在鮑躍忠新零售論壇分享預告—第17場上，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)分析了零售經(jīng)營管理之道。

樂城企業(yè)是近幾年連鎖零售行業(yè)的明星企業(yè)。不論是樂成超市、生鮮傳奇、樂大嘴等企業(yè)的多個創(chuàng)新業(yè)態(tài)，都受到了行業(yè)的高度關(guān)注和廣泛學習。并且企業(yè)也得到了資本方的高度關(guān)注，做為少有的線下企業(yè)成功引入了資本投入。

其創(chuàng)始人王衛(wèi)有著獨到的零售理念、特別的企業(yè)發(fā)展模式、獨特的企業(yè)管理思想。

以下是分享內(nèi)容：

各位朋友大家好。非常感謝鮑總給這么一次機會和大家進行交流，也很感謝大家對生鮮傳奇的關(guān)心。

其中有一些問題我先給大家做一些回答，因為很多朋友一直在問我。

首先為什么我們做小店？

原來很多人知道，我們其實也是做超市的，大點的店也做，一千多平方社區(qū)店，也做一萬多平方的賣場。客觀的講，我們其實做的也不算差，甚至在我們本地應(yīng)該是非常具有競爭力的。

但是為什么我們從14年以后就不再開大型店，而去開小型店，就是我們發(fā)現(xiàn)大家有一個誤讀，認為我們說大店不行，以后都是小店的天下。

其實不是這么看法的。

我們認為不管經(jīng)濟和競爭如何，只有不景氣的企業(yè)，沒有不景氣的行業(yè)，大小店其實都可以很好的發(fā)展。

但是有一樣東西叫做趨勢，趨勢不會把所有東西都斬盡殺絕，但是它會催生了更強大的東西。

趨勢是會產(chǎn)生業(yè)態(tài)紅利的。我們原來百貨是替代了供銷社，所以百貨就享受了這種業(yè)態(tài)升級的紅利。小賣部變成了超市，超市又開始享受了業(yè)態(tài)升級的紅利。所以我們發(fā)現(xiàn)原來百貨、超市都非常掙錢，其實并不是管理或者經(jīng)營有多好，而是他們在享受這個業(yè)態(tài)紅利。我曾經(jīng)有一個超市的朋友告訴我，當年他們做生意，進什么貨都賺錢，而且每天忙著用麻袋收錢，錢都是來不及去數(shù)的。有一次他們布局調(diào)整，搬這個收銀臺，結(jié)果在收銀臺下面竟然掃出了兩萬多塊錢。

所以你說當年管理其實非常差，但是他告訴我，他賺的錢其實都是那幾年賺的，后來開了這么多年超市其實不掙錢。為什么當年掙錢后來不掙錢了，其實就是他享受了這個業(yè)態(tài)升級的紅利。

我們也知道原來火鍋都是大排檔，后來出現(xiàn)了海底撈，這個盒馬其實就是把海鮮的大排檔變得高大尚了。所以海底撈成為第一家過百億的餐飲店，盒馬也成了新物種。它這都是應(yīng)對了消費升級，從消費升級中獲得的紅利。

所以我們也能發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的百貨和超市，大家都說不行了。其實我們客觀的講,比之3、5年前，如果往十年前去比，我們不管是在運營管理或者商品管理上，那好的不是一個等量級。

但是為什么現(xiàn)在大家反而感覺發(fā)展乏力甚至下行，就是因為消費升級，是因為商品已經(jīng)極大豐富，兜底以完成，什么叫兜底已經(jīng)完成呢？我們以前有句話，叫狗屎都能賣掉，只要有商品就能賣。但現(xiàn)在商品已經(jīng)極大豐富，能不能進到貨？有沒有東西賣？這件事情已經(jīng)不是問題了。那消費者現(xiàn)在要求更加便捷，更加優(yōu)惠，甚至要求更加方便和更加優(yōu)質(zhì)。

所以我們說，當前小區(qū)店和商品品質(zhì)化就有了基礎(chǔ)。我們預判未來的主力業(yè)態(tài)將由百貨店、大賣場轉(zhuǎn)移到社區(qū)超市的連鎖，規(guī)模最大的公司會是開小店的公司。

就好比現(xiàn)在臺灣和日本便利店是主力業(yè)態(tài)份額最大，歐洲的折扣店也正在和大賣場可以分庭抗禮。我們看好小店，并不是說大賣場會完全消亡，但是我們堅定的認為小店會成為最大的零售業(yè)態(tài)。

第二件事情，再說說為什么我們不選擇去做電商？

很多朋友也經(jīng)常會問我說，你為什么不去做電商呢？也有一部分朋友把我們認為是實體店的代表，認為我們是拒絕電商的，其實這是一個誤讀。

我們也不拒絕電商，但是我們認為實體店不比電商差，實體店有自己巨大的發(fā)展空間，并不是所有的生意都一定要去走到電商這條路。

更重要一個原因，其實我們不擅長做電商，所以我們也不服從于電商。我們認為一些品類實體店，一些品類在實體店要比電商更有效率，更符合消費場景，也更符合零售邏輯。

比如誰都希望在家里等著你把菜送上門。可是中國的國情不可能滿足多數(shù)人。甚至少部分人有這樣的要求，交通會堵塞成什么樣？這個用工稀缺的程度要達到什么？因為不管是在人力資源上，還是在物流成本上面，都是無法滿足的一個總量。

