華潤萬家有限公司發(fā)展高級(jí)總監(jiān)謝小強(qiáng)先生專訪
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-09-29 18:00
華潤集團(tuán)將零售作為主業(yè)發(fā)展，并制定了5年時(shí)間內(nèi)投資50億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5億元的“四個(gè)五工程”戰(zhàn)略目標(biāo)。作為華潤零售戰(zhàn)略的龍頭企業(yè),華潤萬家擁有了國際資本市場(chǎng)的發(fā)展空間與良好的機(jī)制平臺(tái)。
20年的發(fā)展歷程，使華潤萬家成為全國范圍發(fā)展的大型零售企業(yè)。截止到2003年12月，華潤萬家員工總?cè)藬?shù)超過14，500人，并以103.2億元的銷售額名列中國零售企業(yè)百強(qiáng)第九位，在廣東省同行業(yè)蟬聯(lián)第一。
在聯(lián)商網(wǎng)9月27日舉辦的2004年中國零售企業(yè)選址論壇上，我們有幸采訪了華潤萬家有限公司發(fā)展高級(jí)總監(jiān)謝小強(qiáng)。
聯(lián)商網(wǎng)：請(qǐng)問謝總監(jiān)您是什么時(shí)候進(jìn)入華潤萬家的呢？對(duì)華潤整個(gè)公司的理念、文化等有什么感覺呢？
謝小強(qiáng)：我是今年8月加入華潤萬家的。時(shí)間不是很長，對(duì)于華潤的情況我先簡(jiǎn)單地說一下，華潤萬家作為華潤集團(tuán)的一個(gè)下屬公司，一開始就是從事零售行業(yè)的，現(xiàn)在已經(jīng)成為華潤集團(tuán)的一級(jí)利潤中心。而目前公司將零售這塊業(yè)務(wù)是真正地作為一種事業(yè)來發(fā)展，不會(huì)急功近利，在很多事情上都是看得比較長遠(yuǎn)的。
聯(lián)商網(wǎng)：在剛剛的論壇上你提到了華潤萬家將和地產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，就這方面，您能具體再介紹一下嗎？
謝小強(qiáng)：我們同地產(chǎn)商的結(jié)盟也是出于這樣的考慮。按照以往的做法，開發(fā)商在開發(fā)之前跟零售商是沒有聯(lián)系的，等開發(fā)搞好了之后，零售商才會(huì)進(jìn)入。但是正是由于2者之間沒有很好的溝通和聯(lián)系，一般的開發(fā)商不明白我們的需求，這樣使得開發(fā)的商業(yè)項(xiàng)目很難讓零售商滿意。
舉個(gè)例子所，開發(fā)商很可能會(huì)在建筑的門口廣場(chǎng)上造一個(gè)很漂亮的噴水池，或者造個(gè)亭子等，而我們的要求是一個(gè)一定面積的免費(fèi)停車場(chǎng)，但是開發(fā)商不會(huì)明白為什么我們對(duì)他們一定要有這么個(gè)要求。因?yàn)閷?duì)我們來說，噴水池、亭子之類的建設(shè)完全是浪費(fèi)，沒有必要，我寧可是一塊空地，可以讓我搞活動(dòng)，促銷。所以為了要解決這個(gè)問題，零售商要花很多時(shí)間跟開發(fā)商去解釋，去溝通，這樣就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。我們?nèi)绻偷禺a(chǎn)商結(jié)成同盟，那么在地產(chǎn)商開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目之前，他們就會(huì)同我們聯(lián)系，征求我們的意見。可以避免一些不必要的開發(fā)。等我們進(jìn)去之后，就不需要重新移電梯，也不需重新布置消防設(shè)施了。
另外，結(jié)盟還有一個(gè)很重要的意義，就是我們沒有必要每開發(fā)一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目就跟不同的開發(fā)商溝通，我們跟結(jié)盟地產(chǎn)商有了良好的合作案例之后，我們可以合作第二次，不比重新去跟一個(gè)開發(fā)商洽談，讓他們了解我們的需求，這樣對(duì)我們來說又節(jié)省了很大的一部份資源。
而且據(jù)我們了解，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都在搞這種結(jié)盟。
聯(lián)商網(wǎng)：恩，那么目前跟華潤結(jié)成同盟的地產(chǎn)商都有哪些呢？
謝小強(qiáng)：在華南主要是萬科地產(chǎn)，萬科地產(chǎn)本身是華潤的下屬，我們跟萬科地產(chǎn)的合作在2星期前已經(jīng)達(dá)成，另外有深圳的中新、國際、宏遠(yuǎn)等。在華東，我們的有關(guān)部門目前正在聯(lián)系。
聯(lián)商網(wǎng)：您剛才提到了華東地區(qū)，我們也留意了一下，從華潤的布點(diǎn)上來看，好象有意避開了大城市而向二三級(jí)城市發(fā)展，就這個(gè)問題，我們想了解一下，目前華潤的發(fā)展方向主要是哪里？
