周勇：農(nóng)工商以農(nóng)為本的新一輪發(fā)展戰(zhàn)略
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-01-12 22:13
（聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道）
我今天我主要講三個(gè)問題：
１.我們?yōu)槭裁闯晒?br>
２.我們以后會(huì)怎么樣
３.我們以后該怎么辦
零售要有激情
每個(gè)公司都有自己的發(fā)展軌跡。企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)不可能被復(fù)制的，在特定的環(huán)境和條件下產(chǎn)生的，不能完全被被復(fù)制的。有很多學(xué)不了的東西，因?yàn)楣居懈髯缘奶攸c(diǎn)。我們需要不斷變化適應(yīng)環(huán)境。我們需要?jiǎng)?chuàng)新。
我們做農(nóng)產(chǎn)品，就是特色，而是用體系來保證的特色，我們還有學(xué)院。
我們的人力資源
我們強(qiáng)調(diào)以人為本。如果人不發(fā)揮他的能力，實(shí)際上他的人格并沒有得到尊重。
我們從2001年起招聘大學(xué)生，他們都是校級學(xué)生干部，而且都是本科以上；有碩士、有博士；都是黨員。為什么我們要招聘大學(xué)生？因?yàn)槲覀冋J(rèn)為他的組織表達(dá)能力強(qiáng)，溝通能力強(qiáng)，正是我們管理店鋪所需要的。他們在學(xué)校是精英，在企業(yè)里，他們卻什么都不懂，于是他會(huì)體會(huì)到他有很多東西要學(xué)。他們就會(huì)上進(jìn)。到現(xiàn)在為止，我們招聘的很多大學(xué)生都成為了賣場經(jīng)理，而且進(jìn)入了領(lǐng)導(dǎo)層。從93年開始，到現(xiàn)在10多年時(shí)間不斷成長，我們依靠的不是靠固定的制度，而是不斷完善的管理。
我們給員工很好的待遇，去年我們組織了300人去韓國學(xué)習(xí)旅游。我們還組織供應(yīng)商去海南旅游，在我們公司，員工第一，供應(yīng)商第二，顧客第三。
我們的顧客
對于于顧客，我先引用一個(gè)例子：游擊隊(duì)的死亡率比土匪死亡率要低，是因?yàn)橛螕絷?duì)有群眾基礎(chǔ)。我們做零售、做超市就要有顧客基礎(chǔ)。我們在麥德龍邊上開了一家店，構(gòu)思了一個(gè)口號(hào)：中國人自己的大賣場。現(xiàn)在看來是很土，但是在當(dāng)時(shí)是很有號(hào)召力的。
我們的工作
零售業(yè)是一個(gè)辛苦的工作，我認(rèn)為這份工作可以分為三個(gè)階段：
第一階段，忍受工作忍受生活
第二階段，忍受工作，享受生活
第三階段，享受工作，享受生活
我們?yōu)槭裁闯晒?
因?yàn)槲覀兪莿?dòng)物。我們是植物，需要澆灌就死了，我們是動(dòng)物，而且是野生動(dòng)物，而且不是公元里的野生動(dòng)物。
企業(yè)的發(fā)展有幾種方式：
一是資金拉動(dòng)；二是網(wǎng)點(diǎn)拉動(dòng)，依靠國有資本的很多網(wǎng)點(diǎn)；三是創(chuàng)新拉動(dòng)。我們作為一個(gè)從一窮二白不斷創(chuàng)新發(fā)展而來的企業(yè)，最初我們都不懂怎么做生意，而且我們招聘的人也不懂生意，正因?yàn)檫@樣，我們都沒有框框限制，但是我們在不斷創(chuàng)新求變。
動(dòng)物是會(huì)動(dòng)的，雞蛋是自己出來的；動(dòng)物就在不斷求生；而且他們有很強(qiáng)忍耐性；有的動(dòng)物還能變化；斷肢可以再生。企業(yè)斷了一個(gè)手－－人員流走了，假如有強(qiáng)有力的管理層，是可以再生的。
我們集團(tuán)不管經(jīng)營什么，都我們自己制定目標(biāo)，并完成。
到目前為止，我們實(shí)現(xiàn)了區(qū)域領(lǐng)先，主要體現(xiàn)在江蘇，主要原因是我們是從農(nóng)場出來的，農(nóng)產(chǎn)品是我們的特色。
