聯(lián)商網(wǎng)消息：“您這幾年在業(yè)績下滑的大趨勢下，是否會有些焦慮？”

“人在什么情況下才會焦慮？每一個企業(yè)都有自身的發(fā)展戰(zhàn)略，每一家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處不同發(fā)展階段確定的發(fā)展方向。這個戰(zhàn)略就像是提前布局的一條發(fā)展軌道，做為企業(yè)的創(chuàng)始人，要始終確保企業(yè)發(fā)展不偏離既有的發(fā)展戰(zhàn)略軌道。

什么狀況下會產(chǎn)生焦慮？就是企業(yè)發(fā)展找不到方向，不知道向那一個方向走。我今天告訴你，我一直沒有產(chǎn)生過焦慮，因為這幾年人人樂朝哪個方向走，怎么走，我有著自己周密的戰(zhàn)略實施計劃。”

3月22日，人人樂董事長何金明在接受《聯(lián)商網(wǎng)》獨家專訪時如是說。

作為中國民族零售業(yè)元老級人物，何金明和他一手打造的人人樂這幾年卻備受業(yè)界“詬病”：大量關(guān)店，業(yè)績下滑，財報毫無亮點……，以至于有人把它拿來與新一佳對比。

起步于深圳走向全國的新一佳，如今已經(jīng)退出零售舞臺。

然而，根據(jù)采訪，我們發(fā)現(xiàn)人人樂完全不是外界所看到和想象的。人人樂正在按照自己的發(fā)展轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一步一個腳印沿著自己的戰(zhàn)略軌道持續(xù)前行。雖然現(xiàn)在仍處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整的低洼階段，但從2018年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將逐步進入上行拐點。

“這幾年面對股東的壓力，業(yè)界的誤解，我們選擇了閉住嘴、夾住尾。我們知道自己要做什么，怎么做，只有把結(jié)果做出來才是最好的回答。”何金明說。

首先，我們必須搞清楚在進入互聯(lián)網(wǎng)時代，為什么人人樂會出現(xiàn)較大的業(yè)績下滑？

這一切需要從人人樂所特有的"月牙發(fā)展戰(zhàn)略"開始說起。

一家企業(yè)的宏偉愿景必然源于創(chuàng)始人的雄心大志。

1996年，人人樂在深圳創(chuàng)立。當時規(guī)模還僅僅是一家經(jīng)營面積2000多平米，日銷售額不過幾萬的小店。志向遠大的何金明就提出“立足深圳、扎根廣東、面向全國”的發(fā)展目標， "人人樂要做全國性零售企業(yè)，而不是僅僅窩在深圳的“溫飽型”零售企業(yè)"。

僅有一家小超市，在外資零售企業(yè)全面進軍中國的形勢下，大家都認為何金明簡直是天方夜譚、癡人說夢。直到今天，他回憶1996年宣布這一戰(zhàn)略計劃時的情形仍歷歷在目。

“在一個狹小的辦公室里，我把三十多頁紙的全國發(fā)展計劃，向當時的幾位管理層進行宣講，我們雖然還小，但我們的目標一定要高。當我激情滿懷的把這份發(fā)展計劃講完，坐在旁邊的財務(wù)負責人就帶有質(zhì)疑的眼光提示我，何總，下個月到期貸款還需要想辦法，還款來源還不知道在哪里。言下之意是現(xiàn)在還在借錢過日子，還想著做全國的零售商?”何金明告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

的確，人人樂生不逢時，剛成立不到一年就遭遇家樂福和沃爾瑪二大零售巨頭門對門的近距離競爭，這在當時全中國還沒有一家零售企業(yè)有這樣的競爭遭遇。在殘酷的競爭中人人樂沒有倒下，反而在競爭中奇跡般的活了下來，通過競爭得到歷練和提高。

在一片狼來了的市場恐懼中，人人樂異軍突起成為了中國零售行業(yè)的一匹黑馬。有了與強大外資零售企業(yè)近距離競爭的經(jīng)驗，人人樂開始思考全國戰(zhàn)略發(fā)展布局。