謝小強(qiáng)：我們目前主要的發(fā)展目標(biāo)是華南和華東地區(qū)。（聯(lián)商網(wǎng)：沒有考慮西部地區(qū)嗎？）沒有考慮西部地區(qū)。至于您說的避開大城市，向二三線城市進(jìn)軍，我認(rèn)為這個(gè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，要開拓市場(chǎng)，不可能不進(jìn)入小城市，我們就是跟隨市場(chǎng)的腳步走。目前在三線、四線城市都已經(jīng)有了。華東地區(qū)的上海是全中國的大都市，我們不可能放棄，進(jìn)入上海只是時(shí)間問題，不過等我們進(jìn)入上海的時(shí)候會(huì)在業(yè)態(tài)上有所改變。我們會(huì)在明年到07年的時(shí)間里，花更多時(shí)間在業(yè)態(tài)的磨合上。具體的發(fā)展目標(biāo)來看，明年將新開8家，不包括標(biāo)超，其中6家在華南，華東2家。
聯(lián)商網(wǎng)：您剛提到了“業(yè)態(tài)的改變”，請(qǐng)問華潤在業(yè)態(tài)上會(huì)作出怎樣的調(diào)整。
謝小強(qiáng)：SSP。這是我們?nèi)A潤首先提出的一個(gè)全新業(yè)態(tài)概念，所謂的SSR就是SUPER SOTRE PLUS。華潤的SSP會(huì)重點(diǎn)突出生活的便利（CONVENIECE）、時(shí)尚（LIFE STYTLE STORE），面積大概在15000平方米，配套的設(shè)施都會(huì)跟標(biāo)超不同，是很有特色的，搞的是差異化經(jīng)營。第一家SSP會(huì)明年4月在蘇州亮相。在商品上會(huì)更側(cè)重于百貨等。像服裝，我們會(huì)采取國外“GAP”的做法，搞自有品牌。另外考慮到生活便利程度，我們會(huì)加重家居的成分，比如床上用品等。
聯(lián)商網(wǎng)：那么華潤在發(fā)展的過程當(dāng)中，怎么跟其他迅速發(fā)展的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)呢？
謝小強(qiáng)：我們認(rèn)為我們主要有2個(gè)優(yōu)勢(shì)。第一，總公司對(duì)我們支持的力度非常大，前面已經(jīng)提到，公司對(duì)我們的零售部門的發(fā)展沒有作硬性的規(guī)定，不會(huì)非常明確地說要達(dá)到怎么樣的一個(gè)目標(biāo)。公司原來有個(gè)四個(gè)五的計(jì)劃，現(xiàn)在還在實(shí)施，但不會(huì)具體落實(shí)在具體的時(shí)間。我想這點(diǎn)是其他公司所不具有的，也是跟外資企業(yè)明顯不同的一點(diǎn)。第二，我們有一個(gè)非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，匯集了來自零售行業(yè)的各路精英。有來自沃爾瑪、家樂福、美國、韓國等其他著名零售企業(yè)的人士，他們都擁有一個(gè)非常好的人際關(guān)系圈。
聯(lián)商網(wǎng)：但是這里有個(gè)問題，雖然大家都是精英，但是每個(gè)人來自不同的公司會(huì)有不同的文化，怎么把他們的更好的融合在一起呢？
謝小強(qiáng)：您的擔(dān)心也是很正確的，華潤從匯集這些人才到很好的融合他們花了2年左右的時(shí)間。讓他們逐漸地接受融入公司的文化，按公司的理念去操作，按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)施。
聯(lián)商網(wǎng)：那目前華潤的贏利情況怎么樣？
謝小強(qiáng)：去年我們虧損1.9個(gè)億。虧損主要是是結(jié)構(gòu)性虧損造成的，之前開設(shè)的新店很多，02年開了10家大店，按新的會(huì)計(jì)法規(guī)定，8000萬元開設(shè)新店的費(fèi)用都要攤分在當(dāng)年，
聯(lián)商網(wǎng)：您曾經(jīng)在沃爾瑪、家樂福和OBI等工作，能否談?wù)勗谶@些公司工作的感受？
謝小強(qiáng)：首先應(yīng)該說沃爾瑪和家樂福都是零售行業(yè)內(nèi)做得最好的。沃爾瑪在全球500強(qiáng)里排第1的，家樂福在零售業(yè)是排第2的。但是從管理模式來看，差別比較大，沃爾瑪比較注重過程，而家樂福注重于結(jié)果。一個(gè)員工進(jìn)入公司，在沃爾瑪，他只負(fù)責(zé)整個(gè)過程的一小部分，在家樂福，他會(huì)對(duì)整個(gè)過程會(huì)比較了解；沃爾瑪?shù)膱F(tuán)隊(duì)效益比較好，家樂福的個(gè)人理念比較強(qiáng)。這就代表公司的一種文化。在中國，家樂福的營業(yè)結(jié)果比沃爾瑪要好，但不能小看沃爾瑪?shù)暮蟀l(fā)制人。從選點(diǎn)來說，家樂福比沃爾瑪在具體操作上比較嚴(yán)格，而沃爾瑪比較在體制上重視，要由美國總部來決定。而家樂福則只需在中國區(qū)域總部就可以決定。（聯(lián)商網(wǎng) 杜家祥 王躍林）
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