聯商網消息：10月13日上午，由聯商網主辦的“中國新零售第一會”2016聯商風云會在上海虹橋元一希爾頓酒店舉行。據悉，本次風云會以“營銷革命——共享 共生 共創”為主題，分營銷+體驗、營銷+流量、營銷+技術三個專場，尋找營銷與商業的最佳結合點。

“瘋魔”大概就是樂城股份總經理王衛的標簽了，他每一次的華麗轉身都會引爆眼球，賺足流量。

以下為演講實錄摘要：

各位來賓下午好，非常高興跟大家再次見面，我再說說生鮮傳奇，這次的會議主要是講客流創新的問題，所以我把這個題目定為生鮮超市的客流之源。

剛剛我們萬總（中百超市總經理萬明治）其實題目講得非常大，我聽得很激動，我一直和萬總說，我懷疑他在布很大的局，今天他給大家展示了，尤其我剛剛看到還有劇透，似乎還有兩個業態沒有曝光。但是我們做了幾年以后，我們最早的想法和他很接近，但是他是很大的企業，有很大的空間，我們畢竟是小企業。做著做著我們發現，實際作為我們這樣的企業，如果未來獲得機會，做小，做專，可能有更多的契機，我今天展開的論述僅僅是生鮮店這樣的小型業態，它的客流是如何思考的。

如何離消費者更近？

做了這么多生鮮店以后，我們原來也有一個認識，離消費者越近，本身就是商業模式。但是如何離消費者更近，包括大家今天一直講，我們的客源哪去，我們如何截流，如何引流？那實際我們能不能堵在源頭？其實源頭就在社區里，在每個小區里面，不管電商也好，超市也好，百貨也好，離社區越近，其實就堵住了源頭。

我們原來也充分研究美國歐洲的社區，后來我發現，中國實際少沒有所謂的社區超市，我們考慮了半天，我們研究了半天，我們希望能學于歐美，從事于日本，后來發現中國有完全不同的國家特點和社會特點。就是全世界起碼沒有任何一個國家像中國這樣，是封閉小區為特色的居民聚居。我們到美國去，的確有社區中心。但是客觀講，無非是不帶定子的購物中心，因為他們的居民是類似別墅這樣的，非常分散的，他們的居民密度比較低，更適合的，實際上是在一個很大區域有一個核心中心，把這個超市百貨，餐飲聚在一起，就會非常明顯的發現原來他們有這么一個社區中心。

日本沒有社區，只有街道，這也是seven等便利店核心發展的原因，我一直覺得，大城市有這個契機，但是便利店能夠茁壯成長的地方，無一例外都是街道非常發達的地方，或者人口密度非常大，類似與島國經濟相關聯的地方。而中國不是，尤其近二三十年，中國的房地產蓬勃發展，中國的社區實際上都是以小區為特點，不管你多么分散，最終集中到一個門口或者是兩個門口。

我們選址過程中很有意思，反而是鬧市區，這樣的店小區未必很好，小區的店而生意很好，后來我們想也是這樣，路道上雖然是有來來往往的人，大家匆匆忙忙是辦事兒的，接孩子的，我有在小區旁邊散散步是最好社區，所以我們認為小區是客流源，在中國，客觀的講，沒有社區只有小區。

講到小區很有意思，我們一直研究商業定位，研究周邊的消費者，深入結構或者階級結構。但是事實上，我們發現，小區是最好的老師，一個小區，房價是多少，基本住進去的人，收入是差不多的，當我們界定某一個地方可不可以開店，我們只要去看這個小區多少戶。對我們來講，一個小區如果超過兩千戶就可以開店了，第二是看這個房價是不是超過一萬塊錢，超過一萬塊錢的房價必然選擇，如果這個房價只有四千，五千，六千暫時不會開了，如果這個小區只有三五百戶那也不開了。

生鮮店如何迎合消費者？

我們發現全世界范圍內都沒有這么好的選址模型。但實際上，那是舶來品，如果把事情簡單再簡單，原來我們可以發現，有更簡單的界定方法，就是小區，每個小區就是階級的存儲的歷史，而且也是最清晰的定位，所以我們的選址，我們的開店，我們的商品結構，客觀的講，都是圍繞著小區展開的。在中國，大家如果對社區超市這件事情進行重新定義，中國不應該有社區超市，而是應該有小區超市。

如果到全世界看，不管今天講阿迪也好，好市多也好，你發現全世界的超市，你只要拿到照片，你就知道是哪個國家的，唯獨中國的超市你不知道是哪個國家的。包括今天我認為超市有非常多的本質的錯誤，比如現在開精品超市，大量的放冷柜，你看這些超市，會放著什么呢，放著火腿腸，普通飲料，這些柜子完全沒有用，那為什么沒有用呢？

