1. 目標：3年10倍1000億。

2016年4月8日聯商網大會暨全球零售創新峰會，天貓超市總經理阿堅說：“天貓超市2015年超100億，增長速度基本上每年保持4倍左右。我們非常有信心在2018年以后成為中國最大的超市，或者說最大的大賣場，無論是線上還是線下，因為現在線下最大的是華潤系加起來大概一千多億，我們非常有信心在2018年超過他們，成為中國最大的大賣場。”

言下之意，天貓超市在2018年要做中國最大的超市，業績目標超千億。

2016年7月14日，天貓超市新帥江畔上任以來首次公開亮相，公布“雙20億”計劃，高調宣稱2018年成為線上線下最大超市。天貓超市未來三年內的銷售將輕松過千億，五年內則一定盈利，爭取三年內實現盈利。

天貓超市，計劃3年10倍增長，業績超1000億，而且爭取實現盈利。

天貓超市兩任總經理同一目標，筆者相信絕非妄言。為何如此加速度發展，還想3年內實現盈利，這里的運營邏輯是否合理呢?是本文的重點。

2. 戰略層面：天貓超市是進攻工具

阿里巴巴CEO張勇的定義中，天貓超市是與淘寶、天貓和聚劃算并列的第四個「消費者平臺」。這意味著天貓超市和天貓是并列平級的，在組織架構上，筆者認為也是如此，最多差半個級別，但匯報對象應該都是張勇。

如此重視，必有原因。

l 原因一、提高流量品類滲透率。

2016年初，阿里巴巴集團CEO張勇在“創變未來”的內部會上提到，全球化、農村、一線城市是阿里2016年的三場硬仗。

張勇說：“大家都知道，在淘系現在有一個項目叫“一路向北”，一路向北只是一個代號，不代表我們只往北打，一線城市，中國的大城市就那么標準的前十大，非常明確的，我們必須在這前十大城市里面，對標這個城市的用戶需求，對標這些地方的用戶體驗，能夠占領這些地方用戶的Mind Share，從而占領這些地方的Market Share，這是一場硬仗。”

天貓超市，是十大城市攻堅戰的先鋒或主力軍，北京是城市攻堅的第一戰。

2015年阿里巴巴宣布全面進入商超領域，天貓超市7月開始為北京用戶補貼10億元。天貓超市官方數據顯示，僅一周時間，天貓超市北京區域的銷售額同比增長了740%，其中九成交易量來自無線端。

北京試點的成功，為2016年天貓超市的十大城市攻堅戰建立信心和基礎。

2016年7月啟動“雙20億計劃”：20億元繼續補貼消費者，20億元用于打造供應鏈、商品結構和服務升級。下半年，天貓超市會發動整體進攻，核心攻擊目標為線下超市(特別是大賣場)。

l 原因二、京東阻擊戰。

京東從2015年開始，京東戰略聚焦超市領域。2015年京東發力，除了京東超市，還有大筆投資天天果園，永輝生鮮。2016年一號工程“新通路”的核心品類也是快消品，規劃冷藏一體化，成立生鮮事業部。

劉強東選擇進攻超市領域，是因為高頻消費市場(配送次數多)更有利于發揮京東物流優勢，或者降低物流產能風險。

京東的物流產能過剩已經凸顯，京東倉儲面積達到2300萬平方米。截止到2015年12月31號，京東員工總數近11萬人，8成為倉儲快遞人員。京東物流產能過剩怎么辦?@把第三方POP商家強行轉為自營商家。@把第三方POP商家利誘入倉。這會帶來什么?京東零供矛盾更加惡化。

天貓超市對標京東超市，當然是價格戰，補貼戰，阻擊戰。打得越兇，網上超市銷量越高，但是京東虧損會越大。這個長期虧損問題，對劉強東是個檻。

綜合以上3點，天貓超市是阿里零售陣營的戰略性進攻武器，短期可以虧本經營，也可以長期不賺錢來拖垮競爭對手。

總之，天貓超市絕對不可小視，是阿里的一把利器。

3. 天貓超市嘗試新商業模式。

l 代運營模式

天貓超市前任總經理阿堅說：“最開始的商業模式是，前端有藍火翼作為零售商，中間是淘寶平臺方提供流量，后端是供應商。但當時沒有把零售商和平臺商的概念想清楚。”

