這幾天在看軍旅劇《陸軍一號》。都說商場如戰場，特別是在零售終端這么競爭激烈的市場上更是如此。我也從劇中悟出很多有關零售業的有關想法。好了說到《陸軍一號》，里面講述的就是陸航部隊如何從支持性角色演化成戰場核心的故事。而里面最常提到的一句話就是：“體系作戰”。寫到這里，我總是在反思我們自己：零售業的“作戰體系”應該是個什么樣子？

其實在內地市場上，已經有了成功的“體系作戰”案例。最經典的就是永輝的“‘生鮮”零售做戰體系”，以及大潤發的“特價商品零售作戰體系”。放眼世界，沃爾瑪的“天天平價”作戰體系更是成為經典中的經典。

作戰體系（Combat System）
按照體系的概念，作戰體系是由可獨立執行某項或某些作戰任務的不同的作戰系統組成的層次更高、規模更大，各作戰分系統之間協調和配合更加密切的作戰系統。
作戰體系伴隨著戰爭的出現而出現，是指由相互依存、相互作用的各種作戰要素、作戰單元、作戰系統在一定環境中組成的實現特定作戰功能的整體。
機械化戰爭時代及其以前，作戰體系多是依靠作戰要素、作戰單元、作戰系統在物理空間上的配置和組織行動上的協調來形成，完全依靠人力和指揮參謀人員的經驗理論完成對戰場態勢的評估、感知和不同作戰單元之間的溝通、協調與配合，戰場對抗更多地體現為空間上分散時間上離散的對抗形式。
信息化條件下，信息技術的普遍運用顛覆了傳統作戰體系的概念，使戰場對抗呈現出明顯的體系化特征。作戰戰場擴展到了陸、海、空、天、電磁等多維空間。信息化條件下體系作戰指的是戰場對抗中，在指揮控制系統（或理解為C4ISR）的支撐下，各種作戰要素、作戰單元、作戰系統融合成一個有機整體，共同感知戰場態勢、實時共享戰場信息、準確協調戰場行動、同步遂行作戰任務。

作戰體系是由作戰要素、作戰單元、作戰力量等系統，按照一定的指揮關系、組織關系和運行機制構成，具有體系對抗功能的有機整體。[1]
所謂基于信息系統的作戰體系，是指建立在CISR等指揮信息系統基礎上，具有指揮控制一體化、作戰力量一體化、多維對抗一體化等典型特征，在信息化環境下體系對抗功能突出的信息化作戰體系。
從指揮控制關系看，信息化作戰體系最明顯的特征是“扁平”控制，OODA周期縮短，指揮員的意志可以得到及時、充分的表達，統帥部對戰斗、戰場、戰局的控制能力很強。深刻認識這一新型作戰體系的基本結構與屬性，既是厘清基于信息系統的體系作戰能力本質特征的前提，也是建構我軍未來信息化作戰體系的基礎。
作戰體系的概念是隨著軍事信息化的推進和系統科學的發展而逐步確立的。但從嚴格意義上說，作戰體系過去早就存在，不是一個新概念。只不過是機械化戰爭以前的作戰體系，大多是松散、宏觀或地理意義上的體系。比如，國家防御體系主要由陸軍、海軍、空軍和戰略導彈兵等軍兵種組成。這種體系是力量結構層面的，其控制方式主要是基于人的共同理解，而不是基于人機的共同理解。又如，作戰力量在戰場上通過部署調整所形成的防御或進攻體系，是地域層面的力量體系，或叫布勢。這些作戰力量及其要素之間，只有戰略戰術而沒有技術層面的聯系，即便有也非常有限，控制部隊行動的要素是人的語言、文字、信號，以及共同約定的中介物，比如總攻發起時間等。
進入信息時代以來，信息平臺的誕生賦予作戰體系以全新的內涵與外延。
首先，在冷兵器時代，從單兵到單元再到部隊乃至整個軍隊的規模擴張，只是數量的增加和隊形的變化�，F在不同了，每個士兵除了靠體能作戰，手機、數據鏈、GPS、戰術傳感器、折疊式計算機等等，讓戰士數字化、信息化，變成一個與戰場、與作戰體系有著千絲萬縷關系的信息單元：他們既是信息的享受者，可以看到“山那邊的情況”；也是作戰體系的傳感器，讓他人共享你的戰場態勢。至于飛機、艦艇、坦克及其導彈發射架等各種作戰平臺，更是一個個相對獨立的作戰小體系。
其次，一支成熟的信息化軍隊將由無數個作戰小體系組成，這些作戰小體系形成一個龐大的“體系的體系”，從而奠定了基于信息系統的體系作戰能力的物質基礎。
再次，每個SCU都是有復雜的內部機制的，對于整個作戰體系來說，這種內部機制被統稱為內部模型（internal models），這一點反映了基于信息系統的作戰體系的層次性結構。SCU以積木（building blocks，亦譯構件）的方式存在于作戰體系之中，再復雜的大型作戰體系，比如多國一體化聯合作戰體系，都是在這些相對簡單的構件的基礎上，通過改變它們的組合方式而形成的。事實上，作戰體系的復雜性往往不在于構件的多少和大小，而在于原有積木的重新組合方式及其控制路徑。
最后，由于信息平臺的嵌入，作戰要素被“體系化”，即每個士兵、每個作戰平臺、每個作戰單元本身就是一個小的作戰體系（即SCU），其結果是它們相互之間都變成系統與系統、體系與體系之間的關系。SCU之間、SCU與作戰體系之間以及作戰體系與作戰體系之間，通過特定標識的識別，比如敵我識別器、網絡識別指令等，建立互通互聯互操作關系，并產生新的作戰運用規則。