何金明從當時人人樂的實力和全國零售現(xiàn)狀分析，他認為外資憑借資本實力一定會先搶占中國的東部發(fā)達地區(qū)，而對于發(fā)展相對滯后的中西部地區(qū)布局會相對滯后，戰(zhàn)略上會有一個相對緩沖期。

為此，他把人人樂全國發(fā)展戰(zhàn)略路線定義為“走中部，展兩翼”戰(zhàn)略模式。充分利用外資布局的戰(zhàn)略緩沖期，走自己的全國發(fā)展戰(zhàn)略模式。

從1996年到2004年的8年時間，人人樂走出深圳，先后在全國七個省以及廣州、西安、成都、重慶、天津等城市開設(shè)40余家大賣場，在全國基本形成了華南、華北、西南、西北四大戰(zhàn)略區(qū)。從全國地圖上看，恰好形成一個月牙狀，所以又被稱為“月牙戰(zhàn)略”。

“月牙戰(zhàn)略”實現(xiàn)了何金明提出的做全國性零售企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的連鎖百強統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一直到2010年，人人樂不論是門店數(shù)量還是銷售規(guī)模，都已是中國民營零售的佼佼者。彼時，永輝也才剛到重慶布局，很多零售企業(yè)都還是區(qū)域零售商，業(yè)態(tài)多以社區(qū)店和便利店占比較高。而人人樂基于與外資競爭中學(xué)習(xí)到的大賣場營運優(yōu)勢，在四大區(qū)域的一二線城市快速搶占市場。

正當人人樂的“月牙戰(zhàn)略”長驅(qū)直入展兩翼之時，零售的生態(tài)格局悄然生變，電商迅速發(fā)展起來。電商發(fā)展起來以后，對兩個層面產(chǎn)生直接影響。

第一就是一二線城市的消費人群，他們更多的選擇在線上購物。

第二就是大賣場業(yè)態(tài)，電商直接掠走了它的長尾商品，對其利潤空間實現(xiàn)腰斬。

此時你會發(fā)現(xiàn)，全國零售企業(yè)中受到這兩個因素影響最大的就是人人樂。人人樂陷入了冰火兩重天的尷尬境地，這讓何金明陷入深思之中。

一

斷臂求生，提出八字戰(zhàn)略

2012年，人人樂首度出現(xiàn)虧損。經(jīng)過經(jīng)營調(diào)整，2013年又實現(xiàn)了盈利。但此時的何金明已經(jīng)意識到這樣的盈利不具有持續(xù)性，短暫的休克療法解決不了人人樂的可持續(xù)健康發(fā)展的根本問題。

“2013年盈利以后怎么走?我想趨勢一定是繼續(xù)下滑，客流也會持續(xù)下滑，成本一定是繼續(xù)上升，大賣場這個模式一定是走不下去了。趨勢在這里，任何事物違背趨勢都很難成功。”何金明說，此時“減速、調(diào)整、鞏固，提高”八字戰(zhàn)略正式提上日程。

與何金明交流后會發(fā)現(xiàn)，他每提出一個戰(zhàn)略，都會緊跟著制定一個具體的實施方案，不把戰(zhàn)略口號當噱頭。而此次八字戰(zhàn)略，何金明制定出“關(guān)、調(diào)、研”三字具體實施路線圖。

在何金明看來，如果這家店不具備轉(zhuǎn)型的條件和價值，就要果斷關(guān)掉。例如地下超市，因為消防要求，餐飲、電影和兒童游樂等項目不得入內(nèi)，無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代超市+體驗的新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型就要果斷關(guān)掉。

另外一種情況，就是這家門店具備轉(zhuǎn)型的客觀條件，但是周邊的商圈已經(jīng)沒落，失去轉(zhuǎn)型的價值。同時轉(zhuǎn)型也需要投入巨大成本，關(guān)門改造至少需要三個月左右時間，租金、人事成本等各種費用一點沒少，同時還需要巨大的設(shè)備更新投入，后期的市場培育成本太高，同樣也需要果斷關(guān)閉。

