從我近幾年經手看過的一份份商業計劃書，打過交道的轉型者及創業者的一番番交流，到整體商業輿論環境的鼓噪，不可否認，“重度垂直”正在成為商業形態的一種主流。

不過，正如互聯網時代“用戶思維”、“痛點”等一個個披上了新外衣、換了新玩法的熱詞一樣，重度垂直也并非現在突然冒出來的，而是在千百年的商業社會中早就存在。它有其固然的優勢與劣勢，美好與不足。

在這里，李政權并不想為重度垂直唱贊歌，而是聊聊重度垂直盛世之中那些不美好的坑。

所謂重度垂直，就是聚焦在細分的領域垂直化布局，重度化運營，精耕細作，它往往是由點做起，上、下游線式縱深延伸，達成所謂閉環的面式效應。但也正因為如此，對重度垂直類企業來講，重度陷阱、垂直坑幾乎就伴隨著其興衰與生死的整個生命周期。

一、垂直坑。

重度垂直因其講究切入細分領域，所以往往自帶機會光環與減免直面強大對手競爭的屬性，但是在以下幾個方面的不足，也是顯而易見的，

1.細分領域的需求規模無論大小，聚客能力往往形勢嚴峻。

盡管我們所切入的細分領域有大有小，但實際上不論大小，垂直領域的需求市場都是經過一而再的細分，也就是說，相對更泛意的規模需求而言，我們在單個用戶上的產出回報是相對受限制的。與此同時的是，切分的再精準的領域，其需求個體總是呈現出散裝點式分布的特征，如果我們要將相對小而散的需求者找出來，并聚合在我們的商業平臺上，那么我們所面對的形勢往往就比較嚴峻。

比如就區域性同城快遞企業而言，如果僅僅在同城快遞這個細分領域耕耘的話，基本上就很難做到盈利，其根本原因在于，難以快速、有效的聚合可能是散布在區域內任一有人角落里的用戶需求，再加上可能是十元甚至是五、六元的每單費用，每一平方公里單位面積及其用戶基數很難達到基本的盈虧平衡。

是故，我們所進入的細分垂直領域，就非常有必要講究幾個關鍵詞：一是剛需、二是高頻、三是基數較大、四是未被有效滿足、五是客單價較高，以減免聚客能力的受限影響。

2.有限的聚客，在需求滿足上做得很累，卻又難以實現盈利。

近年來，在過去幾年資本非常剛興趣的生鮮電商領域，美味七七、愛鮮蜂、本來生活、天天果園、青年菜君、果實幫等平臺，要嘛倒閉、要嘛裁員、要嘛關停及收縮相應版塊業務。這里面的深層次原因主要有這么幾點：一是高頻做飯的中老年居多上網采購生鮮的少，更易接受上網購買生鮮的用戶做飯又少，帶有偽需求特征;二是要與身邊的菜市場比便利，與超市的生鮮比價格，吸引用戶聚合的條件又不足;三是物流成本高、損耗大，有限客單量及客單價都被運營成本消耗了;四是向供應量端的掌控及議價能力嚴重不足，造成成本居高不下的多頭擠壓有限的生存空間。

而要解決這些問題，我們就需要改變及培養中老年采購生鮮產品的習慣，就需要自建冷鏈倉儲減少損耗，就需要自建更大規模的配送力量縮短送貨時間，甚至還需要直接滲透種植及養殖基地重產業鏈及重資產運作，將會非常、非常的累，而這樣做了，在用戶市場端的聚客乏力，又讓我們難以看到盈利的希望。

是故，在細分垂直領域的運作，我們一定要非常清楚其關鍵成功因素是哪幾個，我們需要著重在那些關鍵能力版塊或環節構筑自己的核心能力，而非過度的大包大攬或過度的整合外部力量合作。

3.垂直化中的有限周邊產品，難以從用戶需求的多樣化中挖掘規模利潤。

因垂直領域的細分特征，往往對應著我們在所提供的周邊產品及服務上是有著非常大的限制的，這對那些市場細分過于精細的領域尤其如此。

比如做生鮮的，不外乎蔬菜、水果、禽蛋、糧油，以及配套的調味品等產品，而如果只做有機蔬菜的那么就更多的局限在有機類的蔬菜及周邊類目了。前者相對較為寬泛，但普遍發展得不如意，后者也是發力者眾多，但成氣候與活得好的也是基本上見不著。

其中的主要原因就是我們在細分垂直領域的精細化切割，即便把某個點或某幾個點的需求滿足到極致，卻無法抵消來自于聚客量及客單價不足對規模利潤獲取上帶來的負面影響。這就是，許多重度垂直類企業走著、走著，就走向泛意規模市場的重要原因。比如買書的后來變成了“啥都賣”的大平臺，做同城快遞的后來也開始賣起了保險。

騎白馬的不一定是王子，也可能是唐僧!這是在提醒我們：重度垂直不一定就是小而美，也可能瘦而骨感，我們一定要從自身的重度垂直領域挖掘出用戶盡量多樣化的可付費性需求，讓盈利點變得適度多元。