另外在生活成本上，多數(shù)人也沒辦法承受物流送貨的費用。其實我們都知道大多數(shù)消費者還是因為你白菜能便宜個幾分錢就能擠破頭的。未來很長時間，我們認為自行采購生鮮還是主要的生活方式。歐美現(xiàn)在生活質(zhì)量就非常高，收入也非常高，但是生鮮實體店的銷售還是在高速增長。

還有一點就是我們不拒絕電商，尤其是電子化，而且我們認為這要積極的去做，我們和京東到家和美團一直有非常好的合作，同時我們也開發(fā)了自己的APP。但是我們更聚焦于實體業(yè)態(tài)情況下，如何用互聯(lián)網(wǎng)手段做好商品服務(wù)和購物，尤其消費場景的研究，我們認為實體店仍然大有可為，實體店不要去拒絕電商，但要更多做商業(yè)的電子化，千萬不能覺得未來就是電商的天下，更不能就舍本逐末，放棄了我們自身的實體性經(jīng)營，把精力放到了電商上面去。

第三個方面說說為什么我們說折扣店或者小型店會成為中國的主力業(yè)態(tài)？

前面我發(fā)了一個歐洲瓢蟲的錄像，瓢蟲大概是30年、40年的發(fā)展，他一個折扣店的演變的趨勢。大家現(xiàn)在基本上說業(yè)態(tài)這個形式都是從經(jīng)濟角度考慮的，比如說最近大家特別看好便利店，是因為便利店只要達到人均收入5000美金，便利店就可以起來。所以大家現(xiàn)在一個邏輯，就中國現(xiàn)在的人均GDP已經(jīng)收入超過5000美金了。所以下一步一定是便利店的天下。

但是其實我們仔細研究會發(fā)現(xiàn)，便利店最早是由美國發(fā)明的。你像現(xiàn)在7-11，羅森這個品牌原來都是。但實際上你會發(fā)現(xiàn)美國便利店的變遷，到目前也不發(fā)達，而是大賣場非常發(fā)達。菲律賓、印尼經(jīng)濟其實一點都不好，人均GDP較中國差很遠，但是它的便利店卻很發(fā)達。

在中國，原來的百貨非常發(fā)達，大賣場非常發(fā)達，尤其我們原來百貨商場，只要在十字路口開店的，后來最早一批比較成功的百貨商場，都是在這個叫商圈或者在十字路口開店而產(chǎn)生的非常好和非常大的銷售。

我們研究發(fā)現(xiàn)主要是人們聚居形式的形成，當然也有朋友們講比如說大店法，還有一些商業(yè)的競爭態(tài)勢，我們認為是客觀原因。趨勢這個東西是不會變的。

一個國家什么樣的業(yè)態(tài)會成為主力業(yè)態(tài)？我們認為跟人們的生活具體形式和生活習慣是至關(guān)重要的。歐美這樣的國家其實就是大市區(qū)，他是地廣人稀的，交通也非常便利，交通就像蛛網(wǎng)一樣。因為這樣的國家人們的食物非常簡單，它使用了大杯凍品，非常易于保存。再一個就是它的物業(yè)成本非常低，尤其在郊區(qū)，所以他可以建造很大的物業(yè)。

另外一個他們是混居人口，人種非常多，所以這種食物的需求的品種也特別多。另外一個他這種郊區(qū)的店特別好停車。消費者因為都是大家庭。歐美這樣的國家很多都是大家庭，所以它是周期購物，一周買一次。所以大賣場就成為了主力業(yè)態(tài)，至今為止，歐美國家你看，主要的業(yè)態(tài)還是大賣場，包括美國，雖然沃爾瑪有所衰弱，但是Costco在迅速的成長。

日本和臺灣，還有菲律賓這樣的，他們都是城市，都是有密集的街道，人口非常稠密，而且這些地區(qū)或者國家人種也是非常集中的。你比方日本就一個大和民族，消費習慣也非常一致，而且地價特別貴，食物的相對豐富性比較強，所以便利店就成為主力。因為他們只能選擇這樣小店，所以價格也高。

中國20年前，我們主要的聚居形式是單位大院。我相信大家很多人都會有印象，我們都生活在單位的大院，我們小時候都是在大院里長大，沒有商業(yè)配套，因為前面是工作的場所，后面就是生活區(qū)。即使有一些簡單的生活配套，也就是小的夫妻店，所以買不起。一個城市只有一個或者幾個商業(yè)中心。像合肥原來可能就是一個四牌樓商業(yè)中心，后來有個叫三孝口。所以只要進入商圈，進入商業(yè)中心，百貨商場生意必然火爆。店也不多，甚至節(jié)日的時候會出現(xiàn)萬人空巷買東西。

