聯(lián)商網(wǎng)專欄：2016財(cái)年，全球盈利能力最強(qiáng)的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創(chuàng)造了427億人民幣的龐大利潤(rùn);而7-Eleven日本公司8000多名員工，令人驚奇地也創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤(rùn)，人均創(chuàng)造利潤(rùn)堪與阿里巴巴比肩，接近120萬人民幣。在日本經(jīng)濟(jì)面臨最嚴(yán)重的衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)41年的增長(zhǎng)勢(shì)頭。一個(gè)看起來十分傳統(tǒng)的便利店公司，居然能夠長(zhǎng)期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴的人效比肩，這是為什么呢?

過去十年，我閱讀過很多關(guān)于7-Eleven的書籍和研究報(bào)告，我無數(shù)次成為7-Eleven的顧客去體驗(yàn)研究，也曾飛到日本現(xiàn)場(chǎng)考察，與日本零售業(yè)專家面對(duì)面討論，希望能從中能找到這些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經(jīng)常問自己一個(gè)問題：“作為在美國起家的零售業(yè)標(biāo)桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven今天的成就”?

收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質(zhì).7-Eleven便利店創(chuàng)始人的哲學(xué)》一書的電子版樣稿，我正準(zhǔn)備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中7-Eleven的傳奇故事和經(jīng)典總結(jié)。

當(dāng)天早晨到達(dá)后，我們一行人住進(jìn)貝加爾湖畔一個(gè)不知名的鄉(xiāng)村客棧，推開窗戶，清澈而又神秘的貝加爾湖壯麗的景色，盡收眼底。我漫步在貝加爾湖邊，遠(yuǎn)處連綿起伏的群山，白雪皚皚，就像一群美人，站在我的眼前，映照在純凈、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，貝加爾湖正從冰封中醒來，萬籟俱寂。遠(yuǎn)處如紗的薄霧繚繞升起，氤氳如畫;近處湖面飄著的、尚未化去的冬日積冰似乎安靜地躺在湖水的懷里，像情人般一樣，正在溫柔低語。而此情此景，卻又像極了冬天和春天正在捉對(duì)廝殺，令我想起實(shí)體店和電商正在如火如荼的明攻，傳統(tǒng)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維長(zhǎng)夜漫漫的暗戰(zhàn)。此時(shí)此刻，我坐在湖邊，一個(gè)人靜下心來，慢慢回想鈴木敏文先生的經(jīng)營哲學(xué)和人生理念，開始寫這篇序言。

1.世界只有兩家便利店

從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟(jì)多個(gè)高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場(chǎng)的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業(yè)16個(gè)小時(shí)，從早上7點(diǎn)開門到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當(dāng)?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開了便利店時(shí)代的大幕。

7-Eleven就是便利店的代名詞

在零售業(yè)有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個(gè)國家和地區(qū)已開58904家店。

1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂，還是零售業(yè)的門外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲，1991年3月，7-Eleven日本接受美國公司的請(qǐng)求收購其73%的股權(quán)成為其最大股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。

人效比肩阿里巴巴

7-Eleven日本公司隸屬于日本柒和伊控股集團(tuán)(SEVEN&i)，是集團(tuán)的基石和盈利主力軍。我從其集團(tuán)官方網(wǎng)站上，查閱了7-Eleven日本公司2016財(cái)年(從2015年3月1日到2016年2月29日，下同)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，零售總額42，910億日元(按2016年2月29日當(dāng)日人民幣匯率中間價(jià)100日元對(duì)5.763計(jì)算，下同)，相當(dāng)于2，473億人民幣，在全日本便利店市場(chǎng)份額超過40%，是第二名的兩倍;收入7，936億日元，相當(dāng)于457億人民幣，加盟費(fèi)及相關(guān)收入貨幣化率超過18.5%;毛利7，163億日元，相當(dāng)于人民幣413億，毛利率超過90%;稅后凈利潤(rùn)超過1629億日元，相當(dāng)于93.8億人民幣，在集團(tuán)旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業(yè)務(wù)整體出現(xiàn)虧損的情況下，貢獻(xiàn)了集團(tuán)101%的利潤(rùn);凈利潤(rùn)率高達(dá)20.5%，超過全球所有零售企業(yè)(全球平均水平在3%左右)，給我?guī)�來了巨大的震撼�?