這是代運營模式，藍火翼是代運營公司，專營天貓超市;淘寶是平臺商，負責提供流量，并為藍火翼背書;供應商供貨給藍火翼，雙方為貿易關系。

這和京東的自營模式，經營本質是差不多，都是B2C的貿易關系。只是阿里人為的把天貓超市整體外包給第三方來代運營，所以財務關系發生了變化：自營模式是京東開票給消費者，代運營模式是藍火翼開票給消費者。

藍火翼和阿里的角色不同，雙方看問題的視角也有所不同。作為平臺商，阿里希望天貓超市能夠創新走新路，而藍火翼作為代運營商，希望從中獲利，太長遠的事情難以企及。這種代運營模式，本來就不可能長久。

天貓超市在2011年雙十一爆倉之后關閉，暴露出大量問題，暫時關店休整。再次上線以后天貓超市改變商業模式，堅持以純粹平臺式的方式經營，藍火翼逐漸淡出。

l 學百貨的聯營模式

2016年聯商網大會暨全球零售創新峰會，天貓超市總經理阿堅著重描述了天貓超市的商業模式：“1、我們面向消費者提供了一站式B2C的體驗，這方面跟京東、一號店，以及線下商超沒有太大差別，因為我們提供了統一的倉配服務、統一的收銀臺、統一的發票。2、但對于商家來說，我們還是做平臺式的模式，什么概念呢?就是說商家首先入駐天貓超市，比如寶潔入駐天貓超市，同時把寶潔的貨放到我們倉庫里面來，他參與我們的營銷與促銷，他負責這個商品的價格，同時他對庫存負責。我不存在產銷的動作，我們整個商業模式，還是以傭金的方式，比如寶潔在我這里賣了一筆，我收取他的傭金，剩下的部分結算給他，以這樣的方式來做。”

按照江畔的說法：“貓超現在是“平臺式自營”，既不同于一般的自營又不同于代銷。”

傳統實體超市是以代銷和自營模式為主，而天貓超市在學習傳統百貨的聯營模式：平臺商與供應商聯營，供應商有定價權(與實體超市相反)，促銷權，商品權(商品編輯與庫存安排)。平臺商負責開票，負責商品倉儲配送，負責售后服務。

在百貨業態備受責難的聯營模式，被天貓用在超市業態，實在是一件有趣的事。

l 供應商變為深度合作商

傳統超市，大多供應商只是負責供貨，大賣場負責定價與促銷;天貓超市，供應商不僅僅是供貨，還有定價權和促銷權。

把定價權和促銷權交給供應商，供應商變為深度合作商，具有零售職能。這是一種商業模式的變革，天貓超市沒有前后臺毛利，只有平臺銷售扣點(2017財年天貓超市銷售扣點已經出臺);天貓超市的結算周期只有10天，實體大賣場的賬期一般45~60天，實際90天賬期也是存在的。賬期的變化，可能會直接反映到商品零售價上，賬期越短，價格越優惠。

天貓超市經過幾年的試運營，開始發力規劃3年10倍1000億，這可能說明一個事實：天貓超市在商業模式上的實踐應該比較完善了，至少阿里認為方向是對了。

這對超市領域是一個重大的事情。實體商超不可輕視之!因為供應商可能同時供應實體超市和天貓超市，一個給他人賣，一個自己在天貓超市賣，可能會出現左右手互博現象。

4. 天貓超市的運營邏輯。

l 一些運營數據

筆者(云陽子)跟蹤淘寶7年，經過長期驗證，阿里的公開運營數據，基本可信。

 關于銷售額：

2015年天貓超市100億(數據來源天貓超市前任總經理阿堅的公開講話，可信)。

2014年天貓超市25億(前任總經理阿堅說過“2015年天貓超市銷售額保持4倍”，現任總經理江畔2016年公開場合說過“去年天貓超市銷售額增幅超三倍” ，“去年天貓超市訂單翻了兩倍”，證明都是同一個說法。)

2016年預計天貓超市400億(現任總經理江畔2016年接收商業觀察家采訪時說過：“今年內天貓超市銷售要在現在的基礎上翻兩倍。去年“雙11”，天貓超市訂單超過百萬，今年訂單要成倍增長。”)

云陽子解讀：2016年天貓超市300~400億區間都是比較合理的銷售額，目標定400億，說明自我要求比較高，也是有可能實現的。

關于客單價：

江畔2016年公開言論：“貓超現在客單價是100-200元，在電子商超領域是最高的，比傳統商超高一倍多不止。”