但現(xiàn)在近20年，中國發(fā)生了一個非常深刻的變化，就是房地產(chǎn)，小區(qū)化的房地產(chǎn)。中國有全世界完全不同的生活聚居的形式就是小區(qū)聚集，一個小區(qū)有三、四千戶，甚至相當于歐美一個小鎮(zhèn)的人口。這樣的小區(qū)又有一種本來的售賣形式叫門面房，本來是房地產(chǎn)的一種銷售形式，結(jié)果就催生了這種配套的業(yè)態(tài)。

因為有小區(qū)以后，我們原來的馬路它改成了這種寬馬路，原來的初衷肯定是為了更好的通車。但是因為小區(qū)都封閉，是原來這種道路的毛細血管全部被堵死，反而所有的道路都變成了快速通道，商業(yè)無法延伸，而且這樣的道路都是越來越多，人們反而被堵到了小區(qū)，生活半徑越來越小。

所以這幾年能夠快速復制標準化管理的社區(qū)超市就發(fā)展起來了。尤其像水果店，你像現(xiàn)在愛鮮蜂，百果園，看到他們開了一千家、幾千家店，這在以前是不可想象的。

這主要的原因就是因為一個小區(qū)是可以滿足幾個這樣店的顧客總量。所以我們認為生鮮店、社區(qū)的生鮮店會有更大的市場，更多的受眾，也有更高頻次的購買。

中國的國情現(xiàn)在與全世界的國情不同，中國一定會誕生屬于自己的獨特業(yè)態(tài)。我們認為中國其實沒有社區(qū)業(yè)態(tài)，便利店也不會成為主力，真正成為主力會是小區(qū)業(yè)態(tài)、小區(qū)超市。

針對朋友的提問，我先總的回答一下，我為什么要做折扣店，傳奇是不是折扣店？我們研究發(fā)現(xiàn)折扣店是近年以來全球發(fā)展最快的，也是最好的一個實體商業(yè)模型。

折扣店的優(yōu)勢現(xiàn)在來看非常明顯：首先它非常適合密度的布局，另外他提供基本款的商品，產(chǎn)品能做到經(jīng)濟實惠，管理成本相對非常低，就是因為這樣的店，非常簡單，所以管理的成本很低，同時它對物業(yè)的要求也不高，人員的素質(zhì)要求也不高，而且滿足消費者現(xiàn)在生活快節(jié)奏、簡單化，好貨不貴的這種心理預期。所以我們認為折扣店有非常大的發(fā)展空間。

生鮮傳奇定位于軟折扣店，我們堅持做中國特色的軟折扣店。

大家原來一講折扣店，就想到ALDI、LIDL。其實ALDI、LIDL并不是折扣店的唯一形式。

我們在全世界去看，在全世界范圍都有各種形式的折扣店。尤其是波蘭的瓢蟲。他做了接近3000家門店，每一萬個波蘭人就有一家瓢蟲，形式和ALDI、LIDL都完全不一樣。另外ALDI、LIDL在波蘭這個地方也做不過它。

所以傳奇我們也定位要做中國特色的軟折扣店。主要這些軟折扣店有些基本特點，雖然有中國特色，但是他有些基本特點。

第一個我們是做基本款的商品。

第二個我們對價格上也是控制是非常嚴格的。我們要求低于周邊超市，甚至要更低。

再一塊就是高度的標準化，減少對用工的要求。

還有一個就是極度的追求效率，大量開發(fā)自由品牌。但是傳奇到現(xiàn)在還是個初級階段，我們的門店數(shù)的到現(xiàn)在為止也才50多家。我們的規(guī)模和管理能力都還不能真正意義上完成軟折扣店的形式。所以未來兩年的傳奇，我們將開足兩百家店，建立完備的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和先進的物流系統(tǒng)，還有架構(gòu)系統(tǒng)。

客觀的講，我們認為今天的傳奇是第四代店，未來兩年以后的傳奇和現(xiàn)在的傳奇將完全不一樣。我們現(xiàn)在的傳奇只是個過渡業(yè)態(tài)，是基于我們現(xiàn)在規(guī)模，我們的經(jīng)營能力，我們的品牌號召力所做出的折中方案。但毫無疑問，生鮮傳奇的努力方向是中國特色的軟折扣超市。

再說一說生鮮傳奇的經(jīng)營邏輯。

生鮮傳奇的經(jīng)營邏輯的核心有一句話就是我們要讓管理簡單到愚蠢。

因為我們認為只有簡單方能有序，只有簡單的才能夠復制。具體做法我們是采取五定這么一個基本的管理方式：

第一個是統(tǒng)一定位。很多朋友問這個門店有沒有面對高端客群有沒有賣低端客群的，我們沒有。我們就是一個定位叫滿足中產(chǎn)階級家庭的一日三餐。

所有的門店都是一樣的定位。有人說你怎么找到中產(chǎn)階級的？其實中國有個最好的就是小區(qū)競爭。中國近年來小區(qū)的房價，就是最好的階級的區(qū)分器。