這個(gè)近百億利潤(rùn)簡(jiǎn)直就是一個(gè)世界奇跡，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤(rùn)額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個(gè)利潤(rùn)大約也是中國地區(qū)盈利能力最強(qiáng)的高鑫零售(包括大潤(rùn)發(fā)和歐尚)的4倍，永輝超市的6倍。然而，2016財(cái)年，7-Eleven日本公司全職員工只聘請(qǐng)了8,054人，人均創(chuàng)造利潤(rùn)2023萬日元(相當(dāng)于116萬人民幣)，全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司2016財(cái)年(從2015年4月1日到2016年3月31日)凈利潤(rùn)427億人民幣，聘請(qǐng)了全職員工36,450人，人均創(chuàng)造利潤(rùn)117萬人民幣。

二.7-Eleven共享經(jīng)濟(jì)學(xué)

傳統(tǒng)企業(yè)，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農(nóng)民種地和工業(yè)生產(chǎn)的商業(yè)模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。按照傳統(tǒng)加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長(zhǎng)的商業(yè)邏輯，邊際成本越來越高，進(jìn)入老年，正在逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven日本公司經(jīng)營總面積2,439,550平方米，單店平均經(jīng)營面積131平方米，全日本開有18,572家連鎖店，其中直營店只有501家，每天有超過2000萬人次，光顧7-Eleven，享受24小時(shí)全天候和全渠道的便利服務(wù)。

7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個(gè)工廠是自己的，更沒有一個(gè)配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤(rùn)的零售企業(yè)。

這是為什么呢?首先7-Eleven不僅是一家商店，更是一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。

從利益共同體到命運(yùn)共同體

法國歷史學(xué)家費(fèi)爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。”今天，對(duì)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)保證的理性追求產(chǎn)生了非零和游戲，所有參與方都獲得了巨大的回報(bào)。

7-Eleven既是一個(gè)特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個(gè)命運(yùn)休戚相關(guān)的命運(yùn)共同體，作為日本零售業(yè)最大的B2b共享經(jīng)濟(jì)體，7-Eleven構(gòu)造了一個(gè)相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰(zhàn)馬嘶鳴。鈴木先生“不戰(zhàn)而屈人之兵”的智慧，團(tuán)結(jié)了一大群熱愛零售業(yè)的人們。

7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員。總部的商品部門只有150名員工，除去從事品質(zhì)管理及原料調(diào)度的人員之外，實(shí)際擔(dān)任商品開發(fā)工作的人約有100名，平均一個(gè)開發(fā)人員就能賣出420多億日元的業(yè)績(jī),而且他們不只是負(fù)責(zé)進(jìn)貨,還要承擔(dān)每年超過70%新商品開發(fā)和更新。

7-Eleven日本公司在已經(jīng)開店的區(qū)域中設(shè)有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應(yīng)商投資。以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心和配送車輛也是如此。然而,7-Eleven卻可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。

整個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人的規(guī)模，其中在加盟店工作的超過30多萬人,服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬人。共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻,并且跨越了商品品類的框架,組成了共同配送的體系。根據(jù)商品的物流溫度層和到貨頻率(比如,一天配送3次的新鮮商品,或是一日一次、一周一次的配送頻率)進(jìn)行共同配送。

所有東西都是可以共享的。7-Eleven既是共享顧客的平臺(tái)，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺(tái)。無論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購或是SEVEN外送餐,還是策略聯(lián)盟的供應(yīng)商們，7-Eleven作為一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機(jī)。亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個(gè)極大方便了顧客，消費(fèi)者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進(jìn)行收貨。

全日本的1.8萬度多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統(tǒng)的利益共同體，更是長(zhǎng)期抱團(tuán)的命運(yùn)共同體。不分企業(yè)內(nèi)外,超越產(chǎn)業(yè)之間的區(qū)分,實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)合作的共有化原則有以下6個(gè)方面:共享觀念、理念和思想;共享具體目標(biāo)和目的，共享顧客，?共享信息，?共享系統(tǒng)，?共享經(jīng)營成果。就第一個(gè)來說,鈴木自創(chuàng)業(yè)以來一貫堅(jiān)持“時(shí)刻站在顧客的立場(chǎng)上思考與行動(dòng)”,并以此為根本毫不動(dòng)搖。不論與加盟店的關(guān)系還是與供應(yīng)商的關(guān)系,都堅(jiān)持這個(gè)原則。他認(rèn)為理念和思想迥異的人無法組成團(tuán)隊(duì)，就算理念和思想一致,倘若彼此的利益相悖,同樣也無法攜手合作。因此,必須以相互的興旺與繁榮為目標(biāo)。

