作者：潘文富

老板付出了工資，自然希望員工有對等的工作業(yè)績回報，按勞取酬嘛。在衡量員工工作質(zhì)量及成果方面，得要通過考核來進行量化，這樣大家都有標(biāo)準(zhǔn)可循，不扯皮。

那么，怎么考核員工？站在老板的角度，自然是要盡量全面一些，面面俱到。諸如企業(yè)文化、日常的行為作風(fēng)、工作態(tài)度、做事的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任心、創(chuàng)新意識、工作推進效率、業(yè)績成果等等。簡單來說，就是希望員工不僅對工作過程要負(fù)責(zé)，對工作結(jié)果也要負(fù)責(zé)。按說，員工在公司工作，自然得要把這些事情都得做好才是，這也是在促進員工全面成長。

可是，考核標(biāo)準(zhǔn)越搞越多，貌似越來越全面，實際效果怎么樣呢？員工又是怎么看待的呢？

從員工的角度來說，考核標(biāo)準(zhǔn)多絕非好事，抵觸和反感是必然的：

1. 畢竟是打工，對自己沒有那么多高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，能有這個吃苦認(rèn)真的勁頭，早就自己干了。

2. 若是都能做到，那也太累了。對于許多年輕人來說，收入不是最重要的，輕松舒適才是第一要務(wù)。錢可以少拿點，但別把自己搞的太辛苦了，不能犧牲生活質(zhì)量。

3. 員工的精力有限。要同時面對來自老板，來自各職能部門的多項考核標(biāo)準(zhǔn)時，難免顧此失彼。

4. 員工所處的層級和眼界，往往就決定了員工對壓力的承受力是有限的，考慮問題也不會那么全面和長遠(yuǎn)，思維高度往往又決定了執(zhí)行力。

5. 每項考核標(biāo)準(zhǔn)的背后，往往都關(guān)聯(lián)了經(jīng)濟利益，做不好是要扣錢的。那么，在員工看來，老板搞這么多的考核標(biāo)準(zhǔn)，就是在不斷增加扣錢的理由。

6. 公司的實際管理水平往往有限。崗位職責(zé)不清，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)模糊，管理空白點多，內(nèi)部信息傳遞不通暢。老板和高層有時候自己也沒按照公司既定的行為準(zhǔn)則來做事，公司內(nèi)外部存在的客觀問題還有不少。在這些客觀因素的背景下，光來要求員工如何如何，老板卻不去解決公司管理層面存在的問題，這不是矛盾嗎？

7. 面對公司越來越多的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工的實際反應(yīng)往往是逃避推諉，糊弄敷衍，會強調(diào)當(dāng)前存在的實際問題，甚至?xí)�挑動各部門之間的矛盾（各部門往往也會針對基層員工出臺自己的考核標(biāo)準(zhǔn)）。至少，也是牢騷連天。

客觀點來說，在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定這個問題上，不能完全站在老板的角度來看待，不能把員工拔得太高了，也別整什么面面俱到，嚴(yán)格要求，全面發(fā)展。普通職員就是普通職員，沒有那個格局和拼搏精神，無法有效落實下去的考核標(biāo)準(zhǔn)，其實是在起反作用，是在消耗員工對工作的興趣，是在促使員工對公司的對立情緒。最終，反而會讓老板適得其反。

所以，建議老板們在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)時，可考慮進行單向設(shè)定。即在某個階段內(nèi)，只考核某一個維度的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，這里面要有一定的邏輯關(guān)系，例如：

1. 在新員工剛?cè)肼毜碾A段，只考核新員工對職業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)掌握情況

2. 在員工進入正常工作的初期，只考核員工是否按照標(biāo)準(zhǔn)做好過程類的工作

3. 在員工完全上手之后，且對過程質(zhì)量執(zhí)行的較好，這時再來考核業(yè)績產(chǎn)出

4. 在員工保質(zhì)保量完成當(dāng)前既定工作的基礎(chǔ)上，再來考核員工的創(chuàng)新能力。