牌將近20年還未有突破性進展的核心原因之一。

自有品牌的門店運營影響因素：首先是陳列圖規劃，第二，堆頭占比規劃第三促銷人員。

齊魯商盟采購委主任王勝路：

再好的商品需要一個載體，我們企業要有指導性的，讓顧客怎么和商品交易，在交易的時候把商品能夠把價值創造給顧客，同時在企業整個交易過程需要體現的理念和文化，讓顧客得到更多的附加值。

商品是我們零售業經營的第一要素，商品是我們經營的核心，不管賣場營銷做的再好，最終交易一定是商品。

成本就是利潤，效率就是競爭力。

河北恒源紙業總經理李東：

零供究竟發生什么樣的變化，由原來的敵人變成合作伙伴，由片面的獨斷變成到顧全大局，并是零售商說的算，而是顧客說的算。從關注短期戰術到關注到長期，就是說未來要發展到什么情況。從原來共通的平臺到現在有一個共享的標準化的流程，這些流程是制造商和零售商一起做，是基于消費者的需求。

一切都是圍繞商品，商品力+運營力=核心競爭力。新零售就是一個坑，一切都是圍繞商品做的。我認為商品是一切商業模式的核心，這個會越來越受到重視，特別是做零售企業，不能光講故事。該務實就務實，該務虛就務虛。

制造商可以為零售企業做什么？一、開發自有品牌。二、分析行業動態。三、增加黏性互動，四、確保價格和質量的穩定。五、制造商要站在行業的角度給零售企業提供產品知識的培訓。

合作的友誼遠大于生意，我們一定要跟零售商做朋友。

名創優品品牌總監王廣永：

做品牌的企業應該都是值得尊重，為什么要做品牌？如果不做品牌的話，你可能會覺得對這個產品不負責任，既然做品牌就要對這個品牌倍加珍惜。每個做品牌都應該是值得尊敬。

品質就是要選擇優質供應商，把產品一定要做到好的供應商才能有好的品質，要不然產品是做不到好的產品賣給消費者，所以優質的供應商是保證品質的。

價格有兩個維度首先是，規模采購；二是毛利標準。

名創優品是兩大驅動戰略，一個是IP戰略，一個是優品低價戰略。

四、2019中國餐飲連鎖創新發展論壇

華萊士董事凌淑冰：

華萊士的組織機構是眾橫交錯的，總部設立各個職能部門，地區做分公司的模式。總部的職能部門負責制訂流程、制度跟可執行所有的一些程序，由地方分公司直接進行運行。

華萊士自創的兩大模式，一個是商業模式，一個是管理模式。今天說的眾籌制和員工合伙制，我們很早就有了，當初門店建立了數字化連鎖模式。

當初建立內控管理，共涉及三大模塊：一、門店管理模塊，二、總部管理模塊，三、配送，為門店提供更多的貨源。這三個模塊，是獨自經營核算的。

我個人認為，現在的餐飲拼的是精確管理，餐飲行業步入精細管理時代，需要科學化、流程化、連鎖化。餐飲是多元化管理，在前端的營銷方面也是多元方式。

凱瑞商業集團運營總裁胡嘉：

未來的3-5年時間，餐飲市場會發生洗牌，只有三種餐飲企業可以生存。第一有點類似于華萊士、凱瑞這樣的大型餐飲連鎖集團；第二種，依附到這些大型餐飲企業里面做餐飲創業者；第三種是小而美，因為有獨立的價值觀、產品、獨特的經營模式。

目前，如果僅僅依靠to C對顧客的的餐飲市場，很難在3-5年市場競爭當中洗牌當中能夠勝出，各方面都要進行全方位發展。

現在95后年輕人，越來越崇尚中國文化，中餐正餐會伴隨我們一代代發展下去，這也是凱瑞一直堅持品質中餐這樣的道路，這樣的初衷。

上海紫燕食品有限公司副董事長桂久強：

每次危機都有90%企業倒下，我們每次都是10%存活的企業，我們不會耍小聰明。我們企業是89年成立的，到今天，我們仍然用的是一等的花生、一等的大蒜、一等的紅油，這些是佐料，佐料也要好吃，消費者口味還是很刁鉆的。