世界共享經(jīng)濟(jì)的標(biāo)桿企業(yè)Uber和Airbnb甚至幾乎不用資本，它們的大數(shù)據(jù)和算法讓資本更有效率。共享經(jīng)濟(jì)獨(dú)角獸企業(yè)-優(yōu)步(Uber)公司，沒有一部車的資產(chǎn)是自己的，也沒有一個(gè)司機(jī)是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業(yè)務(wù)現(xiàn)已覆蓋全球63個(gè)國家，344個(gè)城市，最新估值高達(dá)620億美金，2014年Uber全球司機(jī)數(shù)量超過100萬，累計(jì)接送乘客1.4億人次。美國房屋租賃公司Airbnb，今天沒有一個(gè)服務(wù)員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb成為全球最大的酒店公司,業(yè)務(wù)覆蓋191個(gè)國家的3.4萬個(gè)城市，全球房源200萬多個(gè)，城堡1400多個(gè)，房客6000多萬個(gè)，最新估值超過255億美元。

全球電商巨頭亞馬遜2015財(cái)年(從1月1日到12月31日)沒有門店重資產(chǎn)，只雇傭了23萬多名員工，銷售1070億美元，市值目前超過3300多億美金，而全球傳統(tǒng)零售業(yè)的老大沃爾瑪開有全球門店11，500個(gè)店，卻雇傭了220萬員工，2015財(cái)年銷售額4821億美金，市值只有2000多億美金。

共享是互聯(lián)網(wǎng)精神最本原的東西，資源的價(jià)值不在于擁有，而在于使用，只有使用才能體現(xiàn)資源的價(jià)值。通過兩權(quán)(所有權(quán)和使用權(quán))的分離，大數(shù)據(jù)智能算法和存量激活，我們可以極好地實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化。

Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩.切斯基認(rèn)為：“共享經(jīng)濟(jì)的意義就在于，60秒內(nèi)你就能立馬變成一個(gè)企業(yè)家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個(gè)小微企業(yè)家，我認(rèn)為這是21世紀(jì)的一種新的形態(tài)。”

共享經(jīng)濟(jì)將閑置資源、使用權(quán)、連接、信息和流動(dòng)性等五大要素整合到一起，將互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從傳統(tǒng)1.0時(shí)代的電商帝國經(jīng)濟(jì)模式(兩極分化嚴(yán)重，90%的電商全行業(yè)虧損，只有兩到三家獨(dú)大的壟斷格局)帶到了2.0時(shí)代共享經(jīng)濟(jì)模式(所有參與方?jīng)]有輸家，相互結(jié)為利益共同體和命運(yùn)共同體)，我們將共同迎來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代曙光，人類新商業(yè)文明的鐘聲已經(jīng)敲響。

三峽大壩效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)只有一個(gè)敵人，那就是我們?nèi)祟惖淖运剑�但是互�?lián)網(wǎng)最大的自私就是利他。如果我們把大大小小的洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、金沙江連接到到三峽大壩的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“小河有水大河滿，大河有水小河滿”的共贏現(xiàn)象。長(zhǎng)江三峽大壩有一個(gè)蓄水能力，蓄到175米高的時(shí)候，我們所有參與者都沒有輸方，當(dāng)洞庭湖的水也會(huì)漲到175米高，它的流量可能會(huì)增加三倍甚至五倍，汨羅江甚至可能增加到十倍，這就是共享經(jīng)濟(jì)的三峽大壩效應(yīng)。

7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結(jié)為命運(yùn)共同體,前者的利益就是后者的利益,后者的革新與前者的成果直接相關(guān)。在擔(dān)任鮮食商品開發(fā)與生產(chǎn)的合作伙伴當(dāng)中,合作時(shí)是一些曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)，但在7-Eleven得到發(fā)展的同時(shí),這些企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了自我成長(zhǎng),甚至成為上市企業(yè)。

任何一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體，如果想要成為指數(shù)型增長(zhǎng)組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個(gè)員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時(shí)間、空間、勞動(dòng)力、資本、思想，或每一個(gè)企業(yè)碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最后形成高價(jià)值的變現(xiàn)。

