聯商網消息：2004年4月，由頂新(開曼島)控股有限公司、臺灣全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart株式會社、伊藤忠商事株式會社以及大陸中信信托投資有限責任公司等五家公司共同投資的上海福滿家便利有限公司在上海成立，其后，原來開設在上海的“全佳”全部更名為“全家”(Family Mart)，并計劃三年內在上海開300家，五年內在華東地區開1000家。

2009年4月30日，統一集團旗下的7-Eleven在上海四店同開，對上海便利店行業的心理影響要大于實際影響。盡管當時上海便利店的海外品牌門店數僅占13%，本土品牌具有絕對的“地盤優勢”，但仍有不少人認為：中國臺灣的7-Eleven進入上海會造成便利店的重新洗牌。當時我認為：便利店盡管貼身競爭，實則還沒有開始真正的競爭。

12年以后的今天，“局”沒有變，想象中的聯合兼并也沒有發生，連同一個集團下面的多個品牌也沒有完全整合。

如光明食品集團旗下的便利店品牌有四個，只在2007年整合了農工商超市集團旗下的“好德”與光明乳業旗下的“可的”兩個品牌，梅林正廣和旗下的“光明”(從前是“85818”與“小豆苗”)、良友集團旗下的“良友金伴”都還在獨立運作。

但“格局”真的發生了變化。攪局的不是穩扎穩打的老牌的7-Eleven，而是急速發展的“全家”。

截至2016年6月底，全家在華東地區的門店已超過1600家，上海市內門店已達1019家，上海市內門店占比約為21%，銷售占比約為32%。早在2012年，我組織學生開展了一項針對羅森、可的、快客、好德、良友、喜士多、全家、7-Eleven等八個便利店品牌的消費者認可度調查，1135份問卷統計發現：51.54%的消費者表示最常去全家便利，可見全家那時候后已經在上海獨占鰲頭。

總的來說，上海的內資便利店本來就不具有單店銷售優勢，如今連“地盤”優勢也正在逐漸喪失，原有的社區、商業街等商圈受到貼身競爭的擠壓，地鐵、商務樓等新的商圈也缺乏搶占能力，店鋪設備更新滯后，服務形象老化，干部隊伍退化，管理體制僵化，這與外資便利店積極進取的經營狀況相比形成了明顯的反差。上海便利店10多年來的發展歷程，是一個以全家為代表的外資便利店溫水煮內資的過程。

(一)歷史數據分析

CCFA(中國連鎖經營協會)2016年5月3日發布的《2015年主要連鎖便利店企業發展情況》顯示：全國62家主要便利店企業，已開發了83004個連鎖店鋪，其中，兩家石油公司開發的便利店(易捷2.5萬個，昆侖好客1.7萬個)位居榜首，東莞的美宜佳以7400個店鋪據第三位。上海便利店有五家公司進入榜單，快客(1650個，第7位)、全家(1501個，第9位)、好德可的(1500個，第10位)、羅森(652個，第19位)、良友金伴(458個，地25位)。

而早在2002年根據當時CCFA公布的數據，全國已形成了五家門店規模接近或超過500家的便利公司，以門店數排列是：聯華快客便利(1045家，成立于1997年11月)、可的便利(706家，成立于1995年1月)、21世紀便利(504家，成立于2001年5月)、好德便利(503家，成立于2001年4月)，良友便利(472家，成立于1998年9月)。這些便利店都在上海，全部都是獨立成立便利公司發展的，而且當時正在全力向上海市外發展。

2005年2月17日，中國連鎖經營協會在“2004年中國連鎖百強發布會”上首次公布了中國“主要便利店品牌基本情況”。該表所列的37家經營便利店的公司共有便利店10338家，其中，約有半數門店由上海地區的7個品牌擁有，其它任何一個地區的便利店品牌所擁有的門店數都沒有超過全國門店總數的10%。這說明，中國當時的便利店的分布具有集中與分散相結合的特點。這也說明，便利店的發展并不是只有7-Eleven一種模式，中國市場的地區差異性非常大，更可以容納多種發展模式。