實際上為什么國外的超市大量用冷柜，因為我們的食品結構完全不同。即使到歐洲、日本，到冬天的時候，到酒店是冰水，沒有是上熱茶的，整個歐美和日本人的飲食習慣和結構都是吃冷食的，但是中國人是吃熱食的，如何把食品加熱，如何把食品做冷，本身是殊途同歸的事情，但是對于不同的族群，不同的民族，是完全不同的兩件事情，對商品結構，只有本質變化，所以我們要開適合中國人的超市。生鮮傳奇從起步開始一直到今天，我們不斷在調整強化所追求的方向。我們認為選址是貼近社區的主入口，可能是很偏的地方，但主要是主入口，就一定是好地方，而且我們統計，這個一公里，兩公里商圈，都不是這么統計的，而是這個小區的出口離你的店有多遠，客觀的講，只要你社區的入口越近，這個位置就越好。

我們設定店的面積在八百平方以下。有的朋友說為什么不做大一點，兩千平方，三千平方。我們認識到，其實每個社區當你只做兩千、三千這樣居民社區的時候，你能提供的訓練其實并不多，并不是所有業態都可以放進去。

比如兩千人的小區，可以做一個菜攤子，但是你絕對養活不了一家干洗店，所以并不是面積越大越好，所以我們給自己一個上限，八百平方，八百平方的上限，和三百平方下限挑選物業，商品就是我們認為要做高品質的生鮮和食品的基本款商品，其實這句話，如果我們很多同行其實也做生鮮傳奇，我們知道前來國內模仿這樣的店，我們知道已經超過三百家了，但是很多模仿模仿著，很多事情都沒有做。

有錢人，沒錢人都吃菜，你再有錢的人也不能天天吃牛排，所以我們發現真正要做的是做大客群，盡可能滿足這個小區，所有家庭核心品類的要求。那還有更重要的就是一定要做價格殺手，還有一個觀念，當一個小區3000戶，你做2000戶是一個概念，做2500戶又是一個概念，所以只有價格極低，你真正作為價格殺手，你才能跟這個小區有非常強度的控制，全世界幾乎沒有任何新型的業態不是靠價格殺手，所以價格低也很重要。

再一個是利潤，毛利潤不高。這樣一個小店成本其實也不低，那如何去賺錢呢，我們認為效率非常重要，那同樣的，綜合成本更低，那我們有一些數據，我們原來開的店，光店面投資是一百萬，那今天可以控制到40萬左右，原來這樣一個店，我們要用到接近40個員工，現在我們只有12-15名員工，通過一年多的時間不斷調整，一直圍繞一件事情，就是效率和專業，不管電商也好，未來真正能夠勝出的就是效率和專業，再發展，這樣的店一定是要高度標準化，而且最難的是生鮮標準化，那我們慢慢八家店開，為什么越來越快，我們足夠完成了標準化體系的建設。

我們這樣一家店，首先是定位，我們是圍繞消費者一日三餐，很多人把生鮮店圍繞到生鮮，我們銷售的主體是生鮮，但是我們的定位是消費者的一日三餐，跟一日三餐有關的東西都可以賣，和一日三餐沒有關的堅決不能賣，毛巾、洗發水絕對不能賣，像咖喱，調味品，我們都有，和一日三餐有關，盡可能的滿足消費者，蔬菜、水果、肉類，占到我們銷售的60%-65%，剩下還有一個很重要的特點就是我們放棄零食，我們把好多人認為是不是這個利潤高，所以這個品類放進去，其實我們的看法是不一樣的。

因為有了明確的定位，我們不會亂放東西，因為我們發現一件事情，零食主食化是趨勢，現在很多小孩子，他吃的，早飯就是蛋糕，餅干，牛奶，很多小姑娘中午、晚上吃一些小糕點，水果就可以了，而且現在生活正在往少吃多餐轉變，我們沒有注意到消費者的生活習慣在改變，所以我們把休閑食品非常重要的一塊，同樣剛剛提到，我們在做綜合的平臺，電商作為平臺，不代表我們這樣的店不能打開。

大家可以看到，我們轉租的部分有嚴格的限制，不能做服飾，大部分是和吃有關，尤其是解決早晚餐的東西，每個都是專門的當鋪，面點還有湯包，包子，鍋貼，為什么做三家，中國的飲食是中國獨有的，同樣一個包子，鍋貼就是早晨吃的，包子就是主食的，湯包一般就是一入店，當早餐或者是晚餐吃的，那這種肉包，菜包可以帶回家吃，所以表面看都是一個包子，實際上差異非常之大，你同樣一個，開幾種店，可以滿足不同需求。然后做現場的菜品，現在很多人愿意回家吃飯，但是不愿意做飯。