禮物說是一家90后生活方式平臺(tái)，通過旗下的app，網(wǎng)站，微博微信等新媒體矩陣和微信群等社群為90后用戶群提供購物，消費(fèi)和娛樂決策建議，目前活躍用戶1500萬。年輕的90后創(chuàng)始人兼CEO溫城輝先生計(jì)劃將以上巨大的客流共享給優(yōu)選過的淘寶等平臺(tái)上的商家，后續(xù)還將通過共享采購等供應(yīng)鏈的方式為10萬家優(yōu)質(zhì)商家提供綜合服務(wù)，幫助他們成長(zhǎng)，并以此實(shí)現(xiàn)禮物說100億的銷售規(guī)模。

前五星電器的老板汪建國先生，花了5年時(shí)間，將12個(gè)省份的2萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店老板的碎片采購訂單團(tuán)結(jié)起來，通過B2b共享采購平臺(tái)與格力等數(shù)千個(gè)電器工廠品牌直接連接起來，我的進(jìn)價(jià)就是你的進(jìn)價(jià)，我的物流，就是你的物流。2015年，實(shí)際銷售額超過120億元，今年預(yù)期突破200億元，盈利狀況不錯(cuò)。而這僅僅是匯通達(dá)加速度開跑的起跑點(diǎn)。截至目前，匯通達(dá)已有2萬家線下會(huì)員店，覆蓋全國12個(gè)省份。按匯通達(dá)目標(biāo)，到2017年，匯通達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)會(huì)員店要達(dá)到10萬家，匯通達(dá)平臺(tái)所有服務(wù)規(guī)模沖破500億元。而未來三年，公司市值做到1000億元。

小店賦能

一個(gè)商店，養(yǎng)活一個(gè)家庭。這是一門投入自己個(gè)人資產(chǎn)和財(cái)產(chǎn)、投入自己和家人生活的生意，今天有40多萬人在此工作。過去二十年來，日本社會(huì)正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費(fèi)增長(zhǎng)乏力，人口嚴(yán)重老化，65歲以上人口比例從20.4%增長(zhǎng)到25%，日本經(jīng)濟(jì)還處于長(zhǎng)期的低迷狀態(tài)，國民的信心大受打擊。

7-Eleven，不僅是一家商店，更是一家國民企業(yè)。今天，當(dāng)我們漫步日本的大街小巷，7-Eleven商店就像一道亮麗的風(fēng)景線，點(diǎn)燃了日本國民心中的希望。幾乎沒有一個(gè)日本國民，沒有走進(jìn)過7-Eleven的商店，7-Eleven早已融入他們的生活，很多年輕人一日三餐就從這里買走。如果哪一天，上帝想關(guān)掉所有7-Eleven的店，世界一定將陷入一片沉寂。

如何幫助小店持續(xù)成長(zhǎng)，應(yīng)對(duì)這些年復(fù)雜的變化，就要不斷賦能這些門店。鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關(guān)系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運(yùn)共同體。7-Eleven提供了五項(xiàng)賦能給這1.8萬多家小店主：包括商品開發(fā)賦能、經(jīng)營賦能、IT賦能、物流賦能和金融賦能。

7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個(gè)世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“對(duì)加盟店有最低保證”的承諾條款。也就是說,假如加盟店的收入非但沒有增加,甚至還低于標(biāo)準(zhǔn)的話,別說是不向加盟店收取技術(shù)訣竅的費(fèi)用了,總部還要反過來掏腰包填補(bǔ)差額。這項(xiàng)承諾將總部的責(zé)任意識(shí)用具體的形式表現(xiàn)出來,而不只是精神理論而已。換言之,如果總部對(duì)于加盟店的協(xié)助不力,無法使加盟店的業(yè)績(jī)得到提升,總部就必須自己承擔(dān)后果。總部對(duì)加盟店的經(jīng)營扶持一旦奏效,加盟店的毛利有所增加,那么總部的凈收入可以得到提升;但如果各家加盟店業(yè)績(jī)不佳,總部便也無法生存下去。反過來說,加盟店業(yè)績(jī)成長(zhǎng),總部自然就會(huì)興盛繁榮。因此加盟店的業(yè)績(jī)將最終左右日本7-Eleven總部的興衰，7-Eleven所有員工必須以協(xié)助各家加盟店生意興隆為己任,作為自身創(chuàng)業(yè)的原點(diǎn)。