我統計分析了2005-2016年6月份上海市內便利店內外資門店數、銷售額、加盟店等數據后發現：上海便利店經過10年發展，出現了新格局。

主要表現為以下五點：

(1)外資便利店門店占比從不到10%上升到1/3強;(2)外資便利店零售額從不到5%增長到四成多;(3)外資便利店加盟占比從53%上升到60%;(4)內資便利店加盟占比維持在10年前水平，不到30%;(5)上海市內便利店在16種業態中的零售占比10年來沒有顯著變化，約為9%。具體數據詳見下表：

述五個方面的數據表明：

第一，9%的占比說明：上海并沒有形成小業態占主導的零售格局。國外零售業態的演進具有明顯的規律性。如最近50年日本零售業態的演變經歷了百貨時代、綜超時代、便利時代。1972年大榮超市超過三越百貨，占據銷售額首位;1998年綜超、百貨相繼倒閉;2000年7-Eleven超過大榮超市，占據銷售額首位;2008年便利店行業的銷售額超過百貨行業。

再發展下去，應該是網購時代。每一個時代都給顧客帶來不同的感受，百貨時代的高雅，綜超時代的便利，便利時代的溫馨，網購時代的快捷。我國目前零售業態的演進大概處于日本上世紀80年代末期綜超主導時期。

但消費者似乎已經厭倦了綜超，所以，連鎖公司紛紛在做升級版綜超，并試探性地發展小型業態。未來中國市場是否能以小業態為主導，還有待實踐。由此引發的討論與實踐還在繼續中，聯商網據此所做的調查卻顯示，有31%的被調查者認為300平方米的小型店鋪更有發展前途。

第二，內外資便利店加盟占比差距較大，發展模式存在很大差異。外資從一開始就大力發展特許加盟或委托加盟，而內資便利店則是從直營開始發展，逐步推進加盟。從平均數據來看，外資加盟比例比內資高出一倍。從具體情況來看，有些內資便利公司如聯華超市旗下的“快客”，外地主要發展加盟店與合資店，市內也是加盟店多于直營店，而農工商超市旗下的“可的”、“好德”則以直營店為主。

行業認為，加盟是便利店的基本盈利模式，也是最終的發展出路。如今內資便利店經過10年的發展仍然以直營與合資為主，到底是什么阻礙了加盟發展的進程?是標準化程度不夠?還是經營業績達不到投資回報的預期?或是經營者自身的偏好所致?這還有待進一步探討。

第三，外資合資便利店在不能經營煙草的限制條件下，仍然以36%的門店份額實現了43%的銷售份額。這一數據足以說明：外資便利店已經從門店規模、銷售業績等方面全面超越內資便利店，上海便利店的格局已經發生根本性變化，如果內資便利店沒有重大的調整措施，便利店市場將更偏向外資。

(二)歷史事件回顧

上海便利店的歷史可以追溯到近代，那時就存在著兩種便利店：一種叫“仕多店”，名稱來自英語“Store”，是 “洋便利”;另一種叫“煙雜店”，商業街、弄堂口，凡是有人的地方大都會有這種“土便利”。現代便利店是在超市大賣場規模化發展以后才快速成長起來的，大致可以分為五個梯隊。

第一梯隊：

1993年3月創辦的來自香港的“百式便利”，以及其后由本土創辦的“百家便利”，他們是上海便利店的“先驅”，更是先烈，大約在1998年前后早已消失。

第二梯隊：

1995年到2001年前開發的便利店。存活到現在，主要有5家：“可的”(1995.1)、“羅森”(1996.2)、“快客”(1997.11，2002.9.18聯華便利翻牌為“快客”)、“良友”(1998.9)、“85818”(1998.6，2005年春節前改為“光明”)，可的便利2007年被農工商超市集團收購，與好德便利兩塊牌子一套班子運作至今。曾有媒體預言：在相當長的一段時間內，上海便利店市場將由這五家分占。

