在聯商網大會上，天貓超市總經理阿堅說2015年貓超營業額100億，比上年增長4倍，目標是在2018年，即三年內，銷售額一千多億，成為線上線下超市的第一名。

阿里巴巴CEO張勇說天貓超市定位是和淘寶、天貓、聚劃算平級的消費者平臺。6月天貓超市總經理換成阿里副總裁江畔擔任，重提三年內銷售額超過一千億的目標，公布“雙20億”計劃，要在供應鏈和消費者兩端分別投入20億元。爭取三年內盈利，五年內一定盈利。

本文將分析天貓超市面臨的坑和機會，這不僅是天貓超市的事，也是其他零售企業必須面對的趨勢或者機會。

一、 真能三年內超過千億嗎

天貓超市經營了5年，2015年和2014年比較，從30億左右增長到100億，3到4倍增速，如果三年內仍然保持三倍增速，那么2018年的銷售額能夠達到2700億元，遠遠超過目前超市行業第一名華潤集團。

天貓超市2015年高速增長的主要原因是淘寶引流和推廣補貼，之后三年能否高速增長，主要還是依靠這兩個動力。

先說淘寶引流，貓超總經理阿堅說天貓超市的每日訪客(UV)超過1000萬，筆者估計整個淘寶每日訪客數千萬，天貓超市占比已經較高。天貓超市經營了5年，消費者已經習慣APP和網站首頁的貓超入口，習慣搜索商品時會優先出現貓超的商品，筆者搜索可口可樂，第一排的4個商品，有3個來自天貓超市。所以筆者(張陳勇)推測，僅僅依靠淘寶引流，已經無法支撐貓超高速增長。

在說補貼，2015年天貓超市散發每人50元貓超專用新人劵，強力補貼換得訂單量增長。據行內人士透露，貓超15年銷售額100億，虧損10億，虧損率10%。貓超是平臺模式，只有一百多人的團隊，人力成本占比并不高，主要成本是推廣成本和配送包裝成本。推廣會隨著推廣力度的加大降低邊際效果，即使效果一致，千億銷售規模也會每年虧損百億，這個虧損額度即使是阿里應該也不愿承擔。

所以，綜上所述，筆者認為貓超三年達到千億規模，是有挑戰和難度的，僅依靠淘寶引流和補貼，即使達到千億規模，也未必值得，貓超有必要摸索尋找更有效益的發展模式。

二、 天貓超市能盈利嗎

貓超總經理江畔說爭取三內盈利，最晚五年盈利，筆者(張陳勇)認為，如果按照貓超現在的模式，要盈利，就必然犧牲銷售規模。

天貓超市對顧客來說是統一倉庫統一配送，對供應商來說是扣點結算，從天貓超市扣點額計算，平均扣點率20%。

但扣點毛利率并不等于實際毛利率，線下賣場的特點是常規商品銷售80%，促銷低毛利商品銷售20%，而網上超市這個數據會反過來，變成促銷占比大，常規商品銷售少，于是會大大拉低毛利率。

貓超會經常推出各種活動，比較常見的是滿99減50，滿199減100，買二付一等，這些促銷活動貓超會投入大量毛利來支持，很多消費者沖這些活動而來。

據業內人士透露，同樣主做網上超市的一號店，平均毛利率10%左右，這還是在一號店控制投入，并沒有大規模補貼的基礎之上才能達到的毛利率。一號店為了毛利率，犧牲了銷售規模，其年收入已經低于100億，可以說虧損的同時還在斷崖式下跌。

倉庫配送成本的比例大約是倉庫、干線分揀、最后一公里各占2:1:1，“落地配”并不是三通一達普通快遞配送，成本遠高于快遞，根據筆者經驗，配送包裝成本每單15元并不算多，貓超一百多的客單價，毛利是否足夠支持配送包裝成本都難說，何況還有其他成本，另外還要面對配送成本增長和包裝不環保的問題，所以貓超要實現盈利并不容易。

三、 貓超的模式還能優化嗎

天貓超市與供應商結算方式是扣點，由供應商定價，這類似線下聯營，但聯營不管理庫存，而貓超管理庫存。筆者認為這樣的合作方式未必適合貓超，原因如下：

1、 超市經營講究排兵布陣，那些是引流商品，那些是利潤商品，需要規劃。貓超促銷和分類等于賣場動線，商品展現頁等于賣場貨架陳列，這些都是有邏輯和規則的，其中價格是重要參考因素。還有一些敏感商品(A類商品)的定價能決定消費者對賣場的整體印象。線下大賣場飲料價格低于個體超市，休閑小食價格不比個體超市低，這樣定價是有邏輯原因的，而天貓超市把定價權交給供應商，那么關于價格的運營也就無法推進了;