此外，人人樂大賣場將向社區(qū)型鄰里中心這個模式轉(zhuǎn)型。壓縮大賣場經(jīng)營面積，砍掉家電、服裝等低周轉(zhuǎn)品類。當機立斷刪減實體店已不具備優(yōu)勢的品類和單品，空出的面積增加餐飲、美容院、電影院、早教中心等一些體驗性強的配套服務(wù)，這樣經(jīng)營成本被分攤，吸客能力增強，收益明顯增加。

2014至2015兩年，人人樂一口氣關(guān)閉了31家門店，關(guān)店數(shù)量占其總店數(shù)的四分之一。同時對40%的老店花費巨資進行調(diào)整，那兩年人人樂是巨虧。

在何金明看來，人人樂作為上市公司，如果保業(yè)績可以慢慢調(diào)整，每年關(guān)閉和調(diào)整少量門店。但是這樣可能會錯失戰(zhàn)略發(fā)展機遇，后果會更糟糕。長痛不如短痛，著眼未來，集中調(diào)整，給轉(zhuǎn)型新業(yè)態(tài)門店騰出市場培育期的利潤消耗，是必然的明智選擇。

“2013年底我提出這個戰(zhàn)略的時候，董事會一片反對聲，有些媒體也過度解讀，我們又沒有辦法做解釋。企業(yè)成長和發(fā)展過程就是一場沒有終點的馬拉松賽跑，經(jīng)過一段長距離的奔跑后，放慢速度，調(diào)整蓄能，恢復(fù)體力，再次加速，這是一個客觀自然的循環(huán)過程。”何金明補充道。

但有一點你不得不佩服何金明，他把人人樂整個戰(zhàn)略調(diào)整與上市公司的管理有機結(jié)合。根據(jù)國家證券業(yè)管理規(guī)定，上市公司兩年虧損一定會被帶上ST帽子，如果第三年還虧損就是直接摘牌。所以何金明在2014和2015兩年對人人樂傷筋動骨的整改時，面對資本市場二年虧損"ST"規(guī)則，人人樂已經(jīng)主動做好了戰(zhàn)略應(yīng)對。

上市企業(yè)的游戲規(guī)則只給人人樂兩年的調(diào)整時間。經(jīng)過近三分之二的門店調(diào)整，2016年人人樂實現(xiàn)再次盈利。不僅如此， 2017年上半年也實現(xiàn)了5000萬盈利。

但在2017年下半年，何金明在做人人樂未來三年規(guī)劃時又發(fā)現(xiàn)，依然還有三分之一左右的老店沒有得到整改，同時有5家店還有一兩年租賃合同即將到期。如果不對這些門店再次實施集中調(diào)整，則此后三年的新業(yè)態(tài)門店發(fā)展速度將會受到限制和影響。

何金明做出了對這些門店再次集中調(diào)整，徹底丟掉包袱，輕裝上陣的戰(zhàn)略決策。

二

一刻也沒停止創(chuàng)新

在何金明制定出“關(guān)、調(diào)、研”三字實施路線圖中，“研”則是研發(fā)新業(yè)態(tài)。

就在何金明對門店關(guān)停調(diào)整的2014年，人人樂投入巨大人力和資金研發(fā)新業(yè)態(tài)。當年共研發(fā)出：Le Super高端精品超市、Le life生活超市、Le fresh生鮮超市三個新業(yè)態(tài)。

Le Super 高端精品超市是人人樂創(chuàng)新的高端超市業(yè)態(tài)，截止目前已經(jīng)開設(shè)有19家門店，分布在深圳、廣州、惠州、南寧、成都、西安、天津等城市。其主要依托購物中心開設(shè)，經(jīng)營面積為4000-5000平米。

主要經(jīng)營高檔新鮮蔬果、高品質(zhì)肉類、進口健康食品和時尚的生活用品，倡導(dǎo)“以客為心”的服務(wù)態(tài)度，讓顧客充分享受與眾不同的購物體驗。通過人人樂自己直營的全球供應(yīng)鏈公司實現(xiàn)商品全球直采，使這一高端業(yè)態(tài)門店進口商品占比達到了30%~40%。