第三梯隊：

2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21世紀”三個新品牌的誕生，打破了媒體預言，上海便利店市場出現了新的競爭格局，這是上海便利店的第三梯隊。這三家公司除21世紀改嫁美亞后被迫退出市場外，其余兩家存活到現在。農工商超市老總楊德新與家得利超市老總陶金成，原來都是農工商超市的第一代領導班子成員，也可以說是師徒關系。

1998年3月陶離開農工商自立門戶開辦了家得利超市，后來又創辦了21世紀便利。兩人后來還為“誰最早提出發展1000家便利店”的目標而爭論不休。

第四梯隊：

2004年4月“全家”(Family Mart)進入上海。新創立的內資便利店在經過三年的極速發展后于2004年進入了漫長而多變的調整期。這一年，統一集團超商事業部高層還分別拜訪了國內大型便利公司和部分中小型便利公司，試圖謀求合作。在中國臺灣居第三位的“萊爾福”也曾于2004年下半年拜訪了國內多家便利公司，以謀求發展機遇。

而此時對未來上海便利店行業產生巨大影響的全家便利(FamilyMart)以“全佳”的招牌開始落地上海，到2005年才正式改名為“全家”。當時，他們所采取的挖店、鏟店、卡店的方式曾遭到業內指責，上海連鎖經營協會便利店專業委員會還專門討論過此事，試圖尋求制約與規范之道。誰也沒有料到全家的發展進程比內資更快更穩健，最終不僅贏得了市場份額，更贏得了消費口碑。

2004年上海便利店行業還出現過另外兩件事情。

一是“先施地利”關閉。

2004年10月，上海先施地利百貨連鎖有限公司決定將80家“先施地利”便利店全部關閉。該公司成立于2002年，注冊資本500萬元，其母公司是香港先施百貨。2003年底，先施地利曾打算在未來一年內再開300家門店，然而到了2004年卻做出了自動歇業的決定。

二是美亞21世紀便利店關閉。

2001年5月，上海城開集團、上海城開安置公司、上海家得利超市有限公司共同投資組建了21世紀便利店，僅用2年多時間就在上海開了500多家便利店，2003年6月28日，21世紀便利的575家直營店被上海美亞投資有限公司以2億元收購，改稱上海美亞21世紀便利有限公司。從2004年4月開始，21世紀便利店出現了“大規模、長時間的門店貨品短缺”現象，引起媒體的高度關注，到2005年上半年，陸續有21世紀便利店改換門面，被其它的便利公司瓜分。

第五梯隊：

2009年4月底，7-Eleven進上海。1992年7-Eleven進深圳，2004年4月15日，由伊藤洋華堂旗下的7-Eleven日本株式會社、北京首聯商業集團和中國糖業酒類集團合資組建的7-Eleven北京公司的首家分店正式開張，并計劃5年內開500家門店。

當時我特地到北京去看7-Eleven，印象最深刻的是兩點：即食主導與溫馨服務。我在便利店花一元錢買了一瓶白水，要求加溫，服務員把水倒入杯子，加溫以后，還特別小心地套上一個杯子。這個小小的動作確實使我很有感觸。但是，就是這樣一個很有人性化服務風格的7-Eleven，據說在北京并沒有達到預期的目標。其原因是多方面的，本土的適應性與經營的規模這兩點也許是最根本的，或者是他們也感受到了租金與競爭的壓力。

還有可能是沿用他們的習慣做法：臺灣7-Eleven的成功發展是一個不斷本土化創新的過程，發展初期速度很慢，以后逐步提速。第一個100家店用了6年時間，第二個100家用了2年時間，從200家到1000家用了7年時間，平均每年開100家。從1000家到2000家僅用了不到4年時間。從2000家到2500家僅用了1年半時間。任何業態在我國的發展都必須經歷本土化過程。