上面是百度百科對的“作戰體系”的相關資料。

看來，軍事上的“做戰體系”是建立在強大的信息數據管理的基礎之上。如果轉到零售的商業行動上來看，這就需要我們零售業的從業人員對數據的整合，分析并提取出有價值的信息，加以歸納總結。并根據目標顧客群的消費模式，對采購，營運，商品管理，市場營銷等商業行為有針對性的做出一系列系統性的體系整合。最大程度的提高工作效率，極大的降低營運成本的一項系統工程。

反觀當今零售業的各大連鎖終端的系統里，各種作戰要素、作戰單元都基本上是各自為政，沒有能進行一個有效的體系的整合。盡管有非常強大的信息系統，但整個連鎖系統里，指揮控制系統不是去支撐各種系統要素，系統單元融合成一個有機整體并共同感知“商場態勢、實時共享商業數據及市場信息。而是采取了自上而下的傳統的層級官僚管理體系。根本無法滿足到當今激烈的市場競爭中去。特別是傳統的層級官僚系統不斷將最真實的信息及數據進行過慮及有目的性的加工，使得“溫水煮蛙”式的失真數據傳遞到了決策層的手中。而負責決策的相關人員又缺乏相應的信息管理知識。而僅憑著這些經過“加工”過的信息進行決策。這樣的決策對公司的發展和應對市場上的挑戰，其結果也就不言而喻……

今天看到“聯商超市家”公眾號里發布了一篇由“上佳”原創的《一針見血|這才是超市三大品類的爆破點》的貼文。這里面提到了一個新的“名詞”——“供營鏈”。而里面的觀點很有啟發。（詳見鏈接：http://mp.weixin.qq.com/s/mOV_JnMwiVyNnkoPFcuUCg）

【1】生鮮不是供應鏈牛逼，而是供應鏈轉化能力牛逼！

【2】食品不是規模牛逼，而是規模策略牛逼！

而這三點所對應的，正是我在上面的日志中提到的“零售業體系作戰”戰術的核心要素。

文中提到：

對生鮮來說，供應鏈是直通到顧客的系統工程，從顧客需要的新鮮與品質倒逼，考慮綜合成本要素和專業運營要素，實現穩定的供應鏈轉化是關鍵。

(1)采購一要品控，二要優價，后臺加價截流、成本附加之后，還要能高鮮度的賣出去是關鍵評價。生鮮采購是需要用心用力的工作，讓人有積極性不是關鍵，讓人輸出價值才更重要！

(2)加工鏈和物流鏈關鍵是價值延續，時效就是生命，少折騰就是效益，需要依照品類保鮮特征和規模成本特征設計加工和物流，再進行一定的價值附加(再加工細度、包裝顏值)，這樣才能保障到店商品受歡迎;加工中心和自建物流講究切入的時機。

(3)營運現場一是積極性，二是工具支持，品質是打理出來的，客戶是靠品行聚集來的;特價搶來的客不算客。

這里要說明的是供應鏈的管理本身就是一個系統性工程。從品質管理、成本因素和運營要點，無一例外的都是對營采體系對供應鏈管理的三大核心要素。在這里要強調的是由于大型商超目前大多采用的營&采獨立運作的商業模式。而這樣的商業模式如果沒有形成體系的話，那就會造成信息鏈的斷裂和失真，讓價值延續無法自然交接，降低時效，各部門之間相互折騰。更加降低品質和價值時效。為了克服這一情況，就要高管人員出面進行干涉。使得公司高管不得不親臨一線督戰。而督戰的結果是，高管在運作暢順，一旦高管脫離一線后。情況又恢復到內部混亂的局面。讓公司高管只能不斷的把有限的時間和精力放在這樣不停惡性工作循環當中去。而沒有辦法去處理更加重要的事務。

而要解決這個問題，沒有捷徑可走。只能是老老實實地重新對營運模式進行“同步協調”的改造。而這就要求組織在改造的過程中要有相當強的執行力。特別是對“同步協調”的要求是沒有妥協的空間的。而“同步協調意味洋組織中所有在不停變動的環節對市場環境及顧客需求都有著相同的設定，并對各自的行動方案有關無言的默契……并將各個相互依賴的環節的目標協調起來，并將它們與整個組織的目標之間建立聯系。當環境發生變化時，同步協調對各個環節的工作進行協調，并對資源進行重新分配。（以上摘自《執行》第194頁）”

就像《陸軍一號》第36集中，姜海對古俠總結的一樣：其實就是兵種（各部門）之間協同的老問題了……兵種我（部門）獨立，技術壁壘，各自為王。而正是由于陸軍一號在自身內部打破了各兵種（部門）之間的這種隔閡，并在日常訓練中強化著“你中有我，我中有你，“深度融合協同”的訓練，以期達到配合默契的狀態。以前我們各兵種（各部門）之間很少在一起。進行你中有我，我中有你的深度融合性協同訓練。那都是各練各的技術……達不到真正地配合默契�，F在我們要求三個或者更多兵種的指揮員，駕駛員、飛行員、操作手（所有部門的管理人員）都能做到交叉指揮。熟知對方兵種（各個部門）的特點，性能、火力、作戰形態，機動速度等。還要在一起長時間地反復磨合，形成密不可分的作戰單元。官兵（所有人員）之間那要成為生死與共的兄弟，才能做到心有靈犀……無論發生什么樣的突發情況，都能做到有機的相互配合。

這便是真正的零售業“體系作戰”的理念。就像姜海所說的，在我們的實際工作中，由于權責利的分配中的矛盾，根本沒有辦法公司內部形成這樣的合力。所以，我們的競爭結局也就成了，大家的實力相當。但由于沒辦法整合自身的資源，沒有打破部門與部門之間的隔閡。也就沒辦法形成自身的作戰體系。這不能不說是我們零售業專業人的一種悲哀。