聯(lián)商網(wǎng)消息：中國零售迎來新紀元，11月22日將寫入中國零售發(fā)展史，這一天，成為中國新舊零售的分水嶺，成為中國新主力業(yè)態(tài)誕生的轉(zhuǎn)折日。

生鮮傳奇融資2億刷爆朋友圈。本輪融資由紅杉資本領投，生鮮傳奇獲得資本市場10億元估值，稀釋20％股份獲得2億元融資。截止發(fā)稿，生鮮傳奇現(xiàn)有門店34家店，年銷售2億元。事實上在資本評估時，生鮮傳奇門店僅18家，銷售額也比今天少很多。

與11月20日阿里入股高鑫不同，那一天阿里成為整個收購事件被熱捧的焦點。在有些人看來，連超市一哥都臣服阿里，大有其他實體零售已無退路之勢？

故事富有戲劇性才精彩，更何況是區(qū)域零售企業(yè)市場占比高達80％的中國呢！

僅過去一天，生鮮傳奇獲得資本市場青睞再次刷爆朋友圈。當大家在為樂城團隊和王衛(wèi)表示祝賀和恭喜的時候，是否看到整個融資事件對中國零售的影響!

第一：誰說小零售企業(yè)沒有未來

生鮮傳奇甚至母公司安徽樂城投資創(chuàng)業(yè)只有五年時間，生鮮傳奇被資本市場看中時才一個多億的規(guī)模。公司小到可以忽略不計，試想中國區(qū)域零售有多少規(guī)模要遠遠超過生鮮傳奇，超過樂城。今天生鮮傳奇獲得A輪2億融資，其實說明小零售企業(yè)也有未來，關鍵是看怎么做？中國實體零售到處充滿了機會和未來，絕非是等著被洗劫，因為新零售和大數(shù)據(jù)背后依然是顧客黏性使然。

第二：企業(yè)有未來才是關鍵

資本市場喜歡的是企業(yè)前景，至少企業(yè)處于盈利狀態(tài)。但是一個事實是生鮮傳奇在拿到融資時并沒有實現(xiàn)盈利。資本市場之所以看好生鮮傳奇，看好社區(qū)商業(yè)，是看好未來這個千萬億級的消費市場，看好他所具備的顧客黏性和比電商更快的效率。

當五年前馬云目空一切要“機關槍掃射實體店的長槍大矛”時，當五年前大賣場還在所向披靡時。雙方是否會想到今天會抱在一起相互取暖。每一次電商和實體店合并的新聞發(fā)出時都會引來一陣熱炒，各種概念和解讀躍然紙上，實際上就像晚清的舊官僚與地主的結(jié)合，難以阻擋新的革命者。

舊時代閉幕，小業(yè)態(tài)的春天已經(jīng)到來。未來依然是百家爭鳴，但小區(qū)生鮮店必然是主體業(yè)態(tài)。從資本市場頻頻投向的錢大媽、康品匯和生鮮傳奇就可看出。這些集顧客黏性、信息數(shù)據(jù)和更高效率的零售企業(yè)會大行其道。

生鮮傳奇這一由安徽樂城投資的生鮮小業(yè)態(tài)，自2015年6月誕生以來就備受業(yè)界關注。與以往的社區(qū)超市和生鮮專賣店不同，生鮮傳奇立足生鮮及廚房周邊商品，利用精準的貨架管理和同城最低的價格，聚焦消費者家庭廚房的核心品類，為滿足消費者一日三餐所需而努力。

盤點生鮮傳奇成功的三個核心要素

生鮮傳奇之所以成功，是非常精準的抓住了中國消費者的三個核心要素：飲食習慣、購物習慣、居住和交通習慣。

第一：飲食習慣 。

生鮮傳奇定位就是做好居民的廚房幫手，沒有脫離生鮮。王衛(wèi)在接受《聯(lián)商網(wǎng)》采訪時曾透露，生鮮傳奇第四代店肉禽占比22％，蔬菜占比18％，水果占比20％，三大品類占比達60％。沒有做全品類生鮮，而是強化了中國居民飲食習慣的總抓手，而生鮮傳奇則牢牢的圍繞一日三餐做好文章。

第二：購物習慣 。

中國消費者素來有沖動消費的特征，就像德國消費者特征注定阿爾迪和麥德龍商場裝飾簡潔一樣。生鮮傳奇從創(chuàng)建之初不論是門店的裝飾還是商品陳列，意境打造都在迎合中國消費者的購物習慣。生鮮傳奇升級后的第四代門店給消費者留下的就是陳列有序、錯落有致具有田園風格的門店，其商品、陳列、裝飾和服務共同向消費者傳遞著“好貨不貴”經(jīng)營理念。

第三：居住交通習慣。

生鮮傳奇抓住中國消費者最大的一個特點就是居住出行習慣，中國的居民小區(qū)顯著特點就是封閉，同單位同層次為主要居民，同時小區(qū)門口周邊都不會存有面積大的物業(yè)。一個小區(qū)即便是經(jīng)營一個面積稍大的社區(qū)店同樣會遇到浪費問題。現(xiàn)在城市交通擁堵嚴重，購物的時間成本在增加，而生鮮傳奇卻簡單快速的解決居民一日三餐和生活所需，這樣的門店一定會越來越受到城市居民的追捧。而生鮮傳奇從品類挖掘是電商無法取代的，而購物便捷性則是大賣場望塵莫及的。