云陽子解讀，定位大眾化的大型網上超市，目前平均客單價一般在100~150元區間。按照江畔的語境判斷，天貓超市2016年平均客單價在130~150元區間概率較大。這種客單價，意味著大部分網上超市的品類都能賺到錢。

關于UV流量：

阿堅2016年公開言論：“目前天貓超市入口是通過手機淘寶，通過天貓進入，在這樣一個很小的入口，現在每天訪問用戶已經超過1000萬人。”

云陽子解讀，每天1000萬UV是可信的，只是移動端與PC端的訪客比例不知道，因為兩者的轉化率差別很大。

關于庫存周轉期：

江畔2016年公開言論：“要求商家必須提升到60天以內的庫存周轉期，達不到指標的，要按合同收取倉儲的過期、過量存儲費。未來，從現在開始，我們要求貓超所有商家都要跟我們一起達到30天以內的庫存周轉期。”

云陽子解讀：天貓超市目前庫存周轉期60天，目標是30天以內，接近大賣場標準。這個空間很大，運營效率能倍增。

關于倉儲量：

江畔2016年公開言論：“天貓超市菜鳥專用倉有11地分倉，總面積近百萬平米。今年三季度前，天貓超市菜鳥專用倉將再開啟8個大倉，全國整體升級為19個大倉。”

云陽子解讀：注意第三季度完成，意味著下半年超市領域有高強度的大戰，會影響到大賣場、社區超市、網上超市之間的價格戰。

關于員工人數：

江畔2016年公開言論：“天貓超市的員工數量力爭只要“108將”，現在天貓小二就只有100多人。”

云陽子解讀：天貓超市的客服是外包給第三方公司藍火翼，所以人數才可能只要百人。

關于回購率：

江畔2016年公開言論：“天貓超市的次月回購率，達到了38%，三個月回購率達到55%，并且這個數據還在不斷的提升。”

云陽子解讀：回購率是以活躍用戶為基數，本月登錄用戶，次月發生購買行為的為38%，三個月發生購買行為的為55%;說明流量質量好，來的都是客人。如果用30天復購率，7天復購率表達，就能看出天貓超市的用戶黏性和購買頻率。

l 招商：貨源全球化

2016年3月，天貓已啟動了跨境進口+一般進口的雙進口通路戰略。海外商家既可以入駐天貓國際，也可以采取一般貿易的模式入駐到天貓超市。

2016年7月15日，天貓國際宣布與Sainsbury’s、Costco等全球20大超市獨家戰略結盟，此次與天貓國際達成升級獨家戰略合作的全球20大連鎖超市均來自歐美日韓澳新等熱門進口國當地最大超市集團之一，分別是美國Costco、德國麥德龍、英國Sainsbury’s、西班牙Dia、荷蘭AlbertHeijn、意大利Coop、iper、Eurospin、日本AEON、Fresta、韓國emart、lottemart、泰國Kingpower、澳大利亞Woolworths、metcash、新西蘭Countdown等。其中，九成全球超市是第一次進入中國市場，作為提振全球業績的核心戰略在推進。

天貓超市的商業模式是聯營模式，有利于以上20大海外超市的入駐經營，真正實現貨源全球化。在未來的消費者傳播層面，容易形成一個認知：天貓超市，貨源全球，應有盡有。認知產生行為，未來消費者很可能把天貓超市做為超市購物第一選擇。這不是構想，天貓超市已經在實現的路上。

天貓超市不招淘品牌，只招兩類國內品牌：一類是快消品行業全國性的主流品牌，第二類是區域的優勢品牌。

有一點值得高度重視，天貓超市經營商品一半都為品牌商直供，這個很厲害，意味著將來品牌商對實體超市的零供矛盾會有越來越多的反擊案例，特別是大賣場的強勢地位會開始變弱。

l 運營：本地化運營

天貓超市貨源全球化，運營必須本地化。

這是也是網上超市經營者的共識。

如何本地化，是個大學問。

實體超市的本地化，是開店;網上超市的本地化，是分區+建倉。

2016年5月天貓超市宣布，本地化運營能力從北京、上海、廣州、深圳、杭州五個城市，擴充到11城。與此同時，菜鳥網絡的倉配系統也進行升級，從此前的8地分倉升級為11地分倉。目前，天貓超市菜鳥專用倉有11地分倉，總面積近百萬平米。今年三季度前，天貓超市菜鳥專用倉將再開啟8個大倉，全國整體升級為19個大倉，將11城本地化運營，升級為31城本地化運營，逐步做到服務全國。

