國內商業(yè)地產雖經過十多年的高速發(fā)展，現國內商業(yè)地產已集體跨入“運營為王”的時代，由于商業(yè)地產行業(yè)普遍深陷“同質化”災難的泥潭，現不少商業(yè)地產開發(fā)商或決策者們，想當然地自以為招商成功=品牌招商=運營成功，仍沿用百貨零售業(yè)的沉舊迂腐理念，殊不知商業(yè)地產絕非百貨業(yè)，購物中心經營的核心是業(yè)態(tài)與業(yè)種，而非品牌!可悲的是國內近乎一半的商業(yè)地產企業(yè)仍將百貨業(yè)品牌落位奉為至寶，自以為招商的品牌全是國內一二線品牌，殊不知開業(yè)后立即陷入經營的困境，再加上電商對傳統(tǒng)零售的沖擊，以及80/90后的新型消費及消費升級等幾座大山的壓力下，對于處于風雨飄搖中的商業(yè)地產行業(yè)，筆者今天想談一談業(yè)內的詬病，一個行業(yè)要想健康發(fā)展，商業(yè)地產行業(yè)要想順利地度過這個劫數，首先要選對人，用好人。國內商業(yè)地產行業(yè)現如今急功近利的浮燥心態(tài)，暴露在用人方面完全表露無遺，對于決定一個商業(yè)成敗的關健如企業(yè)的決策與執(zhí)行兼?zhèn)涞摹吧坦芸偂边x人用人，其弊端相信業(yè)內有識之士均應有所察覺，國內商業(yè)地產的運營要想盡早步入“良性運營”的軌道，應盡快首先先糾正這種錯誤“用人觀”。由于國內商業(yè)地產人窩蜂地開發(fā)與快速發(fā)展，筆者看到國內許多民營的商業(yè)地產購物中心項目，他們的商管運營團隊，相當一部分是直接從百貨業(yè)過來且還沒來得及喘口氣，就直接跨行業(yè)進入了商業(yè)地產行業(yè)，這或許也是當今流行的所謂“跨界”吧； 還有一部分是開發(fā)商寄希望于世上有一味“神藥”能醫(yī)治百病，他們寄希望將標桿企業(yè)如萬達、華潤等醫(yī)治“心肺”等疾病的”醫(yī)生“聘請過來醫(yī)治“感冒/發(fā)燒”甚至“癌癥”。殊不知世上無神藥，庸人自擾之，這種罔顧企業(yè)自身的實際，直接用“拿來主義”的用人觀是否正確呢?
談到用人觀，咱們真要先好好回顧一下數百年前的古人，開創(chuàng)我國歷史上開元盛世的唐太宗的用人觀：“君子用人如器，各取所長”；三國時曹操的用人觀“唯才是舉”等；古人對如何用人、用對人是有深刻認識的，時至今日，我們商業(yè)地產行業(yè)何嘗不可向我們的先人古人學習。古有“伯樂相千里馬”，其關鍵就在一個“相”人即如何辯識人才方面下功夫，在此方面，社會發(fā)展到今天咱們現代人應該較古人先進得多才是，然而，現實情況如何呢?國內商業(yè)地產行業(yè)不知是否為追趕萬達速度，連“相”都給直接忽略了，直接從業(yè)內某標桿企業(yè)如華潤、萬達具同類職務拿過來就用，今人如此“相馬”，我不知道當年的“伯樂”有何感想，是否會忍不住從棺材里爬出來罵人了!曾經在某企業(yè)的成功，筆者，本人亦從事商業(yè)地產職業(yè)經理人操盤，客觀地說一個商業(yè)地產項目成功，作為商管總的自已如要客觀的計算功能成績，最多僅占10-20%，為什么?一個商業(yè)地產項目的成功，主要基于企業(yè)的資源、區(qū)位、地段、交通、設計，再加上天時、地利、人和，如果，就此認為該成功項目為某商管總個人無可取代的成功，就大錯特錯了，更不能將自身問題與缺陷較多，寄希望于從華潤或萬達等挖一個高管過來，就可水到渠成，就可輕而易舉的成功。這方面時到今天，咱們還得好好地學與借鑒古人的智慧，在幾百年或一千年前，古人所掌握的科學知識比現代人要少得多，然而，在許多方面，時到今天，比如象中醫(yī)，現代人還得向古人學，咱們商業(yè)地產行業(yè)的用人觀也如是，也得繼續(xù)象古人學。比如漢高祖劉邦，完全憑一雙慧眼，大膽起用當時完全沒有在“標桿企業(yè)”擔任過統(tǒng)帥、在當時名不見經傳的韓信，換了咱們商業(yè)地產行業(yè)這是打死也不會干的“傻事”!劉邦就是當年慧眼用人干的這件傻事，因此奠定了他的偉大事業(yè)。如果套在當下國內商業(yè)地產行業(yè)的用人觀，必將改寫歷史或許歷史上沒有漢高祖劉邦這個人了......