2016年，人人樂僅在天津一地就連開多家Le Super 高端精品超市。由于新的零售理念帶給顧客全新感受，很多開發(fā)商找人人樂提出給予三年免租，甚至還有一家開發(fā)商除開給予三年免租外，再由開發(fā)商按照人人樂新業(yè)態(tài)標準裝修好，引進人人樂進駐。

而Le life生活超市以高占生鮮品類+生活便利品類相結(jié)合，顧名思義就是開在你家門口的濃縮型大賣場。這一業(yè)態(tài)門店經(jīng)營面積為1000-2000平米，生鮮占比達到60以上%，主要選址在社區(qū)商業(yè)街，目前已經(jīng)開設(shè)了6家門店。

Le fresh生鮮超市營業(yè)面積在300-500平米，聚焦家庭每日必需的生鮮品類，滿足顧客一日三餐。其中生鮮占比達到80以上%。

這種基于社區(qū)居民每日剛需的業(yè)態(tài)門店，菜市場經(jīng)營的品類，門店100%配置。相比社區(qū)內(nèi)的其它小型便利生鮮店，人人樂的社區(qū)門店品類優(yōu)勢十分明顯，再加上人人樂生鮮集中基地直采，集中加工分揀，全冷鏈配送，在社區(qū)商業(yè)競爭中完全處于強勢地位。

目前Le fresh生鮮超市已經(jīng)在深圳、成都、西安、南寧開出12家。

據(jù)了解，人人樂同時還創(chuàng)新有大賣場業(yè)態(tài)的升級版Le supemarket，通過環(huán)境升級和商品升級對大賣場進行轉(zhuǎn)型迭代。轉(zhuǎn)型后的升級大賣場主要開在三四線城市或一二線城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。這種轉(zhuǎn)型后的新型大賣場業(yè)態(tài)市場空間仍然巨大。新型大賣場試驗樣板店咸陽世紀大道店，開業(yè)第一年就盈利了1100多萬。這在何金明看來說大賣場沒有希望絕對是個偽命題。

在創(chuàng)新不同業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，人人樂創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)+全渠道購物模式，打造全新的“超市+物流中心+APP”社區(qū)智慧型門店，實現(xiàn)3公里范圍內(nèi)30分鐘速達。

何金明告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“2013年到現(xiàn)在的5年，我們做了大量的不被外界理解的工作，五年的戰(zhàn)略調(diào)整期已經(jīng)結(jié)束，2017年是戰(zhàn)略拐點的最低點。2018年將全力發(fā)力，走出拐點，進入新的發(fā)展周期。中國零售市場空間巨大，市場的機會只會對接有準備的人。人人樂集中痛苦轉(zhuǎn)型，就是要抓住歷史機遇，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。”

實際上，人人樂加速新業(yè)態(tài)開店已經(jīng)啟動，僅2017年下半年就一口氣開出21家大型新業(yè)態(tài)店，未來三年人人樂開店數(shù)量會進入快速發(fā)展期。

引用何金明的話，就是以四大戰(zhàn)略區(qū)為支點，重新進行市場的布局和滲透，依托，廣州、成都、西安，天津四大物流中心，實現(xiàn)1000公里范圍內(nèi)的物流配送支持門店拓展。人人樂四大物流中心單個占地達到300萬平米，每個物流中心都有十幾萬平米的庫容，這樣的基礎(chǔ)優(yōu)勢是其他企業(yè)不可比的。

三

也談選邊站隊

對于當前炙手可熱的選邊站隊問題。何金明直言不諱的說，“天上不會掉餡餅，世上從來都沒有救世主，一切都要靠自己。”

