①    阿里盒馬鮮生
阿里投資京東總監(jiān)做的盒馬鮮生，定位精品超市主營生鮮，結(jié)賬只能用支付寶，可以在店里購買，還可以app下單，在該店五公里范圍內(nèi)半個小時送到家，不想自己做還可以當場加工成半成品或者熟食，是全國首家支付寶會員“超市+餐飲”實體店。

特點：高效的物流配送；無現(xiàn)金支付，掌握線下消費大數(shù)據(jù)；強制要求下載APP，增強用戶粘性；優(yōu)質(zhì)的用戶體驗；攜手外賣等企業(yè)，做到線上對接和運力整合；線下社交化和粉絲經(jīng)濟。
學習局限：門店運營方式偏重，比如門店添置了昂貴的自動化店內(nèi)運輸設備，且經(jīng)營商品幾乎都為“自營”；配送成本造價高；商品供應豐富多樣，不適用所有企業(yè)。
 
②    永輝超級物種
是永輝16年來不斷孵化與進化的產(chǎn)物，融合了目前孵化的：鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊等8個產(chǎn)物，為消費者提供新鮮、安全、高性價比的全球優(yōu)質(zhì)食材。永輝對“高端超市＋食材體驗店＋永輝生活App”的實驗，也是對線上線下進行融合的嘗試。

特點：黃金地段鎖定**量；餐飲服務滿足多元體驗需求；借力消費體驗和口碑，引流至線上APP；電子價簽、自動收銀等智能應用；采購基地對接農(nóng)超。
學習局限：累積多年的強大供應鏈及物流體系，以及多年的良好口碑和用戶基數(shù)，較于其他大型商超優(yōu)勢較為明顯，不具有普遍性。
 
③美團掌魚生鮮
目前的“掌魚生鮮”就是一個主打“新鮮”的普通超市，只不過在質(zhì)量、選品上更為新鮮優(yōu)質(zhì)，線上線下同價，勉強可稱為“新零售”樣本。超市入口處廣告屏引流效果明顯。選品講究同品多樣化，多款蔬菜可繼續(xù)培植，帶根出售。選址在互聯(lián)網(wǎng)公司聚集之處，消費市場潛力大。

特點：無現(xiàn)金支付，掌握線下消費大數(shù)據(jù)；下載APP增強用戶粘性；高效的物流配送；攜手美團外賣，做到線上對接和運力整合；線上線下同價；品可追溯，按份售賣沒有散稱；周邊5公里以內(nèi)最快半小時送達。
 
學習局限：多年外賣業(yè)務累積的供應鏈體系較為完整；訂單撿貨全靠人工，對人力需求大；選址門檻較高，不適用于大部分的中小零售企業(yè)。
 
④世紀聯(lián)華鯨選未來店
雖然還未開業(yè)，但小編提前劇透下，不僅混業(yè)經(jīng)營‘超市＋餐飲+社交’，還在線上線下一體化的配送模式上進行嘗試，并針對90后年輕人喜歡的體驗空間上做了諸多嘗試。

特點：經(jīng)營構(gòu)成家庭百貨+生鮮食品，水產(chǎn)品是主打；引入其他經(jīng)營業(yè)態(tài)，獲得租金吸引客流；上萬平米有足夠空間來營造體驗；門店發(fā)貨的模式，能實現(xiàn)1小時送達服務；成為聯(lián)華首家無人收銀門店；集成智能揀貨；承接點餐、直播、停車等服務。
學習局限：是自建配送團隊，還是第三方物流配送來解決線上需求，還在測試中，物流系統(tǒng)需要搭建。
 
⑤ 圓通媽媽菁選
門店面積只有60平方米左右，不過所售的產(chǎn)品卻達到了600種，其中生鮮類產(chǎn)品占比為四分之一，未來會根據(jù)需求調(diào)整。定位快遞站點+便利店，深入消費者的居住地，具備小范圍區(qū)域性服務的特點，很好地承擔了“最后一百米”的服務使命。

特點：同城網(wǎng)絡強化限時配送，社區(qū)“最后一百米”保鮮冷藏設施配置，快遞+便利店直營和加盟的網(wǎng)絡布局向供應鏈末端延伸；節(jié)省了快遞小哥的配送時間，同時增加了消費者的便利性； 線上線下協(xié)同營銷的系統(tǒng)對接。
學習局限：本身的供應鏈基因就很強大，網(wǎng)點覆蓋廣。同時，對終端冷藏保溫設備配置率要求高；自營的模式，對與資金投入和風險承擔兩個方面來說會比較高，一般中小零售企業(yè)難以支撐。
 