現在門店也實現了15秒的數據更新，任何一款產品，哪怕一只雞爪，都可以體現出來。紫燕的規模不是靠連鎖加盟實現的，連不連鎖無所謂，走到今天，認為華為、蘋果是連鎖企業嗎，只認為品質很好，關于在哪里買到的，不重要。產品品質好，勝過一切商業模式。這些年，紫燕始終圍繞產品在努力，總之，品質決定結果。

這幾年，我們有一個深刻認識，把整個供應鏈體系、信息化體系、財務體系、人力資源體系真正打通，這才我們是真正需要做的。

N多壽司創始人董玉友：

N多壽司是從一個招牌壽司誕生的，但是從一個招牌壽司把銷量降下去，靠套餐，產品研發和組合慢慢做。

N多壽司真正做到在中國讓壽司像吃包子一樣普及。在江蘇浙江、河南河北、安徽山東乃至新疆，N多壽司的平價壽司基本上可以當成早飯、晚飯，休閑食品。

N多壽司下個十年，因為現在從0-1的積累，還需要很長時間發展，下個十年，思考壽司新零售布局。第一步，N多壽司布局到全國更多門店；第二步，明年在江蘇部分區域推出N多壽司能夠新鮮到小區，無人送貨店的嘗試。現在從工廠的規劃，到智能門店的規劃都是圍繞這塊做。

我們用十年的時間，學會做一只好壽司，想用一百年做好一個壽司品牌，這是我們使命和愿景的延展。

周麻婆品牌運營官吳劍敏：

周麻婆是一家以家文化為經營理念的企業。我們的創始人周紅霞來自福建浦城，因為浦城是三省交界，所以歷代名人墨客云集，餐飲文化濃厚。周麻婆成立于福建福州，主營家常菜。所有的中華美食都是源于家常菜，我們是再次把這些菜提煉回到餐桌，在我們麻婆家里有一句話就是家里菜好實在。

周麻婆還有兩個超級符號，這是在2018年品牌升級之后提煉出來的，de，就是真心，我們講的用心烹飪，必然鑄造美味佳肴；還有一個chao，火力，我們講的火力具足，表里如一，火候不夠，半生不熟，火候夠了，就是焦了。

在核心價值觀上，周麻婆視員工為親人，視顧客為家人，視股東為兄弟，才能堅守這樣的初心，共創未來。我們要強強聯手，肯定自己的同時，更好地接納四面八方來客。

回到宗旨，做菜如做人，做人如做菜。

臨家餐飲投資有限公司董事長邱尚振：

在新時代下，對餐飲的第一個思考就是定位，新時代的中高低主要看文化，所以我對定位新的理解就是毛利在75%以上是高端，中端毛利在60-65%，毛利在60以下就是低端。中低高沒有好不好的概念，只是重新思考而已。

重新定義中高低，中餐也會提到一個概念叫標準化，確實標準化是中餐的一個非常大的難題。

天已經變了，咱們做餐飲的同行，很大部分的精力，要花在提升自己的文化修養，才能越來越懂顧客，懂這個時代的脈搏，每個決策才有靈感賦予你，才能直擊顧客最柔軟的部位。

臨家沒有太多的手段，我們這幾年做的一些工作，都是用向上，向善的文化，跟顧客進行很好的對話。

五、2019中國社交電商創新發展論壇

朗然資本創始合伙人潘育新：

社交電商基于人與人之間的交際關系在線上賣東西。社交電商的人、貨、場是什么？人的方面，人既是使用者也是傳播者。貨的方面，基于用戶個體去中心化傳播網絡，為長尾商品提供廣泛發展空間。場的角度，第三個，不再是主動性搜索而是基于發現，這個發現是基于社交關系來影響到用戶，促成購買，提高轉化率。

價值來說，我們要了解這三個定律：薩諾夫定律、梅特卡夫和里德定律。不管是商品還是內容，各方面都要有利益的合作，否則就是推動者有很強的積極性，接受者就是被動，這個群組效益就非常差。用戶裂變目標是要讓更多用戶進來，要有人運營，要有媒介傳播，裂變方式也還在不斷更新。

社交電商第一個是人和人彼此需要，另外每一個人都是主角。這個是我認為以人為本的核心。如果把這個模式做好的話，社交電商的下一步能夠發展得更好。

愛客多董事長房淼：

愛客多現在采取直營門店，做社區電商的都是以我們門店為主，等到我們這個體系打造得非常流暢，才有可能再去對外拓展。

社群是一個概念，這絕對不是微信群。讓顧客到店的模式，愛客多做社區電商做了六年了，以前是到家模式，在愛客多網上商城你下了單，我們45分以內到家，這六年送一單賠一單，從來沒有掙過錢，哪位做實體店的老板想嘗試的話，我勸你別嘗試了，此路不通。