在物流層面，天貓超市和菜鳥聯盟將繼續通過“倉+落地配”的模式，“倉+落地配”模式是天貓超市的特色模式，即在核心節點城市設立倉儲配送中心，整合各地服務能力強的落地配企業，輻射周邊城市配送，以實現最短的路徑達到最快的配送時效。依靠菜鳥聯盟的配送體系，貓超已經實現在全國近700個區縣實現當日達和次日達，妥投率高達99%，遠遠高于同行業。

只有一個感覺，發展速度好快!一場商超大戰不可避免。

本地化運營快速開展，對天貓超市意味著更大的挑戰和機會。

l 促銷：價格戰

去年7月以來，天貓超市投入超10億元對消費進行補貼，讓天貓超市迅速成長為國內最大線上超市。江畔2016年表示，天貓超市將繼續重金投入，啟動“雙20億計劃”：20億元繼續補貼消費者，20億元用于打造供應鏈、商品結構和服務升級。

如此看來，去年平臺補貼10億銷售100億，2016年天貓超市補貼40億預計銷售400億，是符合邏輯的。

在消費者補貼方面，貓超會延續打出低價牌：紅包、滿減、貴一賠十、商品補貼、買二付一等活動，維持天貓超市在市場中擁有最具競爭力的價格。

總結一下：從天貓超市的運營數據與現狀看，即使客單價不增加，UV流量是有增長幾倍的空間，轉化率也是有倍增的空間，本地化運營與貨源全球化等可以初步完成，3年10倍1000億根本不是問題，甚至可以提前一年完成目標。而且從天貓超市的扣點看，應該能做到20%左右的毛利率(和實體大賣場差不多)，三年內盈利可能性還是很大的。

5. 天貓超市對實體超市的影響。

天貓超市，未來幾年會對實體超市的影響會很大，基本思路可能是：聯合社區超市，干掉大賣場!這也符合實體超市業態發展趨勢，社區超市會越來越好，大賣場會越來越麻煩。

l 干掉大賣場

天貓超市，看起來是希望聯合大賣場，比如：麥德龍進駐天貓超市。麥德龍中國電商總經理陶源表示，麥德龍跟阿里巴巴將在2016年摸索進一步深入推進天貓超市、全渠道打通、雙進口通路(跨境+一般貿易)分銷體系等合作項目，引進更多優勢品類，未來甚至可以與阿里巴巴一同將這一中國市場經驗的成功模式復制到全球市場。

但聯合大賣場進駐天貓超市，商業邏輯行不通。因為商品同質化競爭，大賣場虧本血拼，天貓超市抽成得利。知名連鎖大賣場入駐天貓超市的概率很小，我們看到的麥德龍，也是兩條腿走路，一條腿入駐天貓超市，一條腿自建網上商城，所謂“一體兩翼”戰略。

實體連鎖大賣場和天貓超市，這兩種類似的業態，沒有合作基礎，只能直接競爭。

傳統大賣場這種業態，從零售角度看，方便性不如社區超市，商品多樣性不如網上超市，價格也難有優勢。未來幾年一二線城市，很可能會看到大賣場業態萎縮的現象。所以，天貓超市2016年把目標盯著一二線城市進攻，是非常有道理的。

2016年，沃爾瑪和京東深度聯合，大潤發和國美聯合，很明顯能感受到危機感。很多大賣場做O2O全渠道，也是無奈之舉，不得不如此!