在7-Eleven中,有一群工作人員，他們每人負(fù)責(zé)7~8家門店,從事一線門店經(jīng)營指導(dǎo)的顧問工作,那就是OFC(營運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo))，專注為這些小店主提高經(jīng)營賦能，幫助他們的門店一起成長(zhǎng)。

此外,鈴木先生過去每周(現(xiàn)在為每?jī)芍芤淮?親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會(huì)議,每次均要充分貫徹他的經(jīng)營哲學(xué)，從始終堅(jiān)持面對(duì)面溝通這件事就可以看出,他自己多么重視與加盟店經(jīng)營相關(guān)的信息及溝通。

小店賦能的結(jié)果，7-Eleven單店的經(jīng)營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053人，客單價(jià)621日元。單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過65.5萬日元，相當(dāng)于人民幣3.8萬，坪效大大高于日本同行，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許加盟店鋪數(shù)最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億，單店日均銷售3082元;中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個(gè)加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。

信息就是生命

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設(shè)施等物質(zhì)生產(chǎn)手段的情況下,究竟憑借什么才能利用他人持有的資源,進(jìn)而成就一番大事業(yè)呢?答案就是智慧。掌握市場(chǎng)信息的人將控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)，7-Eleven是一家商店，更是一家大數(shù)據(jù)公司。鈴木先生非常重視信息系統(tǒng)，他說:“在其他方面的投資或花費(fèi)小氣些也沒有關(guān)系,但在信息和溝通上的投資或花費(fèi)絕對(duì)不能省。”7-Eleven不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)及更新,如今已最新的第六版的投資高達(dá)500億日元，這些年IT的總投資金額已達(dá)到3000億日元。

包括新商品試賣在內(nèi)的關(guān)于假設(shè)和驗(yàn)證的相關(guān)信息,將被及時(shí)反饋給策略聯(lián)盟的成員。此外,加盟店訂貨時(shí)所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機(jī)(GOT)和OFC獲取。為了進(jìn)一步提高各家門店的日常經(jīng)營水平,除原來的商品庫存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報(bào)廢數(shù)據(jù)，在第六版系統(tǒng)中,7-Eleven開始為各家加盟門店訂貨提供三項(xiàng)數(shù)據(jù),以作為協(xié)助成立假設(shè)的參考,分別是立地?cái)?shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長(zhǎng)期數(shù)據(jù)。“立地?cái)?shù)據(jù)”是指調(diào)查各門店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以內(nèi)的)的家庭數(shù);如果有商戶的話,就調(diào)查其員工人數(shù)。“設(shè)施數(shù)據(jù)”主要了解自家門店周邊是否有學(xué)校或醫(yī)院之類的設(shè)施,這對(duì)于日常訂貨作業(yè)的假設(shè)設(shè)定都能提供一定的幫助。他們還根據(jù)過去的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出有關(guān)趨勢(shì)及動(dòng)向的數(shù)據(jù),提供“長(zhǎng)期數(shù)據(jù)”。這項(xiàng)資料在OFC為各加盟店提供建議時(shí),效果尤為顯著。

鈴木先生說;“即使擁有店鋪和賣場(chǎng)、持有工廠或生產(chǎn)設(shè)備、具備物流設(shè)施、掌握了充足的人手,但是如果不知道該賣什么、該怎么賣、該賣多少量、該在什么時(shí)機(jī)賣、該賣給誰、該如何提高人的產(chǎn)值,那么就算萬事俱備,也都是白搭。”如果不掌握信息,這些資源就只會(huì)成為無用之物,信息將左右企業(yè)的存亡。

愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業(yè)的使命就是要?jiǎng)?chuàng)造顧客。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，共享經(jīng)濟(jì)體平臺(tái)有一個(gè)新公式，E=MC2，我借用了愛因斯坦的質(zhì)能方程式，盈利等于商品乘上顧客的平方。零售業(yè)有兩個(gè)原點(diǎn)，一個(gè)是顧客，一個(gè)是商品。對(duì)零售商來說，我們左手如果能抓好供應(yīng)鏈，右手能抓好顧客關(guān)系，一個(gè)好的產(chǎn)品是可以激發(fā)顧客的口碑，把每一個(gè)人變成一個(gè)流量入口的，就可以產(chǎn)生C2效應(yīng)，通過三度社交，顧客可以創(chuàng)造顧客。這就是去中心化，每一個(gè)顧客，每一個(gè)店員，每一個(gè)時(shí)尚單達(dá)人，每一個(gè)粉絲都可以成為我們的啦啦隊(duì)。