如羅森由華聯集團控股后經過兩年時間的努力，通過加速開店、調整晉升與分配機制、拓展新的發展區域等措施也實現了盈利。這是海外品牌本土化成功運作的一個實例。但前兩年羅森又向獨資轉型，并且加快了發展速度，最近幾年開了300多家店鋪。

雖然統一集團超商事業部的高管在上海走訪本土便利公司時曾放言說：便利店不全是靠規模取勝，而得靠體系與技術取勝。我覺得，如果沒有地盤與最基本的規模，體系與技術也就沒有用武之地。上海本土便利店通過急速發展才達到了如今的規模，雖然經歷了若干年的“調整”，但仍然存在“先天不足，后補不力”的問題。

因此，對本土便利公司來說，有沒有未來的關鍵是要在擁有局部的“資源型地盤優勢”的有利條件下，盡快培育“智力型技術優勢”，以增強自身的核心競爭力，提高持續發展與有效發展的能力。

(三)暢想未來發展

上海便利店的未來會是什么樣的格局?目前上海便利店有三股力量：外資便利店、內資便利店與傳統雜貨店。

(1)外資便利店租金高、位置好、營運成本高，銷售業績好，不斷滲透到新的商圈，對年輕一族更有吸引力。按照現有的發展格局，是上海便利店未來的主導力量。

(2)內資便利店主要有兩大部分組成。一是由光明食品集團與百聯集團旗下企業創辦的便利店，由于體制、人事更替等方面的原因，按照現有的管理格局，很難實現突破性的發展。二是中石油旗下的“易捷便利”，市內600多家加油站中已經有433家開出了便利店，非油品業務雖然有一系列考核指標，但并非獨立運作的業務，阻礙其發展的不僅有管理體制和人員服務等方面的障礙，更大的障礙還來自城市加油站的空間位置不便于人車停留。

(3)遍布于上海各個角落的傳統雜貨店的數量要遠遠超過納入連鎖協會統計的便利店，是一支不可忽視的力量。店鋪的實際控制人可能是福建人，也可能是溫州人，但多數已經不是上海本地人在經營。這些以提供便利服務為特征的“土便利”與我國消費者的傳統購物習慣是比較吻合的，他們與新一代的便利店共同生存著，主要原因有三個：一是價格由店主自由控制，經營比較靈活，并且靠近鄰里，對顧客有親近感;二是個體店鋪的稅收負擔比較輕;三是店主就是業主，店長的主動性比較強。

人們常常把“迷你超市”型便利店叫做“傳統便利店”，而將24小時營業的、比較明亮的小型食品商店叫做“現代便利店”。其實，以前還有一種叫法，叫做“便民店”，后來有專家稱，“只有便利店，沒有便民店”。大概是由于受國外便利店定義的影響，認為“便利店就是為白領們服務的商店”，因而進一步認為，便利店就應該是“某種式樣”的。

其實，這樣的判斷是武斷的。中國這么大，人口這么多，有資格提出任何一種商業模式，并按照我們的方式來定義，完全沒有必要拘泥于外國的某種形式。值得注意的是，傳統的分散的私人雜貨店無論政府整合還是民間整合，都失敗了。

早在1998年上海煙糖集團就創辦了“易購365網”，后來以“易購超便利”的形式被納入市商委零售終端網絡建設項目，并制定了“到2002年底前，加盟的社會煙雜店突破了1500家的計劃目標，商品經營品種500-700種，還要增設應急小五金、小百貨、中央商場日用品維修受理、郵票代售、110報警點以及福利型彩票銷售等便民服務項目，以滿足社區居民日常生活的需求。

”在政府的大力推動下，甚至提出了整合5000家煙雜店的遠大目標。然而，到2004年就修正了原定目標，提出了“穩定原有1700家隊伍，暫不主動發展新門店”的方針。到最后，小店還是小店，單干還是單干!

