生鮮電商盡管是一個誘人的市場，但是為什么大家做了這么多年就是沒有一家企業能脫穎而出?是這些從業者這不夠努力，還是資金投入不足?顯然都不是!是大家所套用的商業模式不對。使得生鮮一直無法形成有效的商業循環，因為生鮮作為一個“特殊”的品類存在著天然的門檻。

生鮮是一個顆誘人的果實

按照大品類進行產業規模的劃分，生鮮的市場規模是僅次于汽車市場，排名第二，約為2.5萬億人民幣(全國市場)。而且生鮮市場還不像汽車市場由幾個寡頭把持著上下產業鏈，局外人鮮能撼動。而在生鮮市場全國還沒有一家傳統企業占據了市場份額的1%。這種市場的規模和市場分散程度，從表面上看是互聯網人進入的絕佳戰場。“市場天花板”足夠高，市場足夠分散。但是進入之后才發現這是一篇泥濘沼澤之地!

生鮮電商發展之難

2008年 中糧我買網上線;

2008年 沱沱工社成立;

2012年 順豐優選上線;

2012年 本來生活上線;

……

其它的還有易果網、可溯生活、一號生鮮、美味七七、甫田、菜管家，以及最近結合O2O出現的各種“鮮”。如果從2008年開始算(易果網是2005年成立的)到2016年也都有8年的時間，生鮮電商經過8年的時間發展，目前有幾家(2C部分)超過10億/年的銷售規模?對比于其他品類的電商，無論圖書、3C、母嬰、鞋帽等，這些品類的電商很快就可以將銷售額做到10億、百億級別。從2003年到2011年，其它品類的電商企業規模和發展勢頭都非常不錯。對比品類的天花板：3C是萬億級，生鮮則是2萬億級。但是生鮮電商的發展是遠落后其他品類電商的發展，而且還是在市場、消費者以及人才被電商培養了多年之后，這明顯不科學!

我們是否可以總結出來一句話：曾經適合于其它品類的電商模式不合適生鮮電商?

電商做生鮮為什么這么難?

我們都知道這波已經成功了的電商，其實就是傳統商貿的互聯網化。用互聯網的技術改造了工業化時代的商貿零售體系，所創造的商業價值在于“去中間化”(尤其是B2C)帶來的成本下降和效率提升，銷售模式還是通過客流的獲取形成訂單的轉化。所以它們成本支出在于：

首先是商品本身的采購成本;

購買營銷流量的獲客和獲單成本;

商品物流存儲和配送服務成本;

商品的售后服務成本;

而電商相對于實體渠道所能節約的成本在于：

去掉了傳統商貿渠道的多重環節;

消除了傳統的實體店面地租成本。

在傳統商貿模式的多環節和高商業地租下電商的價值就凸顯了。這就是為什么中國電商發展是快于歐美的根本原因。但是在經濟下行，實體店面倒閉的情況下，這個優勢也就不那么明顯了。

但是生鮮電商從一開始就不具備這個優勢

生鮮采用電子商務的方式在“去環節”和“降低商業地租上”從一開始就不太明顯，因為生鮮有其自己的顯著特性：

1. 天然的季節性。無論種植技術多么牛，季節是老天安排，天最大;

2. 天然的非標問題。無論外觀外形多么一樣，內在就是不一樣;

所以，這就決定了：

1. 季節性決定了生鮮的采購成本很高，一年的合同，其實就是一季的合同;

2. 季節性也決定鮮客戶的喚醒和復購率不太好，這就導致生鮮電商的獲單成本很高;

3. 同樣也是季節的問題導致了生鮮所需要的冷鏈物流是一個大問題;

4. 最后因為標準化的原因，售后的客服成本也很高。

所以，生鮮電商因為渠道環節的縮短所帶來的成本節約并不比因為渠道結構的改變所帶來的成本增加更有優勢! 也就是按照B2C模式的生鮮電商并不能帶來商業效率的增加。

那么，生鮮電商應該如何做?

首先我們需要承認我們解決不了“上天留給我們的難題：季節性和非標問題”。我們能做的就是找到更合適的方法來規避或者克服因為這兩個問題所帶來的成本增加。我認為平臺共享模式的產地直銷才是最終的解決方案。因為：

1. 共享模式的產地直銷在采購操作不存在中間商，也不會發生一年一季的采購成本。

2. 直銷下的產銷對接和共享方式的社群營銷對于用戶喚醒和復購轉換是非常具備效率。因為人以群分，人在中間是最有價值的黏合劑。

3. 同樣，基于社群的鏈接和分享，對于非標問題的接受和容忍度會更高;而銷售主體的分散對于客服成本就更加容易分散了。

但是，在“共享眾包”的模式因為銷售主體的分散，物流的挑戰反而會更大了!但是我們同樣可以用相似的思維模式和方法進行解決和處理。

作者：北京眾誠眾享科技有限責任公司CEO羅輝林；全球物流互聯網化第一份協議發明專利持有人;京東前O2O物流規劃總監，O2O業內資深專家;惠普前專家級行業咨詢師， 資深IT應用服務專家;清華/北大/上海交大 EMBA總裁班特聘講師;培訓過的企業有：京東/順豐/唯品會/海信/惠普等。