所以在合肥這個地方，我們認為房價超過15000塊錢，這個小區(qū)住的人基本上的收入水準就屬于中產(chǎn)階級。我們就是通過這個來判斷。

第二個就是定數(shù)，生鮮傳奇總共就是兩千個單品，主要是聚焦到基本款，只有聚焦到基本款，聚焦到數(shù)字以后，我們才能使門店的面積可控，道具可控。原來我們經(jīng)營超市這種產(chǎn)品無限，這種門店單品數(shù)無限的做法，使效率不斷降低。所以你會發(fā)現(xiàn)歐美這些先進的超市，它們的品相總數(shù)控制是非常嚴格，尤其是折扣店。

第三個就是定品，我們是用品類管理場景的視角進行選址，我們請了品類管理的創(chuàng)始人哈里森博士在給我們做輔導。他特別跟我們強調(diào)品類管理不是二八原則，品類管理是在一個你設(shè)定場景下的，就搭起搭建消費的消費場景。所以我們搭建的消費場景是消費者的一日三餐這樣一個生活場景。我們所有的商品選品只賣一日三餐有關(guān)的商品，更多的是考慮這一個品類的完整性，而不是考慮銷售排名，我們甚至有的產(chǎn)品的銷售其實很低。但是我們認為缺少這個東西，消費者一日三餐就不能完整。

第四個就是定架，就是貨架的架。也就是說我們每個門店的貨架和道具都是一模一樣的，數(shù)量也是一樣，樣式是一樣。這個我們做的其實比便利店還要強。我們大部分企業(yè)做超市都是有多大的面積，放多大的這個鍋，我們不是。我們就是所有的店都是一模一樣的，尤其是貨架數(shù)和道具數(shù)量是一模一樣。有了這個所以我們商品的陳列位置才會一模一樣。商品才能一模一樣。這樣做的主要是為了標準化。這樣的標準化以后，我們對一線人員的要求就會降低，便于我們快速復制。

剛剛也有朋友在問，說開一個店怎么管？其實像這樣的社區(qū)店，從一開始的邏輯就是一百、一千家這樣的邏輯。沒有一家店的邏輯，所有的目的都是為了快速復制。

第五個就是定價，價格的價，我們是統(tǒng)一制定價格，主要的目的是要嚴格控制毛利率。我聽說ALDI的董事長曾經(jīng)對團隊有個要求，他說這個產(chǎn)品，你們?nèi)绻�加價超過14個點，就必須告訴我，要經(jīng)過我同意。他一輩子沒有同意過一款產(chǎn)品，加價率超過14%，所以確保了阿爾迪的低價，低價深入人心。所以生鮮傳奇為了防止各個門店，為了單純的追求毛利率，私自定價，所以我們統(tǒng)一定價，并且嚴格控制毛利率。

你像生鮮傳奇，我們整體毛利率我們就設(shè)定在18%，原則上不能超過。要確保是市場最低價，甚至是更低價。我們的目的就是逐步占領(lǐng)消費者心智，靠量取勝，而不是靠毛利率。

再說一下生鮮傳奇的努力方向：

我們這幾年一直在做的、還有未來幾年要做的。

第一項工作的主要是供應(yīng)鏈的控制，我們對進貨的渠道商品，包括我們自有品牌都是為了對供應(yīng)鏈進行控制，而控制的目的是對商品的品質(zhì)和安全進行把控，尤其是貨量的穩(wěn)定性進行控制。確保在有幾百甚至上千家門店的時候，能夠穩(wěn)定、安全、有品質(zhì)的給消費者供應(yīng)食品。只有建立了這種真正安全可控的工業(yè)系統(tǒng)，你的企業(yè)才能真正做大。做大了也不怕。

第二件事情就是我們一直要成為一家科技型公司，所以樂城對信息化、對科技的應(yīng)用一直是非常積極的，大家知道我們從誕生起就被稱為中國首家未來超市。

所以現(xiàn)在我們更加看重就是信息化、自動化。我們現(xiàn)在的后臺今年主要在做的就是加工中心的全自動化設(shè)備的應(yīng)用，包括我們現(xiàn)在門店的管理主要是通過監(jiān)控、通過軟件，很多東西整個公司都是應(yīng)用智能化系統(tǒng)，而且未來我們把它作為一個非常重要的努力方向。有個原則，就是能不用人的盡量不用人。

第三個就是APP的應(yīng)用。我們剛才已經(jīng)說了，其實我們不是一個取經(jīng)電商的公司，但是我們覺得APP它的功能不一定非要用來賣貨，而是作為一款服務(wù)功能的APP解決消費者的一些服務(wù)上面的要求痛點。

所以我們把支付的功能一定要移交給手機，而且顧客可以在手機上進行支付、退貨、投訴、咨詢和送貨等等的這樣的一個運用。

因為門店小，相應(yīng)的服務(wù)人員和服務(wù)能力都比較弱，所以我們希望把這樣的東西逐步移送到手機上。現(xiàn)在面臨的就是老齡化，老年人的這樣的顧客，對這樣的東西不熟悉，我們也在不斷的改進軟件，改變它的應(yīng)用性。