中國的零售企業(yè)要快速發(fā)展，關(guān)鍵是要有核心競爭力，有遠(yuǎn)見。
選擇什么業(yè)態(tài)？怎么開店？是否有執(zhí)行力？這些對于零售企業(yè)很重要。
我們主要的業(yè)態(tài)有：大賣場、便利店，伍緣雜貨（折扣的成分，賣生鮮的）開了60多家在賣場里賣伍緣的產(chǎn)品。今年新開專門的伍緣店，結(jié)構(gòu)像便利店，投資比便利店低，收益高，成本比較低。但店鋪不容易找。
以后會(huì)怎么樣
我的看法：
1.有效才是真道理，店很多，不賺錢，店開什么？我們要每家都賺錢，所有都有生存能力。
2.我們本土企業(yè)改進(jìn)潛力非常大。毛利：我們花點(diǎn)成本，1%的費(fèi)用帶來2%的毛利是核算。
3.大小變化沒有定論。資本會(huì)有影響，有資本可經(jīng)營得很專業(yè)。只要能學(xué)習(xí)，就會(huì)增加競爭立。
4.強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱。小型連鎖體系，避開直接競爭，可能會(huì)有競爭空間。大象雖然大，但老鼠因?yàn)殪`活還是會(huì)有生存空間。而中型的企業(yè)則反而可能被購并。
我的基本判斷，本土企業(yè)會(huì)往兩極發(fā)展：一是白手起家，從小到大，弱變強(qiáng)；二是外強(qiáng)中干，突然崩潰，一無所有。
我們應(yīng)該怎么辦：
現(xiàn)狀是：
政府多情
在目前的中國，政府以為什么都能管，都能管好。舉例：進(jìn)場費(fèi)要管。禁止不合理的進(jìn)場費(fèi)，這實(shí)際是雙方力量的較量。只要有規(guī)模，有銷量，就會(huì)繼續(xù)收。
專家多慮
企業(yè)的事，企業(yè)最知道，我們總是去比較中外零售巨頭的差距，我認(rèn)為我們本土企業(yè)是很有希望的，我們會(huì)自己按自己路發(fā)展。企業(yè)是多變的，因?yàn)槲覀儽緛砭筒怀尚危覀円儯冋俏覀冏钅檬值模蛔兙蜎]有競爭力，一直變到一個(gè)良好的狀態(tài)下，保持一段平穩(wěn)發(fā)展，然后再繼續(xù)往上發(fā)展。
本土連鎖企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)是躍進(jìn)式與后補(bǔ)式相結(jié)合
就我們的信息系統(tǒng)而言，我們現(xiàn)在的信息系統(tǒng)很不健全，但是不健全的情況下，我們還是管理著一個(gè)很大的公司，如果健全了之后，會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？因此我對我們自己的本土連鎖企業(yè)是抱有很大信心的。
我們覺得我們這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該組合變化，下屬變化和變革，另外把握變革的方面，將這兩者相結(jié)合，雖然不猛烈，但是是有效的。
把散財(cái)與聚財(cái)相結(jié)合
先散財(cái)聚人；再聚人聚財(cái)
物質(zhì)與靈魂的相結(jié)合
錢少的時(shí)候，給人更多的精神鼓勵(lì)，給人希望，未來會(huì)很好；錢多的時(shí)候，更需要滿足下屬的心靈需求。管理人員應(yīng)更多采用比金錢更有效的方法。
建立起時(shí)空與金錢的文化理念
支撐企業(yè)成功的最關(guān)鍵因素并不是金錢，而是超越金錢與時(shí)空的文化理年，沒有超約時(shí)空，要充分認(rèn)識(shí)到個(gè)人的局限性，個(gè)人永遠(yuǎn)也無法克服和超越自身的局限，認(rèn)識(shí)到個(gè)人能里的局限性，發(fā)揮集體智慧，可以少犯錯(cuò)誤，而且有利于優(yōu)化企業(yè)的文化
今后路在何方？
三句話：
適度擴(kuò)張，擴(kuò)張速度越大，賺錢機(jī)會(huì)在未來；
適度收放，管理應(yīng)該是收收放放，適度應(yīng)變；
變化和變革是本土企業(yè)的生存之本。把握根本的變化，在變化當(dāng)中包含變革，才是核心的發(fā)展思想。
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