在他看來，當前中國零售企業(yè)面臨的問題有內(nèi)因和外因之分，內(nèi)因是主導(dǎo)，外因是輔助。實體零售在互聯(lián)網(wǎng)流量時代你要怎么做，你不能怎么做都要考慮清楚。如何利用好互聯(lián)網(wǎng)的科技優(yōu)勢，來改變你的整個經(jīng)營，結(jié)合自己的戰(zhàn)略方向，借助互聯(lián)網(wǎng)的工具，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，讓互聯(lián)網(wǎng)成為轉(zhuǎn)型的加速器。

當前大數(shù)據(jù)、智慧零售、精準營銷都是戰(zhàn)術(shù)層面的配置，是戰(zhàn)略實施的手段和工具。但是，運用互聯(lián)網(wǎng)科技絕對不能替代戰(zhàn)略。

現(xiàn)在中國零售業(yè)出現(xiàn)的是戰(zhàn)略和模式問題，方向和戰(zhàn)略是不能與戰(zhàn)術(shù)策略混淆的。

傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型擁抱互聯(lián)網(wǎng)僅僅是戰(zhàn)略執(zhí)行中的戰(zhàn)術(shù)層面問題，傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的核心是戰(zhàn)略模式的再調(diào)整，不改變供應(yīng)鏈模式，不改變高增長時期遺留下來的粗放營運模式，不改變以顧客為導(dǎo)向，為顧客提供更有體驗價值的商品和服務(wù)，以為只要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)商品和會員的數(shù)字化，精準營銷推送，就可以完全改變現(xiàn)狀，走出困境，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)型，這只能是異想天開。

“一棵樹主干不改變，只改變分支是不起作用的。”

何金明表示，他一向反對當前的“站隊說”，他更愿意被稱為統(tǒng)一戰(zhàn)線，在統(tǒng)一戰(zhàn)線里單個個體是獨立的，并且不能破壞這種獨立性，同時大家又能相互賦能。目前，人人樂和騰訊、京東到家、多點都在深入合作，并且取得很好的市場表現(xiàn)。

四

再出征

在采訪即將結(jié)束時，我突然問到：“何總，你有沒有考慮過退休問題？”

“您感覺我身體很差嗎？”他突然把這個球踢了回來。

他認為，60歲才剛開始，李嘉誠90歲才退休，特朗普當選總統(tǒng)時也有71歲還要再干二屆。即便原來在國企時，他就曾考慮退休后再干一番大事業(yè)。只是小平南巡帶來的下海創(chuàng)業(yè)潮，讓他提前大展身手實現(xiàn)了要做大事業(yè)的夢。

今年已經(jīng)60多歲的何金明，從27歲開始堅持每天6點起床，跑步4公里，然后在做各種運動一小時，運動到7點半，洗澡吃飯上班，沒有周六日，全年雷打不動。

成都新店籌備開業(yè)的時候，他帶領(lǐng)團隊親自打磨新業(yè)態(tài)門店。下午1點進入賣場到晚上10點才結(jié)束，然后就在賣場站著開總結(jié)會到半夜12點，中間沒有休息，期間很多年輕人都已經(jīng)堅持不住，或蹲在地上，或依靠墻上，而他卻能扛下來，這不得不歸功于幾十年如一日的身體鍛煉。

“我說不退休，是指個人的事業(yè)目標要依賴于自身的身體狀況，當一個人體力充沛，狀況良好，就應(yīng)該繼續(xù)努力拼搏，實現(xiàn)自己的人生價值和事業(yè)目標。”何金明最后補充道。

20年前，就在人人樂剛剛起步，實力之小幾乎忽略不計時，他最早與家樂福和沃爾瑪外資巨頭的貼身肉搏戰(zhàn)，為民族零售打出了尊嚴，戰(zhàn)出了氣勢，奠定了信心，進而實現(xiàn)了馳騁全國的戰(zhàn)略。

而如今，面對新的零售變革之戰(zhàn)，他再次提刀跨馬，征戰(zhàn)沙場。點將臺下，17000名整裝待發(fā)的人人樂將士，誓以“不破樓蘭誓不還”之勢要拿下這場零售變革之戰(zhàn)。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）