現國內許多商業(yè)地產企業(yè)的決策者，完全不切實際、不結合本企業(yè)或項目的實際，罔顧企業(yè)自身的實際，拿一個小腦袋也要袋一頂大帽子，本企業(yè)的資源配置如何?投資額與回報期要求如何?運營團隊架構配置及職能設計能否匹配吻合......?仍然一廂情愿地提出要求在業(yè)內標桿企業(yè)如華潤、萬達等工作過的資歷...殊不知，國內這些標桿企業(yè)投資規(guī)模較大，大多是抱著長線運營慢慢收回投資，而國內眾多的民營企業(yè)能接受這種模式嗎?以萬達為例，萬達是最早進軍國內商業(yè)地產行業(yè)的領軍企業(yè)，在行業(yè)內無論是商家的資源、總部各職能對地方商業(yè)的配置支援、前期資金投入等均非常強大，相反一般民營企業(yè)的商業(yè)地產項目，則要通過產品研究，通過更多的“可變現”的銷售型泛商業(yè)產品回籠資金，方可持續(xù)開發(fā)自持集中性的商業(yè)物業(yè)(在此不便展開，暫不作深入探討)......請問單賃此項咱們一般國內商業(yè)地產企業(yè)能效仿否?一般商業(yè)地產企業(yè)是難以效仿的，因此，從某企業(yè)如萬達等挖一個商管人才，由于缺乏萬達那樣的“土壤”硬生生地挖過來，如萬達的企業(yè)文化標簽一“王健林的執(zhí)行力”，這是企業(yè)靈魂人物即老板的個人的企業(yè)文化上升到企業(yè)文化，一般商業(yè)地產企業(yè)的投資者或開發(fā)商是不具備的，且萬達的商管總主要為執(zhí)行層面，運營決策層面均為集團本部，地方商管公司只須具備一定的專業(yè)素養(yǎng)，重點是高執(zhí)行力即可，而國內一般民營商業(yè)地產企業(yè)則完全相反，需要對信息分析決策到執(zhí)行全盤綜合運營能力，不但會累及企業(yè)自身也會傷及這位人才，二者皆輸。
同樣以萬達為例，現全國近200個萬達廣場，從理想層面說，這些前赴后繼地能成功“復制”萬達廣場只是多了一座座“萬達廣場”而已，也只是千軍萬馬過獨木橋的“同質化”大軍中的一員;如果挖角過去復制萬達模式不成功呢，那就成了畫虎不成反類犬，成了四不象，何來的“差異化”經營與定位?難怪王健林先生一點也不耽心，萬達的商管人才給別的企業(yè)挖角過去，主要因為，這些商管人才失去萬達的這種“土壤”，若想同樣復制出萬達的成功，幾乎是鏡中花、水中月!其少了萬達的企業(yè)文化與資源配置，更重要的是少了集團強大的信息決策與方向指引......