天貓超市能不能干掉大賣場，這是另外一個話題，但是天貓超市采用的主要方式之一，可能會聯合社區超市。

l 聯合社區超市

天貓超市的供應商，目前有大致三類：品牌商、經銷商、零售商。

目前公開信息，品牌商占據供應商一半的比例。從 2017財年天貓超市標準倒扣率來看，如此高扣點，零售商應該沒有幾家。

因此天貓超市的供應商基本是由品牌商和經銷商組成。這也是常理，畢竟零售商(社區超市)也是天貓超市的競爭對手。

網上超市與社區超市，本來是一對勁敵。

比便利性，兩者各有優劣。計劃性購物，網上超市更便利，送貨到家;非計劃性購物，社區超市更便利，隨時可以。

比價格，兩者可以差不多，但網上超市更容易表達促銷優勢，造成消費者認知網上超市更優惠一點;

比商品多樣性，網上超市優勢很明顯。

在不考慮年齡層次的前提下，整體而言網上超市比社區超市的確更有優勢一些;消費者會認為網上超市：“商品更多，價格優惠，還能送貨到家”。

但以上只是靜態的看法，社區超市面對網上超市并非沒有手段。

這是一個分水嶺。社區超市沒找到手段，網上超市(京東超市和天貓超市)維持高壓的競爭狀態;社區超市找到手段，因為模式不同，天貓超市會采用聯合方式，京東超市會繼續維持競爭狀態。

這個手段，就是社區超市能否做好O2O。

線上線下融合能發揮社區超市和網上超市的各自優勢。各位可以想象一下，N個社區超市+1個網上大賣場，這是一個強大的組合;社區超市可以小幾百平方，到小幾千平方，依據社區環境自適應匹配，空中還有一個什么商品都有的網上大賣場。

社區超市做O2O，這個方向肯定沒問題，各路派系勢力會激烈競爭。華潤萬家是典型案例之一。

從動態的觀點看，將來的演變過程會有點復雜，但結論有一點：天貓超市會聯合小規模連鎖型社區超市和地區連鎖型社區超市(比如：廣州勝佳)。如果不聯合，大型實體零售公司會有動機整合，搞成全國連鎖型社區超市的O2O，對天貓超市是一個很大的麻煩事情。從天貓超市的角度看，聯合社區超市，干掉大賣場，是雙方的共同利益。

筆者采用的演繹方式，并非當下的視角，而是未來幾年可能會發生的事情;因為涉及將來天貓超市如何做O2O，與社區超市競合關系還是存在一些變數的。總之，天貓超市3年10倍1000億的超速發展，這匹黑馬一定會把超市領域鬧翻天，對行業影響巨大。大賣場何去何從?社區超市究竟如何發展?對社區便利店又有什么影響?這些都是業內應該思考的問題。

業內高手點評：

1、張陳勇(某上市零售集團O2O項目負責人，《零售O2O心法 招法與實戰》作者)

天貓超市計劃三年超過千億，成為線上線下超市之王。張勇說天貓超市定位是與淘寶，天貓，聚劃算并列的消費者平臺，天貓超市總經理由阿里集團副總裁江畔擔任，2016年計劃在天貓超市投入40億元。

以上可見阿里對天貓超市的重視，我認為阿里如此重視天貓超市，最根本的原因是認識到開放平臺模式不能通吃電商，自營自配模式是最合適標準和高頻商品的經營方式。

阿里經營的是電商大生態，自營自配是大生態不可缺失的一環。另外重點投入天貓超市，能同時打擊京東和助力菜鳥網絡。

天貓超市之前的高速增長，主要依靠淘寶的導流和紅包補貼，目前天貓超市日uv已經達到千萬，已經較高，天貓超市是否能在三年后達到千億規模，要看淘寶導流的空間和補貼力度。

如果天貓超市達到千億規模，那么將對京東造成較大沖擊，京東目前自營業務收入也是一千多億，四大事業部中的消費品事業部在數百億規模，京東的顧客主要集中在一二線城市，依靠自營快速配送服務消費者傳播口碑。天貓超市的市場也主要集中在一二城市，也是依靠自營自配吸引消費者，所以如果天貓超市能做到千億規模，必然搶占京東的顧客和市場。

天貓超市客單價在100到200元，說明貓超主要滿足囤貨購物需求，消費者在天貓超市購物是為了家庭一段時間所需。而大賣場也是滿足一站式囤貨購物需求的零售業態，除了京東外，最受天貓超市沖擊的就是大賣場。便利店和個體超市由于主要滿足便利購物需求，所以并不會被天貓超市沖擊，對于大賣場決策者而言，重視小業態，壓縮大賣場，已經是未來必做的戰略規劃。

2、員外(淘寶O2O運營專家)

天貓超市城市倉下沉，配送即時，做到當日達，再玩細一點，兩小時到達。但是倉庫選址有壓力。

另外，對便利的需求，對生鮮的需求，可能由其它業務完成。比如：淘寶便利店，盒馬鮮生。