以前感覺建群，線上就搶我們線下的會員量，后來就想通了，都是自家還分什么線上線下。新零售不分實和虛，不分線上線下，合在一塊，首先把這個想法打通。

現在我們開店基本上都是先建群，再裝修，再開店，這樣我們就開團，通過群里的數據我們分析怎么樣，比較其他門店這幾個群的銷售怎么樣，客單價怎么樣，我們再對接一部分用戶再做一下互動，比原來在開實體店選址的時候多了一個選擇。

秀購副總裁陳臨安：

為什么要做社交平臺？是因為我們在發展過程中不能滿足所有的代理商和消費者。微商是單渠道，社群、群主怎么消費？我覺得社群不能承載很多多元化的東西，信息會受阻，很多人的精力是有限，一天可能團品只有一兩款。

我們把社交電商作為賦能產業升級的方向，是賦能我們微商渠道的升級，微商渠道可以告訴大家怎么掙更多錢，社交渠道變成生活場景，讓他們的消費可以更便宜。另外，通過我們公司去優選以及所有伙伴的優選可以讓他們更放心，更安心。

我相信平臺很重要的思維就是爆品思維，如果你有好的產品，我相信所有人都會有需求，如何打通這個痛點則至關重要。好產品自帶流量，擁有好的模式可以讓你拉新，圈粉不那么難。一個好的平臺一定有一個好的模式，好的產品。好的產品可以提升品牌力，好的產品可以讓你的平臺和產品有高溢價。把所有東西結合起來以后，就可以拉動銷量和人氣。

京東社區團購聯盟發起人劉連輝：

社區團購剛剛出現就看成是新的零售通道，一經出現就受到資本的熱捧。跟線下電商相比，他們產品的展示成本比較低。我們做線下店要有店，要有貨架，但是社區團購可能大家找一個團長建一個群就可以在里面進行分享，他們的展示成本跟電商是一樣，電商可能只是一個圖標大家就可以進去瀏覽。

還有物流成本，跟線下的模式很像，是配到團長，通過落地配和自提的方式，比傳統電商是要便宜。因為傳統電商是做一鍵代發，社區團購在這塊有非常大的優勢。

再一個是渠道的停留時間，就是帳期或者是產品的動銷，比起線下比較短，剛開始出現的時候有做一周的回款，行市不好能做兩周。社區團購一點也不比傳統電商差，第二天就可以收到貨，比傳統第三方快遞還要快很多，這是其優勢所在。

京東內部有非常多二三四線的品牌，這些品牌已經失去了傳統賽道和一些國際品牌競爭的機會，所以對新的零售渠道非常感興趣，他們需要在這樣的渠道彎道超車，只要前端的流量能夠聚集，完成共建，有共建意識，就可以組織這樣的品牌在這個渠道里進行流通。

目前，雙十一我們聯合了十家品牌，爭取在十家品牌在社區團購里面做到百萬的量級，給這個行業信心。

六、2019中國店鋪設計與美陳創新發展論壇

阜陽華聯集團總經理樊曉俐：

23年的時間內，阜陽華聯集聚了80%的中老年顧客，這決定我們不得不進入市場分毫必爭的價格戰。而價格戰其實是我在經營企業過程中想要規避的事情。如果不改變原來的經營思路，必然就逃不出價格戰。因為中老年顧客對民生用品的需求是限制性的，如果長此以往的下去商品結構就會成為最大的雞肋和障礙。

我一直很相信想把中青年找來當成主力軍，但對于阜陽華聯這樣的連鎖企業來說，直接洗掉中老年顧客，整體風險太大。如何在保證原有客戶群的基礎上，吸引和急劇新生力量的中青年顧客？雙品牌運營應運而生。

我們新品牌的運作和吸引力主要就是吸引中青年，需要新設計、新形象、新品牌，新的運營模式。而業態轉型理念，設計是第一要素，在這些發展轉型的后面需要更多的支持。設計不只是設計，它帶來的意義比看到設計本身更加的長遠。