4.垂直化的線式延伸，往往會對自己的資源與能力形成巨大的挑戰。

做垂直服飾買賣的要自建設計師隊伍，要找一家家的代工廠做委托加工甚至是參股或自建工廠;做生鮮的，上要向種植及養殖基地延伸，中要向冷鏈倉儲及配送延伸，下要自建實體店渠道延伸。在這些林林總總類產業鏈式的垂直化線式延伸運作中，我們往往會發現自身所逐漸延展的上、中、下游領域，越來越超出自身資源及能力所能承載的領域。

所以，做生鮮的會發現自己沒有能力掌控種植、養殖的種、苗及過程，不知道怎么制定種植及養殖、包裝、收購、倉儲、配送的標準，在由線上或線下的一端向另一端延展的時候也搞不清楚運作線上或線下這另一端的關鍵成功因素及本質所在。走了一遭之后，才發現自己可能撞到了“南墻”，這事或這些事壓根就不是自己具備資源及能力所能做或能做好的。

這能帶來什么啟示呢?盡管有許多事是不做，其難點是抓破頭皮也想不到的，但是在所謂的線式延伸與所謂的閉環化效應的追求中，我們一定要萬變不離商業的本質和做好細分垂直領域的關鍵成功要素，結合自己已經具備和可能在發展中具備的資源及能力，將自身的匹配性盡量推演清楚。

二、重度陷阱。

1.輕資本上陣卻逃脫不了重資產運營，算盤落空。

“我們要輕資產運作，堅決不搞重資產運營”，是許多重度垂直領域企業當初的如意算盤，最后它們卻發現，要想做成自己的事情，怎么也難逃脫“重”的命運。

比如一家原本從事大宗糧油貿易的企業，在互聯網+的轉型浪潮中要做農產品的O2O營銷服務平臺，就可能要由一家做B2B的企業轉向做B2C，要由做大宗貿易轉向做零售，要由做線下生意轉向線上、線下生意相結合，要由傳統的貿易渠道轉向做全渠道化運作，其領導班子“輕資產運作”的初心就可能變成：在傳統的部門組織之外，新增新媒體運營部、電商運營部、實體店運營部、電話銷售及客服部、倉儲配送部等部門并與之配套的“招兵買馬”;在上游供應鏈環節，就需要依據自己規劃的商品類目、采購標準、種養殖標準，通過訂單模式、扶貧項目模式、獨資或參股合作模式以及普通代理模式等滲透掌控種養殖基地;在倉儲配送環節，就需要設立冷庫、添置或整合冷鏈車、自建或整合第三方的配送隊伍;在實體店渠道，即便不自建專賣店，也需要組織一一支具備足夠數量及能力的隊伍通過招收加盟店或進入成熟零售系統及門店的方式進行運作;在發展用戶的時候，就需要組織一支地推隊伍一個點、一個點的“吸粉”。

瞧，這就是當初咱們所設想的“輕資產運營”。事實上，即便是許多看起來“輕”的公司，通常也有一頭或幾頭重。比如攜程不用自己建景區和酒店，不用自己買飛機和輪船，輕了吧?但它的發展離不開近萬人的“重”地推隊伍在一個個機場的推廣。餓了么，不用自己建中央廚房，不用自己去開一家家的餐飲店，輕了吧?它的數千名地推人員，同樣重得超出許多人的想象。

這些是在告示我們：投入成本并不一定就會因為我們進入的是細分垂直領域而減少，要想發展與經營好自己的用戶，我們必須就得在一個或幾個塊面及環節進行“重資產”般的重度化運營。對應自己所進入領域的關鍵成功要素，為可能牽涉到的投入做充分的預估和準備，否則，就難免半路夭折。

當然，重度運營不一定就是“重資產運作”，但是，那些必須“重”的環節你也別想僥幸逃脫，比如就上面所例舉大那家大宗糧油貿易企業來講，它要做好農產品營銷服務平臺，就必須得構建平臺營銷能力、需求聚合及服務滿足能力、資源控盤能力等幾大核心能力，做不到就缺乏核心競爭能力，就會跳進自己挖的坑里把自己給活埋了。

2.容易忽略商業的本質。

無論我們進入的是何種重度垂直領域，采取了什么樣的創新或顛覆式玩法，商業的本質或者說重度垂直領域的商業本質都很難改變。但是，在垂直切入、重度運營的線式發展及所謂構建閉環的過程中，我們卻可能更容易忽略商業的本質所在。

究其原因，就在于，在實現上下游線式延伸及形成閉環的過程中，我們所需切入的環節實際上是蠻多的。而正如前述，其中的一些環節超出了我們當前資源及能力的負荷，所對應因素的重要性及好壞，甚至是以我們現有的知識體系來講壓根就不是我們所能判斷出來的。我們自己都意識不到，又怎能不忽略耕耘好自己重度垂直生意的關鍵因素所在呢?

這提醒我們：生意或事業的進步是和我們的能力進步相匹配的，無論我們進入了一個多么美好的機會領域，往前再進一步，往前再、再進一步，就需要對一個個業務板塊與事業單元的運營本質及關鍵成功因素所在，有所料想與準備。

不管咱們是自個搞定，還是整合別人來搞定，總得抓住本質及關鍵所在，對癥下藥的。

轉載注明：本文作者李政權- 該帖于 2016/11/15 13:43:00 被修改過