國內商業(yè)地產現階段的運營正如國內社會經濟發(fā)展階段一樣，整個行業(yè)如今充斥著一股揮之不去的浮燥，究其原因，國內商業(yè)地產企業(yè)的投資者或決策者，希望用簡單粗暴的“拿來主義”直接能過聘請萬達或華潤等標桿企業(yè)的商業(yè)地產企業(yè)人才，希望能立馬復制業(yè)內所謂的“標桿”，他們能否如愿以償呢，大家可以看看身邊案例...或試目以待，正如古人云”治大國猶如烹小鮮“大到國家層面的案例如印度，印度一直寄希望提高國家的軍事實力，一直以拿來主義直接購買前蘇聯(lián)或俄羅斯、西方等軍事強國的武器，如今印度組裝的軍事實力如何?與咱們一直根椐自身實際，自主開發(fā)并培養(yǎng)軍工科研人才，依靠自主開發(fā)生產的軍事實力或未來的軍事裝備能力如何?!印度的”拿來主義“與咱們國內某些企業(yè)的人才理念何其相似。因此，咱們商業(yè)地產的用人理念，不用走出國門大搞觀麾考察、研討總結之類形而上學一套，最便捷的途徑就是不要那么浮燥、靜下心來，踏踏實實地了解一下咱們國家的軍工裝備發(fā)展史...是如何發(fā)展到今天完全依靠自身的努力并能自行生產航母、殲20等世界尖端武器，而不是相反象印度一樣四處買買買，正如軍事點評專家張召忠將軍所言，一個國家的軍事能力靠“買”靠“拿來主義”是永遠不可能真正強大的!這句話放在咱們商業(yè)地產領域同樣何其相似，國內商業(yè)地產的運營要想步入一良性的、資產快速升值的快通道，切不可寄希望 于”買“人才，從某標桿企業(yè)簡單粗暴地直接挖人才，否則，國內商業(yè)地產的”同質化“難以破解，更遑論”百花齊放“八仙過海各顯神通的壯景恐怕難以看到了。
雖然，現如今國內商業(yè)地產通過多年的大量拿地開發(fā)并投入運營，如今，已發(fā)展到了一個瓶頸或者說是到了一個行業(yè)的”天花板“，說到天花板或許有人不茍同，本人想說的任何行業(yè)均有天花板，商業(yè)地產行業(yè)不是”黑洞“國內雖有13億的巨大消費市場，但也不是一個無限大的”蛋糕“，大家都來張嘴吃，也會很快吃完。在接下來的5-10年，由于許多開發(fā)商或商業(yè)地產企業(yè)仍然會死抱著上述的錯誤用人觀念，國內商業(yè)地產的運營注定不會一帆風順，正如國外某些人形容咱們的國人到西方暴買高端奢侈商品的”暴發(fā)戶“般，對了，大家也不要不服氣，雖然話是難聽了一點，但卻倒也不似客觀。咱們國內商業(yè)地產行業(yè)僅用了短短十多年，就走過了西方發(fā)達國家近半個世紀的發(fā)展道路，請問不是”暴發(fā)戶“是什么? 但暴發(fā)戶的心態(tài)或暴發(fā)戶的用人觀，一切寄希望于拿來主義，撿現成的，最后，受傷害的必然企業(yè)是自已。或許有朋友說，象標桿企業(yè)萬達也會直接到其他企業(yè)挖角，直接拿來用，這是大錯特錯！任可人無論他以前在哪個企業(yè)，當他進入萬達后必將深深刻上萬達的烙印，方能為萬達所用，否則，必然無法適應萬達的文化與速度。然后，筆者發(fā)現，許多標桿企業(yè)或從A企業(yè)進入B企業(yè)的商管總，由于進入企為一般不具備萬達這種對完善的企業(yè)文化與運作體系，系統(tǒng)地培訓的企業(yè)，就出現在B企業(yè)完完全全還搬用A企業(yè)的標準，其結果可想而知，當然是水土不服。因此，筆者相信在這個發(fā)展過程中，國內未來5年左右，將會有很多經營不善的商業(yè)地產企業(yè)將瀕臨關閉，或無法逃脫被有實力的企業(yè)低價收購或兼并的命運。
最后，祝愿咱們國內商業(yè)地產行業(yè)，尤其是科學用好人，用對人！這也關系到國內商業(yè)地產項目能否在本輪的大洗牌中順利實現投資回報，樹立科學的用人觀，用建設性的、戰(zhàn)略性的眼光，懂得去發(fā)現人才、識別人才，不人云亦云，走自已路，不拘一格用人，這關系到眾多的商業(yè)地產項目，乃至企業(yè)的生死存亡，也希望國內商業(yè)地產行業(yè)一路良性、健康發(fā)展!！
于2016/09