墨濃設計創始人宋梅：

新零售最重要的就是以速度：以最快的速度，最好的質量，最省的成本創造出最多的店鋪。因為我們有六大服務，可以以最快的速度來完成項目。因為我們是一個全產業鏈的生產，所以整個過程中間會節省很多時間。我們的目的就是省時間，省成本，省材料，最終達到省環節和省心的狀態。

回到智能零售。我認為2018年在資本推動下，通過模式+技巧有很多企業給零售搭了一個骨架。2019年新零售有點降溫，可能要在運營推動下才能把新零售發展的長遠下去。

那么設計如何站在運營的角度上，幫每個企業降本增效？融入智能設計就能達到節能的效果，比如一家不到2萬平方米的華潤超市，我們在2015年幫他們做了整體節能的分析，一年運營下來空調節電289.2萬元，照明節省了16萬元，變電所節省了60萬的搭建費。智慧數字的時代是精準營銷的時代，也是降本的時代。怎么樣把智能設計更好地應用到商家服務中是降本的一大關鍵。

京東7FRESH業態規劃部高級總監于磊奇：

設計公司應該更關注于服務的客戶真正將要提供什么樣的商品和服務，或者再往前推一步，這家零售商家的客戶是一個怎樣的客群？有著怎樣的用戶需求？這些因素會決定商家提供什么樣的商品組合，想營造什么樣的商業氛圍。如果這些沒有考慮清楚，即使設計做的看起來很漂亮，在甲方處也通過了，最終仍無法在消費者處通過。

回到零售的初衷和本質，我們面對什么樣的消費群體，這個消費群體真實的消費需求在哪里，如果能夠抓到這點，我會適應它的需求做一個有效的設計，這個設計能夠契合真實需求，呼應于商品和結構組合，對應評估表和戰略，這套邏輯下來，如果還能在某些點上創造出新的市場需求，我覺得這個設計公司的提案能力或銷售能力將是極其強悍的。

兆紅國際集團董事長林致兵：

最新打造的產品品牌是一款牛肉面。為什么要穿好看的衣服，要打造美麗的環境，就是要心理舒服，除了好吃，還要好看。改造過后，也必須要講究文化感，所以我們找了秦瓷燒牛肉面的碗。在最省的費用的前提下營造出一種氛圍，這樣可以低成本快速拓店。

而用藥房概念做這個事情，是為了讓消費者有互動的參與感。思鄉病就吃清燉牛肉面，選擇困難癥就是吃三寶牛肉面，控制狂癥是吃半筋半牛肉面。入門口都會寫營業時間，直接寫成看診表，“胃福部欽點，冠軍調味師—阿牛師”。你要設計成讓消費者走進你的生活。

我們公司早期做加盟體系為主，現在是做直營體系為主。做加盟體系的時候思維沒有轉換過來，什么是加盟，一個人不認識你，為什么要把他四五十萬的積蓄給你。就像女生為什么嫁給她的老公，通常女人會嫁給一個男生，最重要的一點是男生可以讓你安心。而是在工作，我們也要讓加盟主覺得我是你事業上的另一半。你選擇我，我必須要讓你安心。

Yomico社區母嬰創始人兼CEO李書全：

我們在經營年輕的客戶群體，店只是我們的載體，是服務的場景。我們沒有認為在這個時代如果還花很多錢開店，本質上是浪費的事情，因為有這么好的資源不去利用是很過分的事情。

小店有什么優勢？一是具備大渠道的供應鏈管理，我們目標是在全國開3000家母嬰單店；二是具備電商化的運營效率，因為每個門店都有前置倉，依托門店可以經營很好的會員群體；三是具備有溫度且有專業化的服務體現。

在整個門店中，中國有很多加盟模式，我們覺得如果單一只輸出品牌加盟，小店又沒有這樣的運營能力，其實生意并不好做，我們覺得最好的模式是店還是你的，但是我要控店、控貨、控心智，控貨就意味著供應鏈是我的。

我們會將店鋪標準化，所有部件都是可拆裝。目前改裝后的基礎店比之前簡單整潔了很多，貨品豐富了很多，導購員專業度也上去了，銷售額綜合來講比原來有2.5到3倍提升，所以我們覺得目前做比較基礎事情就有這個幅度的提升，如果更加發深度地做去做這件事會更有意義。

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（來源：聯商網）