最后來說一下生鮮傳奇的發(fā)展戰(zhàn)略。

生鮮傳奇這樣的門店，開一家兩家店毫無價值。我們主要是一個密度的門店布局。你比方合肥這樣的城市，我們認為最少可以鋪500家到700家。而且只有當這樣的門店布局達到一定密度以后，你的效率、你的成本、你的競爭力才會真正顯現(xiàn)！所以生鮮傳奇這樣的門店不在乎一城一池的這個事，甚至我們有很多門店明明知道虧損，都會去開店，目的就是要把這個控制住。

尤其是現(xiàn)在我們開了非常多的新店在新區(qū)，原則上只要有一個小區(qū)，我們就要布一家店，為未來做準備。我們現(xiàn)在大量開這種，其實甚至有的小區(qū)都不住人的店，這些都是基于戰(zhàn)略性發(fā)展。基于一個多門店，密度布局的。

提問環(huán)節(jié)

提問：如果專注于一個小區(qū)，比如這家店就在小區(qū)里面開的，小區(qū)以家庭消費為主，那么這個小區(qū)需要多少戶才能開一家生鮮店？多大面積？多少單品？

第二問題：當處于單店階段，怎么保證貨源，生鮮度和贏利？[DL1]

王衛(wèi)：其實我們有很多問題，因為還在發(fā)展階段，尤其是我們最近發(fā)展特別快，也存在著大量的問題。

你剛剛問我這個要多少戶小區(qū)，要多少戶才能開一家新店？多大面積？多少單品？我剛剛說的單品，一般我們是在兩千種。我們純粹的光店內(nèi)的面積是250平方，就是第四代店。但是一般我們會租的大點，5、600平方，大家知道我們還有一些場外招商區(qū)，主要是做一些配套商業(yè)，比如說餐飲、熟食這樣的。

另外就是這個小區(qū)的，我們一般認為有2500戶就可以開一家店。根據(jù)我們現(xiàn)在的營運指標來看，一家店如果日均銷售超過2萬塊錢，基本上就可以賺錢了。我們現(xiàn)在經(jīng)營能力的對標也非常簡單，基本上是每一千戶就會有一萬塊錢銷售，兩千戶就是兩萬塊錢銷售，如果有2500戶這樣一個店，基本上就可以掙錢了。

我們現(xiàn)在的50家店基本上也是這個情況。只要周邊的小區(qū)入住率超過兩千戶，這樣的店都是盈利的。有一些現(xiàn)在甚至還有賣在一萬塊錢左右的，基本上是旁邊的小區(qū)都不到一千戶。他還在一個新的小區(qū)，還在入住階段。我們也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在一般的像中等價位的小區(qū)，入住率非常快，基本上買房是為了住的，不是投資的。比如說我們有的店進去的時候，可能只賣一萬塊錢一天，但僅僅半年以后，我們就能賣到3萬甚至4萬。尤其是有些新小區(qū)，別的商業(yè)還沒進去，只有我們一家的時候，銷售更容易去突破。我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)在一些新的小區(qū)去開店，比在一些老的成熟的小區(qū)去開店，效益會更好。

提問：我們知道，存續(xù)一定時間和規(guī)模的傳統(tǒng)商超，目前都一定程度上，存在用工緊張、年齡老化、思想僵化、勞動強度大，行業(yè)、企業(yè)吸引力弱，部分門店代差跨度大，老化，陳舊，購物環(huán)境體驗差等諸多現(xiàn)象。那么在新零售，新技術(shù)，消費升級大背景下，這些企業(yè)和部分門店，面臨轉(zhuǎn)型升級和形象升級問題，所有的店都升級改造，不現(xiàn)實，這不僅改造成本大，風險也大，那么一部分店可以因地制宜往精品店走，一部分門店，尤其是面積偏小的社區(qū)店，生活標超業(yè)態(tài)類的改造轉(zhuǎn)型，是否可以往折扣業(yè)態(tài)店方向嘗試？[DL2]

王衛(wèi)：其實蘇果原來一直是我們一家非常佩服的企業(yè)。我十年前入行的時候，其實對超市一點都不懂，我們最早學的都是蘇果。我以前就是背你們馬董事長的講話稿，因為當時不知道怎么去做超市，我就找到他的講話稿回來背誦，看看蘇果是怎么經(jīng)營超市。蘇果其實在很長一段時間都是這個行業(yè)的引領(lǐng)者。你比如說社區(qū)店，幾乎蘇果進行開創(chuàng)，尤其把名字叫做社區(qū)店。蘇果好像在全國第一個做的。蘇果當時還對業(yè)態(tài)進行裂變，分為四大類型，其實做的都非常了不起。

至于你現(xiàn)在說這個公司老化了，一些問題，我認為不是一個企業(yè)發(fā)展的必然，而是管理團隊的決心。至于是不是所有門店都要改造，那我認為一定要與時俱進。