那更重要的是我們覺得，中國商業這么多年問題，我們一直抄別人，學別人，沒有自己的商業主張，生鮮這幾年，我們在不斷調整，調整，實際上最后調整出一個結果，就是我們要有自己的商業主張，生鮮傳奇不是一個跟別人學一學，到什么程度是什么程度，是從這個店，成立之前我們就有了完整的商業主張。

所以不管做任何業態，不管未來中國任何商業重建，如果沒有你自己的主張就不會有結果，所以我們說，沒有重點就不會有特點。你比別人更專業，更有效率，給消費者更好的客戶體驗你就勝出，消費者對你的體會是重點，我們原來吃菜，說這個飯店有什么什么菜系去吃，今天去一個飯店就是因為有一道菜，你們有沒有發現這個特點。不要利用消費者的無知，而是要幫助他們成熟，我又在他后面加了一句話，更不要縱容惡習，我們并沒有贏得消費者的尊重，反而得到消費者不斷的指責和謾罵，消費者永遠不滿意。

顧客不是上帝，遵守才有尊重

我們要規范，因為這樣的社區點和一般的大賣場不同不是所有的賣場一定這么去強調這件事情但是如果做社區店，周邊的顧客完全是固定的，如果開始把規矩立好，整個店整個秩序非常好，如果一開始不把秩序整好，你帶著狗進去，帶著孩子進去，就是兒童的游樂場，就給其他的消費者帶來安全隱患，不舒適，就是你的問題，所以后來我們發現，我們對消費者提出要求，事實上我們提出要求以后，我們有沒有得罪消費者，消費者其實也欣賞你的個性，只是看你這個個性，為了你自己還是為了社會公德，客觀的講，我們更有秩序，相信到這樣的酒店，不會人光著膀子進來，大家都知道進入這樣的酒店是身份和品位的象征，那我們的超市也是一樣，店雖然小，但是我們要體現出我們的個性和品質，這件事情，其實在現場管理中非常重要，這比我要求員工有好好的服務，更加重要。

還有我們一直在想，我們要做中國的超市，我們認為中國到今天為止沒有中國特色的超市，我們去研究中國的消費者，要打造適合中國消費習慣的模型，從原來的抄襲，模仿，到學習到今天開始創造，我們可以完全顛覆原有的超市模式，去做一個我們想要的售賣的形式。我經常跟我們的團隊講，開始創作的時候，我們為什么不可以這樣做，為什么不可以這樣重新建造。

我們要找到消費者的痛點，作為一個旁觀者，我也想說一下我的觀點，今天我們好多超市不斷提檔，不斷把超市做得非常高端，燈光漂亮，但是我們發現，門可羅雀，我們認為消費者要的是高檔，是品質，顧客之所以買LV，不是因為店多么高檔，而是LV這個產品，有品質，我拿著這個包是身份的象征，不是因為我逛了LV店我很牛，所以現在很多店都設計非常高端。

消費者要的是方便，不是電商，其實電商是提供送貨上門，便捷的選擇商品，很好的產品互動，商業電子化是必然趨勢，所謂的電子化，更重要的，其實是給消費者更好的體驗，還有消費者是要的價格，我們今天開高端店，認為價格高就高檔，甚至有一種，我們開低端店，就拼命把價格賣店，所以中國沒有低價店，只有低檔店，沒有高價店，只有高檔店。

消費者要的是專業不是情調。包括前期我們有很多這樣的實際的餐飲，電子的商務，做了很多有調調的事情，包括我今天開玩笑講三只松鼠，做了很有調調的事情，我們若干年以后，消費者感覺東西太貴了，最后消費者吃的還是開心果，要的不是包裝袋，所以我們認為這個是非常重要的，還有消費者要的是好吃，不是進口，我不是反對做進口店，但是我們超市升級改造，大家就說我要增加進口商品多少，甚至有人說超市未來60%的產品是進口商品這簡直是胡說八道。消費者是要的好吃，而不是進口，要的是食品安全而不是貼標簽，所以我特別欣賞，這句話，我們不要利用消費者的無知，我們要幫助他成熟。

所以引流、營銷，就是不斷進步，我們要變化，要變革，生鮮傳奇，我們一年半的時間，我們第三代就可以了，第三代店是對第二代店推倒重來。我們根據每種產品設計柜臺，給顧客更好的體驗，讓員工有更好的效率工作，損耗被有效的控制，這是我們現場的圖片，我們只知道，我們經營的是賣場，所謂超市，所謂食品商人，或者我們這樣的商人，我們經營賣場，要經營讓消費者感動的賣場，謝謝大家。

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（聯商網 上海報道）