消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續(xù)劇中的兩位主角。它們大部分時(shí)間是朋友，有時(shí)是敵人，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，更常在一起并肩作戰(zhàn)。只有極致的產(chǎn)品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創(chuàng)造顧客，這個(gè)很容易激發(fā)口碑傳播。但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實(shí)上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。

比如，7-Eleven的食品是銷量最大的，其最大的特點(diǎn)是新鮮、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的。“根據(jù)溫度管理”的想法來自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營理念。據(jù)了解，7-Eleven7-Eleven每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-Eleven會(huì)根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。

產(chǎn)品就是王道，7-Eleven于2007年5月底開始推出SevenPremium自由品牌，發(fā)展非常迅猛，到2015財(cái)年，SevenPremium年?duì)I業(yè)額超過10億日元的單品數(shù)已經(jīng)超過144個(gè)，營業(yè)額為8150億日元。SEVEN咖啡?2013年1月起,7-Eleven推出全新服務(wù)項(xiàng)目,開始銷售SEVEN咖啡,并在9月完成所有門店的進(jìn)駐工作。它以“更充裕、優(yōu)質(zhì)的時(shí)間”為理念,使用獨(dú)家的自助式專用機(jī)器為顧客提供優(yōu)質(zhì)咖啡。每家門店平均每天賣出10杯,有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量,換算成總銷售額的話,也就是創(chuàng)造出了500億日元的新市場(chǎng)。可以說,7-Eleven一舉成為日本排名第一的現(xiàn)煮咖啡銷售連鎖店。為什么SEVEN咖啡如此受歡迎?它和其他咖啡有什么不同之處呢?那是因?yàn)?-Eleven提供的每一杯咖啡都追求絕對(duì)的品質(zhì)。

顧客立場(chǎng)就是用戶思維

作為“日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應(yīng)實(shí)行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數(shù)據(jù)，重視機(jī)會(huì)損失;作為“新經(jīng)營之神”，鈴木敏文的經(jīng)營思想具有普適性，他倡導(dǎo)“朝令夕改”，追求差異化，追求經(jīng)營品質(zhì)，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業(yè)家們經(jīng)常談到互聯(lián)網(wǎng)思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動(dòng)能力的企業(yè)家。

鈴木先生的經(jīng)營哲學(xué)就是“徹底站在顧客的立場(chǎng)上來思考和實(shí)踐”。鈴木經(jīng)常會(huì)說“站在顧客的立場(chǎng)”,而不是說“為了顧客著想”。為什么他要刻意用“立場(chǎng)”這個(gè)詞語來表達(dá)呢?他說：“即使是現(xiàn)在自己辦不到的事,或者按照現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)和商業(yè)常識(shí)來看是不可能的事情,同樣要勇于挑戰(zhàn)。換言之,即便要改變一直以來的做法、方法、構(gòu)架、技術(shù)、系統(tǒng)、思考模式、創(chuàng)意、設(shè)想,也必須實(shí)現(xiàn)顧客所要求的東西。”

回顧創(chuàng)立以來的40年,如果問7-Eleven能夠持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)的秘訣是什么。鈴木給出的答案是:“一切都徹底站在顧客的立場(chǎng)來思考和實(shí)踐。”

顧客角度，反應(yīng)的就是用戶思維。我們看兩個(gè)例子：

為什么加盟店日常營運(yùn)所產(chǎn)生的電費(fèi)的八成由總部承擔(dān)?鈴木先生要求：“門店的許多費(fèi)用不能僅憑眼前的得失就進(jìn)行判斷。”以夜間照明為例,因?yàn)橥砩系目腿吮容^少,所以在深夜?fàn)I業(yè)時(shí)間段減少照明來節(jié)省電費(fèi),這種做法看起來似乎行得通。但是,像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進(jìn)去呢?開放空調(diào)也是如此。包括7-Eleven在內(nèi)的便利店門店有許多需要冷藏的商品,假如為了節(jié)省一點(diǎn)電費(fèi)而降低此類商品的溫度管理水平,結(jié)果將損失門店的顧客忠誠度,對(duì)于業(yè)績(jī)也會(huì)有負(fù)面影響。7-Eleven并不拘泥于眼前利益,而是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度重視對(duì)加盟店的協(xié)助,可以說,這正是鈴木重要的經(jīng)營哲學(xué)。