其實我們有個原則，所有的門店原則兩年就要翻新。有一點我覺得我們一直在學伊藤洋華堂。伊藤洋華堂其實有一點做得非常好，包括日本超市。他們有個邏輯叫春季整修和秋季整修我們開一家店往往從開業(yè)的一天越開越舊，有的5、6年一個店都不填新東西，甚至都不去修復，不去粉刷。但是你會注意到日本這些超市，他每年有兩次對門店進行重新噴涂和粉刷，這其實是一個非常有效的方法。

大家也會注意到，其實傳奇用得非常多，類似于紙箱這樣緊密的道具。我們之所以用這些道具的目的也就是為了便于賣場的再調(diào)整，再整合。所以我們一般一個門店設(shè)計的使用周期就是三年，但是每年我們要有1到2次的整修，這樣使門店能夠越開越新。要知道門店如果升級成功的話，這個改造成本其實忽略不計的。

但更重要一件事情，改造不是為了把門店改新或者改漂亮，每次改造一定要有新的內(nèi)容，要有品類的升級和經(jīng)營理念的升級。

至于你說是走精品店還是走社區(qū)店折扣店了，我覺得這是企業(yè)自己的戰(zhàn)略。像蘇果是一家比較大的企業(yè)，我認為多頭并舉，多元發(fā)展也是一條不錯的途徑。更何況你們現(xiàn)在局面已經(jīng)定勢，你不可能去舍棄掉現(xiàn)在的一些業(yè)態(tài)，單獨發(fā)展業(yè)態(tài)。

但是作為我們一些小企業(yè)，我們認為更聚焦在一個業(yè)態(tài)上面去發(fā)力會更有好處。我還是前面那句話，不管什么業(yè)態(tài)，只要做得好就是好業(yè)態(tài)。

提問：超市里面貨簽和實際結(jié)算價格不一致的情況多么？[DL3]

王衛(wèi)：這個就是各個店的管理水平。因為這個超市總會有很多變價，變價有時候員工在更換牌價卡的責任心或者能力上不足。相對來講我們要好一點，因為傳奇所以叫標準售價，我們變價非常少。所以你看我們也不用電子標簽，就是這個原因，所以這方面相對少一些。

因為標準化是管理，所以吊牌價卡這個事情也少一點。另外可以說一下，就是說你會發(fā)現(xiàn)很多超市還有牌價卡不在的，有些事情也不是這個超市管理不好，而是競爭對手把牌價卡偷走。因為這樣能找廠家證明，競爭對手賣的比我低，可以找這些供貨商要折扣。

提問：對現(xiàn)在的生鮮社區(qū)便利店24小時營業(yè)如何看？[DL4]

王衛(wèi)：首先我是想說一個觀念，社區(qū)店是社區(qū)店，便利店是便利店。大家其實現(xiàn)在有一個誤解，老是在說我是社區(qū)店+便利店或者便利店+社區(qū)店，你會發(fā)現(xiàn)凡是做社區(qū)便利店的形態(tài)的店，這個效果都不好。

因為如果我們按場景分就是兩類場景，你去分析一下顧客的消費習慣。便利店的消費者基本上是即時的需求，比方說我渴了，我去買瓶水，我去買個便當，他買完這個東西，基本上會在兩個小時或者很短的時間把它消費掉。不會有人說到便利店去買東西，說我計劃著買一箱水或者買兩箱水，所以便利店在價格上就比較高。他打折其實沒什么效果。你也不可能因為買一贈一，我就買個20瓶，買個50瓶，不會干這個事，打個8折9折更不會。因為我渴了我就買一瓶水，我就是路過，我餓了，我就買一份盒飯。

但是社區(qū)店的消費者在社區(qū)購買的消費者大部分它是有計劃，他說我要去吃頓飯。而且這個目標性不強，到便利店，他說買瓶水就是水，到社區(qū)店它是一個場景，比如說我要去做頓飯。他去買東西的結(jié)果就是社區(qū)店買東西，結(jié)果這個東西買回去以后會有很長時間的使用周期，比如說一個醬油可能用幾個月。

所以當你去做一些商品打折的時候，消費者就會樂意去多買，比如說我們醬油要是打個折，消費者覺得因為我都買了兩瓶可以便宜一點，反正我家里大概一個月一瓶醬油，我買了三瓶，三個月吃完保質(zhì)期有一年，所以這就容易產(chǎn)生量大的購買。

所以這兩個完全不是一個類型。我自己還有一個業(yè)態(tài)叫做樂大嘴零食公園，這個我們在定位上就更加像便利店，所以我們要求在鬧市口，營業(yè)時間長點都行，那是根據(jù)周邊的客。

因為這樣的店消費者沖動性購買非常強。相對來講，時間越長，消費者就越歡迎，你購買的幾率就越高。但是社區(qū)店沒有必要，社區(qū)店都是非常強的計劃功能，所以沒有必要做24小時店，甚至我們現(xiàn)在還在思考怎么去縮短時間。