細品生鮮傳奇給行業(yè)帶來三大變化

在言必稱新零售的今天，生鮮傳奇卻以務實作風帶給中國零售三個顯性變化：

第一：中國消費者會成為第一受益人。

便捷、高性價比的商品提升著居民的飲食品質(zhì)。

第二：中國零售的競爭格局會發(fā)生重大變化。

電商沖擊已經(jīng)讓中國實體零售的品類發(fā)生重大調(diào)整，而生鮮傳奇具有的顧客吸引力會讓大型超市的吸客品類再受重創(chuàng)，未來零售格局的調(diào)整是必然的，綜超和大賣場業(yè)態(tài)一定要有轉(zhuǎn)型升級的憂患意識。

第三：中國小區(qū)門口商業(yè)發(fā)展空間會大幅提升。

中國小區(qū)的封閉式模式，物業(yè)面積受限等不利因素會隨著生鮮傳奇這一業(yè)態(tài)的出現(xiàn)發(fā)生根本改變，而王衛(wèi)創(chuàng)辦的生鮮傳奇卻像“錨”一樣會牢牢鎖住小區(qū)匯聚顧客，而生鮮傳奇的集聚效應會為小區(qū)其他商業(yè)帶來新的發(fā)展空間。

面對今天生鮮傳奇在資本市場上的表現(xiàn)，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學陳立平教授在接受《聯(lián)商網(wǎng)》采訪時認為：“生鮮傳奇抓住了中國社區(qū)零售的本源，大家都在談社區(qū)商業(yè)，但是中國的社區(qū)是由一個個小區(qū)組建而來的，而每個小區(qū)由院墻而自我封閉，小區(qū)與小區(qū)之間很難做到交流互通，做社區(qū)商業(yè)太寬泛，而做小區(qū)商業(yè)會更具體。王衛(wèi)以生鮮傳奇為藍本不斷迭代升級，在生鮮市集不僅增加了餐飲，同時增加了更多生活內(nèi)容。未來生鮮傳奇這個“錨”作用會越來越顯現(xiàn)。”

經(jīng)營好生鮮傳奇四個關鍵點

第一：選址。

生鮮傳奇的門店距離小區(qū)門口不宜超過60米，以30米內(nèi)為最佳。忌諱開在小區(qū)里面，盡管是針對小區(qū)開設的門店，從輻射范圍上并無二樣，但小區(qū)內(nèi)部開店不易形成人流。

第二：商品。

生鮮傳奇的門店擁有巨大的市場空間，小區(qū)擁有5000戶居民即可達到開店條件，大量快速的復制需要商品的標準化，而這樣的標準化并非單指生鮮商品包裝的標準化，而是包括商品品種(定編)、陳列(道具)和售賣方式等一系列的標準化。

第三：人員。

生鮮傳奇是一種新型零售業(yè)態(tài)，門店員工是否有相關工作經(jīng)驗并不重要，因為生鮮傳奇在經(jīng)營上與其他業(yè)態(tài)玩法不同。對員工的管理簡單化，具體操作規(guī)范不要求高深。實行看板管理，要讓員工一看就會，一學就對。員工易學易操作的才是最好的規(guī)范，不要搞出一大堆高大上的管理，只會讓員工產(chǎn)生自卑感，并無其他好處。

第四：營銷。

生鮮傳奇營業(yè)面積300平左右，入選單品1600個左右。在營銷上如何讓消費者清晰知道門店的亮點是什么？生鮮傳奇與大賣場的不同是什么？

隨著生鮮傳奇門店進入4.0版本，王衛(wèi)給生鮮傳奇新的定位“好貨不貴”的概念已經(jīng)深入人心，簡單就是好生活。生鮮傳奇的面積和品項盡管不比大賣場，但是商品性價比卻要高于大賣場。在生鮮傳奇有限的空間內(nèi)，門店在裝飾上突出的田園風格更是打造營銷上的一種意境。

因其卓越的表現(xiàn)，生鮮傳奇曾經(jīng)在2016年、2017年連續(xù)兩年在《聯(lián)商網(wǎng)》主辦的全球零售創(chuàng)新峰會上獲得“中國好門店大獎”。

面對今天生鮮傳奇在資本市場上的一騎紅塵。面對媒體問及是否還有料可爆，王衛(wèi)笑稱：“沒料，就是最大的料。”

此時距離王衛(wèi)離開紅府創(chuàng)業(yè)已經(jīng)5年，而創(chuàng)業(yè)伊始的那句“贏則舉杯同慶，敗就擊掌再來”依然給中國零售創(chuàng)業(yè)者以鼓舞。

此時，樂城團隊在美酒相慶后不敢有絲毫怠慢，因為新的高峰已經(jīng)矗立眼前。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）