到2010年前后，福建商會秘書長拿著4000多家由福建人擁有的上海雜貨店的名單找我商討整合方案，最后也不了了之。

政府與民間都試圖整合傳統便利店，但都沒有獲得成功，這是值得我們深思的問題。政府不是萬能的，市場也不是萬能的，商業服務問題還得與特定的社會背景、消費需求、經營者意愿等結合起來才能有新的發展。上海曾有批發市場經營者試圖通過配送貨整合上萬家水果店，但沒有成功。

后來出現了各種形式的水果大賣場、連鎖水果店，以品種多、價格便宜、就近便利這三條徹底改變了上海消費者購買水果的路徑和習慣。可見，不管什么組織形式，貴在打動消費者!

我在地鐵1號線外環路站北出入口發現：左邊是上海最最老牌的“靜安面包房”，那里有最具“老味道”的上海面包團，右邊是獨占鰲頭的“全家便利”靜靜地迎候顧客的光臨，對面廣場上則有桃農在叫賣五元一斤的南匯水蜜桃。大家就這樣守望著，相互稍有競爭，但相安無事!現代大都市需要穿透時空的多維度立體感!

我相信外資便利店與傳統雜貨店都具有極強的生命力，我也相信百聯與光明旗下的便利店也能維持較長時間。但我還是期盼這兩大商業體系的便利店要有重大的整改，或者可以通過資本的聯合重組，將與便利店相關的產業從原有體系中剝離出來，組建一個便利店上市公司，用社會資源來服務城市居民生活。

上海本土便利店當前所面臨的唯一問題，不是租金不是成本不是人才不是電商，更不是外資的強勢推進，而是自身正在喪失求知欲與上進心。

記得在2006年上海連鎖經營協會便利店專業委員會第37次例會上，當時的可的便利總經理邱源昶說：“有外國人問，中國的便利店為什么老是在換臉。

確實，快客與可的都換臉了，而且動作比較大。正面的說法是在不斷改進，反面的說法是進入便利店的時候根本沒有想明白便利店是怎么回事情。

所以要不斷地改。”其實，無論是可的還是好德或是快客，都是不斷換臉中走過來的。

如聯華超市，1997年開始發展便利店，當初為了充分利用聯華超市自身資源，就使用“聯華便利”作為商號。2002年初，蔡立仁進入聯華便利擔任總經理的時候就著手讓旗下的便利店“變臉”，改為“聯華快客便利”，并且主要用“快客”漢字和“QUIK”英文字母作為門店標志，門店招牌底色由藍色改為醒目的紅、橙、綠三色。2005年，聯華快客實施第二次變臉行動，以朝陽圖案作為品牌標志，主要突出LOGO的圖案，淡化文字。

從起用獨立的商號，到持續改進門面燈光、店內設施、信息系統、商品采購、物流配送與營運環節，每一個細微的改進都能令經營者極度興奮!這樣的經營者與管理者如今何在，這樣亢奮的“零售血”如今何在?!

中國零售服務業發展的主要障礙不是資金不是技術不是智力不是管理不是電商不是兩線融合問題，而是有親和力、有專業水平、能為顧客著想的一線服務人員的奇缺!而促使一線服務人員乃至公司全員竭盡全力為客人服務的背后，一定需要有某種精神力量的支撐。

我一直認為，顧客第一只是一種口號，真正強大的公司一定要做到管理的閉環，應提倡供方第一，他們為零售業提供“子彈”，即商品;員工第二，他們為顧客創造價值;顧客第三，他們實現公司的價值。

如果一個公司連商品都沒有做好就去妄議“服務”，那純屬扯淡!

這就是上海零售業最缺乏的精神元素，也是上海本土便利店重新崛起最需要恢復的元素。希望上海本土便利店能夠在溫水被燒燙前主動跳出來求生發展!

（聯商網零售研究中心獨家出品;文/聯商網零售研究中心主任、上海商學院教授 周勇;統計制表/聯商網 章莉）