浙江商職院經(jīng)貿(mào)學(xué)院院長(zhǎng)、教授   孫瑋琳

　　杭州到2009、2010年即將開設(shè)的大中型超市將達(dá)到32家，2011年每家超市將面對(duì)10萬(wàn)名消費(fèi)者。當(dāng)下同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)——價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，這必將導(dǎo)致惡性循環(huán)，從而引發(fā)效益下降。因此超市經(jīng)營(yíng)者的壓力越來(lái)越大。我們店長(zhǎng)必須做好充分的準(zhǔn)備。

　　本土超市老板，一類是前幾年發(fā)達(dá)起來(lái)的商家，面對(duì)當(dāng)下不景氣的環(huán)境開始發(fā)呆；第二類，失去斗志，已經(jīng)積累了一定的財(cái)富，但形似一朵即將枯萎的鮮花；第三類，發(fā)展到一定階段后處于瓶頸狀態(tài)，然后轉(zhuǎn)向其他行業(yè)的發(fā)展；第四類，一心想把超市做大，為了是將其賣掉，忽略了內(nèi)部的管理；第五類，把超市當(dāng)做事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

　　老板有很多種，他有很多選擇，而店長(zhǎng)只有一種選擇，發(fā)展自身，拓展職業(yè)前景。從今后來(lái)看，店長(zhǎng)這個(gè)職位依舊是緊缺型崗位，但最缺乏的是高素質(zhì)型店長(zhǎng)。因此我們店長(zhǎng)最需要具備的核心能力是學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力。

　　店長(zhǎng)不僅僅是門店的管理者更應(yīng)該是連鎖業(yè)發(fā)展的探索者。當(dāng)下，研究型的店長(zhǎng)也很多，但多數(shù)還是屬于“老黃牛”類型，缺乏對(duì)日常工作的研究和總結(jié)。店長(zhǎng)只有看清前面的路才能帶領(lǐng)門店更好的發(fā)展，這對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯也有好處，在職期間要忠誠(chéng)，但也不放棄更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　什么樣的經(jīng)營(yíng)模式才適合自己企業(yè)，這值得我們本土超市、經(jīng)營(yíng)業(yè)者好好深思。

　　今后我們超市的發(fā)展可能就是兩個(gè)極端，一是便利店，另一個(gè)是大型的商業(yè)中心，我們目前的業(yè)態(tài)還沒有像臺(tái)灣地區(qū)那么成熟，但他們的經(jīng)驗(yàn)非常值得我們研究。我記得在80年代末期的上海，兩家位置相近的百貨店完全屬于復(fù)制型，到了90年代難以避免倒閉或者轉(zhuǎn)行的命運(yùn)。

　　本土的超市多半為面積在2、300㎡到4、500㎡，通常是大賣場(chǎng)的微縮版。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)必將引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，這類競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法與大企業(yè)相抗衡。我可應(yīng)該學(xué)習(xí)國(guó)際性超市的經(jīng)營(yíng)做法，版絕對(duì)不能照搬照抄。

　　在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中我們應(yīng)該好好考慮取舍問題，有時(shí)候懂得舍棄加往往更加困難。我們的管理方式和對(duì)策沒有對(duì)與錯(cuò)，只有合適或者不合適的。

　　其次是核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題

　　這是每一個(gè)企業(yè)必須研究的課題。目前在浙江的本土超市中我沒有看到任何一家具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有真正的忠誠(chéng)度可言。缺乏品牌忠誠(chéng)度和價(jià)格敏感度的我就是現(xiàn)實(shí)民眾的寫照，我們企業(yè)應(yīng)該怎么辦？除了銷售超市購(gòu)物卡之外還有什么好措施？我們要關(guān)注那些沒有持購(gòu)物卡的消費(fèi)群——那些付現(xiàn)金的人群，店長(zhǎng)應(yīng)該好好研究這類人群為何選擇到自己店里購(gòu)物，因?yàn)樗麄兒芸赡苷�是門店的目標(biāo)消費(fèi)群，他們的需求是什么？他們有什么要求？他們的共同特征又是什么？

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在：
　　▲主力商品競(jìng)爭(zhēng)能力
　　▲暢銷商品的開發(fā)能力
　　▲整體的營(yíng)銷能力
　　▲成本的控制能力

　　第三個(gè)問題，隨著本土化超市的擴(kuò)張，如何讓超市規(guī)范化管理與人性化管理相互不沖突。系統(tǒng)流程與制度相當(dāng)重要，是超市運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)從頭到尾都貫徹“罰款制度”，如果一直這樣管理，企業(yè)將為此付出慘痛的代價(jià)。

　　大潤(rùn)發(fā)可以說(shuō)是本土化經(jīng)營(yíng)的對(duì)照，它是山寨版的家樂福。思考我們?cè)谥贫ㄖ贫鹊倪^程中是否有太多的主觀意識(shí)？我們有很多小企業(yè)都把員工當(dāng)成“小偷”來(lái)管制，這是相當(dāng)?shù)图?jí)的管理方式，曾在上上世紀(jì)的國(guó)美市場(chǎng)中出現(xiàn)。
　　
　　不合理的制度會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性，因此制度必須是人性化的，起初本土超市最缺乏制度化，而現(xiàn)在則走向另一個(gè)極端，缺乏人性化。

　　另一點(diǎn)是超市的盈利模式問題，現(xiàn)在超市的盈利很多都不在商品銷售上，而通過出租、通道費(fèi)等等，失去了超市最根本的競(jìng)爭(zhēng)。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。導(dǎo)致小企業(yè)破產(chǎn)、倒閉。我們需要研究并尋找能夠吸引消費(fèi)者的產(chǎn)品
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