由此看來，這些新零售業(yè)態(tài)皆以高頻剛需的快消品為新零售領域的突破口，尤以海鮮擅長，對供應鏈實力要求必須過硬，皆采用 “超市+餐飲+社交”或者“快遞+便利店”等復合型業(yè)態(tài)。最重要的是，在業(yè)態(tài)創(chuàng)新變革過程中，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運用得淋漓盡致，也為這些新零售業(yè)態(tài)從概念逐漸轉(zhuǎn)為現(xiàn)實提供了動力。然而，令大多數(shù)中小零售企業(yè)望塵莫及的是，這些新零售業(yè)態(tài)天生自帶“富二代”屬性，各有著一個行業(yè)巨頭的背景，雄厚的資本，兼?zhèn)鋸姶蟮募夹g(shù)團隊和研發(fā)能力，在供應鏈系統(tǒng)建設方面更是有多年的深耕厚作。可是，不得不承認的是，巨頭們的長處正是大多數(shù)中小零售企業(yè)的短板。

人、貨、場”數(shù)字化
新零售落地的第一步
 
因此，對于中小企業(yè)來說，雖然，中小零售企業(yè)和消費者之間仍然存在一堵高墻，新零售落地困難重重，但，尋找到兩者的平衡點，找到新零售的突破口，就能推倒高墻。
 
阿里巴巴CEO張勇說，新零售的本質(zhì)是用大數(shù)據(jù)重構(gòu)“人、貨、場”等商業(yè)要素。“人、貨、場”的數(shù)字化是新零售落地的第一步，也是實現(xiàn)新零售的重要突破口。然而，數(shù)字化的建設，離不開互聯(lián)網(wǎng)科技的力量支撐。巨頭們無不運用科技實現(xiàn)各種業(yè)態(tài)的升級變革，無論是盒馬鮮生、超級物種、世紀聯(lián)華鯨選，還是媽媽菁選，雖然各自業(yè)態(tài)不同，但都離不開運用大數(shù)據(jù)、云計算、對人貨場進行數(shù)字化的改造，也離不開通過IT系統(tǒng)技術(shù)的運用，優(yōu)化供應鏈、打造線上與線下的全渠道融合的購物體驗，進而展開新零售落地。
 
新零售業(yè)態(tài)標準并無固定
IT系統(tǒng)+運營服務是業(yè)態(tài)變革關鍵
 
所謂，條條大路通羅馬，新零售的業(yè)態(tài)標準并無固定，新零售的博弈也無處不在，大魚吃小魚是永恒的商業(yè)生存法則。對于中小零售實體來說，只有推動零售商家的模式創(chuàng)新和與之匹配的技術(shù)升級，實現(xiàn)線上線下全渠道融合，進而幫助商家簡化運營環(huán)節(jié)，提升運營效率，降低庫存和運營成本，才能幫助中小零售實體沖出巨頭們的層層圍追堵截。而技術(shù)系統(tǒng)的打造，則是實現(xiàn)新零售人貨場數(shù)字化的重中之重，也是新零售落地難點。
 
反觀市面上新零售IT軟件服務商品質(zhì)參差不齊，絕大部分的零售服務商只提供技術(shù)軟件。而且關鍵在于，多數(shù)的軟件系統(tǒng)存在全渠道打不通、線上線下無深度融合。不僅如此，技術(shù)層面的售后服務和培訓也有很多配置不足。這如何讓IT系統(tǒng)的動能最大化，讓零售商家跑得更快更遠？如此，就更別提全渠道數(shù)字化之后，如何提供全渠道品類管理、內(nèi)容營銷、門店工程、店鋪管理等運營方面的扶持！
 
又一城支撐多類型企業(yè)升級
為新零售落地輸出解決方案
 
憑借十多年的經(jīng)驗積累與行業(yè)探索，作為業(yè)內(nèi)領先的新零售服務商，又一城致力于為商家、企業(yè)和區(qū)域提供一體化的新零售服務。除了發(fā)力生鮮領域，服務還涵蓋化妝品、母嬰以及跨境等多類行業(yè)，如今已成功為順豐、天下豐收、嶺南海淘、胡蘿卜村、全球蛙、愛親、361°、茶花、雀氏、才子等全國4000多家規(guī)模以上企業(yè)，和3萬多家小微企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化、智能化、社會化變革，實現(xiàn)讓市場無處不在。