其實國內(nèi)現(xiàn)在有一個店叫錢大媽？不知道你知不知道？就是說他不賣隔夜肉，大部分錢大媽的門店賣到中午，最多下午三四點鐘就營業(yè)結(jié)束。但他的生意做的也很不錯，是因為社區(qū)店消費者是目的性購物，便利店是隨意性和沖動性，突發(fā)型購買。所以我認為大家現(xiàn)在很多企業(yè)都沒弄明白什么是社區(qū)店，什么是便利店，更有很多企業(yè)認為自己要做社區(qū)+便利單，這個邏輯完全是不合理的，甚至可以說是荒唐。如果你做便利店24小時，我覺得是有必要的，如果你做社區(qū)店，我覺得做24小時是毫無必要的。

提問：生鮮販賣行業(yè)本質(zhì)與餐飲文化息息相關(guān)。當前餐飲大革命的時代，出現(xiàn)明顯的餐飲全球化趨勢，歐美餐飲、日式、法式等各種跨地區(qū)的餐飲文化進入中國，而中餐也快速走向世界，全球化趨勢明顯。問題在于--傳奇如果守住的基本款是哪些基本款？是青菜豬肉鯽魚這些基本款商品么？[DL5]

王衛(wèi)：您說得非常對，餐飲現(xiàn)在正在全球化。你會發(fā)現(xiàn)外國人更喜歡吃中餐了，中國人吃沙拉了，但是基本款并不矛盾。食材雖然它豐富性在增加，比如說也增加了海鮮，增加一些東西，但是你會發(fā)現(xiàn)基本的食材還是那些。你不管是日本也好，美國也好，食品的主材料還是豬肉、牛肉、魚肉、菜、水果，那只不過是烹飪的方法和烹飪的調(diào)味品發(fā)生了改變。

所以生鮮傳奇對調(diào)味品非常重視，我們也對傳統(tǒng)的生鮮店的分類以前叫生鮮五品，我認為是不對的。比如說以前生鮮五品，比如說肉魚，但是我們認為這不對，所以我們把生鮮分為叫生鮮的生品，這些主要是食材。

第二類我們認為叫生鮮的制品就是半成品。現(xiàn)在很多消費者，他不愿洗，不用切，他非常愿意用這種半成品，這樣的半成品的東西也越來越多。甚至我們可以說現(xiàn)在做速凍水餃，速凍披薩餅都是半成品。

第三類我們說生鮮的熟品，很多人其實現(xiàn)在不愿做，我們現(xiàn)在也會發(fā)現(xiàn)越來越多的熟食，是吧？牛羊肉。熟的，回家就可以吃。盒馬其實現(xiàn)在做的也就是熟品。

還有一件事情就是我們認為叫生鮮的半品。其實生鮮的生品，甚至生鮮的制品，如果沒有生鮮的半品，都不會成為生鮮的熟品。你比如說現(xiàn)在我家小孩要吃可樂雞翅，傳統(tǒng)的菜市場是不會賣的。

原來我們說調(diào)味品可能就是這個醬油、醋，但你現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)原來用可樂也可以去燒菜。所以我們認為更多的是這種生鮮半品的演化，整個消費的升級，還有全世界餐飲的這種變化，更多是來源于食材的豐富性，食物的大變化。但是這跟基本款沒關(guān)系，而且越來越會趨于基本款。

提問：提一個關(guān)于門店迭代進化的問題。我們通過報道看到，生鮮傳奇是先謀而后動的，第一家店整整運營了6個月才開設(shè)第二家。而之后短短一年的時間里迭代到了四代店。請問經(jīng)過了四代迭代，現(xiàn)在已經(jīng)進入高速復制擴展的生鮮傳奇模式，您認為已經(jīng)成熟了嗎？未來的生鮮傳奇還會不斷嘗試模式的創(chuàng)新和除了折扣店外更多元化的模式嗎？[DL6]

王衛(wèi)：生鮮傳奇，實際上是這樣的，我們用了六個多月，應(yīng)該講七八個月，開了第一家店。然后我們又用了六七個月了，開了兩家店，就是開了兩家店以后總共三家店，我們就折騰了一年。折騰了一年就是研究它的盈利模型，最早其實我們單店也不賺錢。

第一家店的時候，一開始一個月都要虧接近十萬塊錢，但就生意特別好。你每天可以賣三四萬塊錢。所以我們是基于銷售額，我們覺得有空間就不斷去研究，直到做完單店盈利以后，我們就做了這個叫第三代店。

第三代店以后，我們就開出了十家店。但是在運行過程中，我們發(fā)現(xiàn)第三代店有個問題，就是我們當時在第二代基礎(chǔ)是想把店去擴大，所以第三代店我們擴充到了350個平方。但后來發(fā)現(xiàn)這樣的店有幾個問題，第一個，這個店大了以后選址不太好找。第二件事情就是說這個店大以后他的坪效是降低的。因為這種小店他的坪效、它的效率非常重要，再一個就變大以后，它需要更多的貨品，商品的周轉(zhuǎn)下降。但是因為小區(qū)人數(shù)有限，其實它的購買量又沒有真正的增加，所以我們又改回到四代店。

四代店現(xiàn)在主要是店內(nèi)是250個平方，相對來講這樣店效益、效率會更好一點。很多媒體把我們一年或者半年迭出四代店認為我們很牛，覺得樂城總在進步，其實我們不這么看。