2、 對于供應商而言，旗下商品也有定位，那些毛利率高，那些毛利率低，如果天貓超市規定統一的扣點額度，那么供應商就會優先供貨高毛利率商品，而控制或者斷貨低毛利率商品。這對天貓超市有害無利。

3、 供應商給KA渠道供貨，有一套完善的合作政策，進價之外，按照渠道規模有通道費用支持。天貓超市采用扣點合作方式，那么供應商會如何對待通道費的問題了，這個利潤天貓超市是要還是不要;

4、 由于天貓超市對價格管控難，促銷力度比較大，目前已經出現很多小店到電商平臺進貨的現象。筆者某朋友就是小店店主，他是電商平臺的常客，促銷時比線下渠道進價低10-30%很常見，店主之間也有群聊，相互分享電商促銷信息，甚至出現了專門的黃牛黨，時時關注電商平臺促銷商品，開發專業工具注冊領卷搶貨，雙十一就更是黃牛黨的節日了。

5、 小店和黃牛黨從電商平臺進貨，這不僅會造成電商平臺虧損，還會造成品牌商價格混亂，造成品牌溢價受到傷害，這最終會反應到與供應商的合作上。

我猜天貓超市之所以采用扣點方式，最重要的原因是天貓體系都是扣點，集團財務邏輯和對小二的管理最適合扣點方式，改成經銷方式需要重新改變財務邏輯和系統功能，改動太大。但筆者認為既然貓超定位是和淘寶平級的消費者平臺，那么就有必要以業務為重，早日放棄扣點合作方式，如果扣點方式只是宣傳噱頭還好，真這么堅持，害處大于益處。

四、 天貓超市模式可以持續嗎

如果僅從一號店的經營結果來看，網上超市模式不可持續，一號店虧損的同時銷售額還斷崖式下跌，天貓超市的模式和一號店沒有本質區別，一號店面臨的問題也是天貓超市必須解決的問題。

天貓超市與一號店不同在于：1、天貓超市有淘寶引流，推廣成本更低。2、天貓超市能為阿里增加新客和提高復購。3、天貓超市能阻擊京東。4、天貓超市能推動菜鳥網絡更快發展。

不能從一號店的經營結果來推斷天貓超市的未來，天貓超市是否值得重點投入，還是要從收益和投入估算比對。

分析天貓超市長期價值的核心數據是購買常規商品的復購頻次，天貓總經理江畔說天貓超市次月回購率達到38%，三月回購率達到55%。但沒有透露這些回購中促銷拉動的有多少。筆者(張陳勇)工作過的大賣場會員購物頻次是一月接近三次，高于天貓超市目前的數據。存在高頻吃低頻的可能，畢竟大賣場經營的部分商品天貓超市無法經營，特別是大眾生鮮冷凍之類高頻硬需品。

所以筆者建議，天貓超市應該重點關注購買常規商品的顧客比例和復購頻次，此數據合理，才能證明天貓超市模式有未來，否則最終會面臨類似一號店的斷崖式下跌的窘境。

五、 網上超市的未來策略

筆者(張陳勇)親身經歷數個網上超市和超市O2O項目，在這個方向上投入很多時間與精力，真誠希望這個行業能發展起來，但也深知網超行業面臨的困難和實際情況。

天貓超市具備得天獨厚的的資源，有可能走通網上超市這條路，但也有可能只起到教育市場的作用，最終被其它超市O2O模式取代。目前很多企業在嘗試不同的超市O2O模式，他們和天貓超市一樣都是滿足超市快消品購物需求。一旦出現成本體驗能和大賣場匹敵的超市O2O模式，他將快速占領市場。

如果超市O2O出現更可行的模式，驚覺時天貓超市才去跟進，可能就太晚了。因為天貓超市核心是倉配供應鏈，這些需要提前規劃籌備，身材太龐大往往轉彎就比較慢。

所以筆者認為天貓超市這樣的項目需要決策者或者專門的資深專業人員觀察、分析、跟進超市O2O模式，甚至去試錯一些新方向和模式，以積累認知發現突破口，引領變化或者能看懂變化，能及時跟上變化。

至于哪些超市O2O模式有可能改變超市快消市場，筆者之前的文章中分析過積分打通、囤貨購物、品牌渠道(網上阿爾迪)、碎片購物、極致體驗、新業態超市等，都值得參考。

總結

本文從天貓超市三年千億目標說起，分析了達成千億目標可能遇到的困難，要盈利所面臨的困難，還指出天貓超市與供應商合作扣點方式不如經銷方式合理，最后分析了天貓超市的持續性和未來策略，認為天貓超市應該深度研究市場，在發展過程中摸索新模式。本文內容僅供參考，是否合理，或者有什么疑問，歡迎和筆者交流。

作者：張陳勇 專注零售O2O 最后一公里創新方向