那其實是我們在猶疑。我們之所以迅速的迭代、換代就是證明前面的店肯定有問題。我們通過思考發(fā)現(xiàn)可能會有更好，甚至就是說我們在四代店的時候，有些東西是恢復了二代店的這種方式，我們嘗試過以后發(fā)現(xiàn)效果不好，又回頭重做，這個其實是一個反復的過程。

那未來呢肯定這個模式?jīng)]有成熟，剛剛說的兩年以后的生鮮傳奇和現(xiàn)在截然不同。一個店現(xiàn)在什么模式，肯定是跟我們現(xiàn)在的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營能力是緊密相關(guān)的。但是我特別欣賞就是大潤發(fā)黃明端的一句話，他說我們最好的店一定是下一家。

我認為一個企業(yè)無論他現(xiàn)在多么差或者多么好，都不是最重要的。重要的是下一家店能不能比今天更好一點？所以樂城也好，還是生鮮傳奇、還是我們的樂大嘴。我們始終基于一個基本理念，下一代店一定要比上一家店好一點，所以我們會不斷的去迭代，也會不斷的去創(chuàng)新。說句實話，生鮮傳奇這個模型，我自己認為還完全不成熟。

至于多元化的模式，我們一般不會做。其實我公司現(xiàn)在有三個業(yè)態(tài)，但是我是分為三個團隊在做，我個人的精力也完全放到了生鮮傳奇。我認為一個人的能力是有限的，一輩子能把一件事情做到極致就很好。前幾年我們主要是在不斷試錯，試錯的過程中，我們分列出了三個業(yè)態(tài)，原來我們做了大概有八九個業(yè)態(tài)，現(xiàn)在保留了還有三四個業(yè)態(tài)，但我們主要在發(fā)展這三個業(yè)態(tài)。但我個人的精力已經(jīng)完全放到了生鮮傳奇。

提問：想問下目前生鮮傳奇的生鮮損耗率是多少？控制生鮮損耗有什么好方法？[DL7]

王衛(wèi)：其實在國內(nèi)說生鮮損耗率，這是個偽命題。我們國內(nèi)的生鮮都是非標品，你說這進精品大包菜和普通包菜，它完全不是一個邏輯。普通的包菜基本上去掉葉子就去掉30%損耗。玉米也是這樣，如果你進的是裸包的玉米，基本上沒有什么損耗，但是你要進帶皮的，剝掉皮大概就損耗50%。所以商品的損耗率這件事情應(yīng)該是舶來品。這個在中國應(yīng)用起來其實非常奇怪，所以很多企業(yè)說我5%、10%，也不知道他怎么統(tǒng)計出來。

我們現(xiàn)在只計算生鮮最后的陳列的毛利率。我們現(xiàn)在蔬菜大概在16到18%，水果應(yīng)該在14到16%。肉應(yīng)該是14、15個點，就這么一個毛利。但是我們因為都扣掉了百分之一的耗材費。所以正常情況下，我們毛利大概還多一個百分點。生鮮我們覺得沒有什么這個所謂的損耗率。

還有你問怎么控制瞬間損耗，這個就不是一句話，它需要公司長期的沉淀，其實是需要一些專家型的員工的。我建議不要摸索，盡量的去請一些專家，哪怕薪酬高點都是合算。因為生鮮自己摸索成本實在太高。

其他討論：

南京羅森王劍峰：新一代中國主婦不擅長做菜，90后00后一方面啃老人燒菜，另一方面選擇堂食。究其原因是工作太忙沒時間買菜做飯。快節(jié)奏生活催生餐飲發(fā)生巨大變化，不生火的廚房比比皆是，究其原因是主婦做不出餐廳的味道。

生鮮傳奇王衛(wèi)：日本也有這個階段，還有就是家庭小型化，做法不合算。所以日本這些年中食發(fā)展的很好。

南京羅森王劍峰：如何幫助主婦節(jié)約時間，提高技藝，并且做出餐廳的味道，是餐飲消費升級的關(guān)鍵。

日本婦女后來不工作了，解決了餐飲技藝傳承問題，但中國還沒有。包括康師傅飲料、方便面、各種食品類快消品落寞的主要原因是餐飲革命帶來的消費升級，與既有供應(yīng)水平不及 而導致的供需矛盾。衣食住行中，民以食為天。如何在全球化餐飲浪潮中找到新的品類，就能找到空白市場。羅森比較幸運，碰巧走對一步，走美國路線引進甜品分類，甜而不膩的口感比較符合年輕人的調(diào)性。

鮑老師主持總結(jié)：

非常感謝王衛(wèi)總今晚撥冗來論壇分享。

王總用國際化的視野，以自己對零售獨到的見解，對零售發(fā)展的系統(tǒng)化認識，深度分析了未來零售業(yè)態(tài)的發(fā)展變化趨勢。特別結(jié)合對中國社會的分析、城市發(fā)展的分析，系統(tǒng)闡述了生鮮傳奇：為什么做小店？生鮮傳奇的五大邏輯，未來的發(fā)展規(guī)劃、努力方向等深度內(nèi)容。

非常感謝王總的分享。