7-Eleven加盟店的盒飯等鮮食商品的報(bào)廢損耗由總部承擔(dān)15%。如果擔(dān)心無論如何都賣不完、造成報(bào)廢損失的話,各加盟店就往往容易降低商品的訂購量,但是這樣一來就會(huì)導(dǎo)致缺貨,由此產(chǎn)生銷售機(jī)會(huì)的損失。如果有貨的話,說不定可以賣掉;但由于貨品已經(jīng)賣完了,由此造成了商品銷售機(jī)會(huì)的損失,這對(duì)于進(jìn)攻型買賣來說就說不過去了。銷售機(jī)會(huì)的損失如果只是由各家門店自行承擔(dān)也就罷了。但是從顧客的立場(chǎng)來看,如果想要買東西的時(shí)候卻買不到,對(duì)于那家店就會(huì)有負(fù)面的評(píng)價(jià),商店忠誠度也會(huì)隨之降低。如果類似情況一再發(fā)生,就會(huì)損失顧客支持度和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。鈴木的觀點(diǎn)是,“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此,總部就必須設(shè)法在背后強(qiáng)力推動(dòng),使得各家門店訂貨充足,擺出進(jìn)攻型買賣的架勢(shì)。

快速迭代：朝令夕改

快速迭代是當(dāng)今企業(yè)家最稀缺的一種能力。人類的局限是：“人人都有自我。”我們的一生長(zhǎng)期受制于我們的身體，我們的思想，我們的財(cái)富，我們的名譽(yù)，我們的地位，我們的成功經(jīng)驗(yàn)，我們的失敗教訓(xùn)。以自我為中心的企業(yè)，經(jīng)常陷入成長(zhǎng)的困境中，其根本原因?qū)嶋H上是作為這個(gè)企業(yè)的帶路人困于成長(zhǎng)的陷阱，不能超越自己，戰(zhàn)勝自己。

差之毫厘，謬以千里。一條路走到頭的人，終將迎來黑暗。條條道路通羅馬，方向錯(cuò)了，戰(zhàn)略錯(cuò)了，商業(yè)模式錯(cuò)了，前進(jìn)越快，離成功越遠(yuǎn)。快速迭代，邊開槍，邊瞄準(zhǔn)，一面前進(jìn)，一面探索，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，堅(jiān)決糾正，絕不在錯(cuò)誤的道路上多走一步。

“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”正是7-Eleven快速迭代的經(jīng)驗(yàn)根基,也是鈴木敏文式的經(jīng)營根基。冬天北海道地區(qū)的7-Eleven店準(zhǔn)備了大量空間販賣冰淇淋，當(dāng)?shù)厣�意人紛紛嘲笑說:“誰會(huì)大冬天里吃冰淇淋呀!”但是,鈴木先生說：“家里暖氣開得很足,如果能吃上冰淇淋,客人應(yīng)該會(huì)很開心吧!”，這就是站在顧客的立場(chǎng)進(jìn)行假設(shè),不受傳統(tǒng)觀點(diǎn)和既定觀念的束縛,并通過實(shí)際銷售進(jìn)行驗(yàn)證。利用這種“假設(shè)和驗(yàn)證”的方法開拓新的需求,如今這已成為每一家7-Eleven便利店的常識(shí)。

7-Eleven總部推薦的商品SKU總數(shù)大約4800種，單店銷售約2900個(gè)，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財(cái)年，7-Eleven日本公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦SKU數(shù)大約4800種，單店銷售單品2900個(gè)，每周新品100種，商品年換手率約70%。這反應(yīng)了7-Eleven的快速相應(yīng)市場(chǎng)的能力。

無知是美好的

2013年，迎來了7-Eleven四十周年慶。鈴木先生提出走向第二階段“又近又方便”的新主張,并以此作為主要理念開始徹底轉(zhuǎn)換攻勢(shì),朝著創(chuàng)造新客源的方向努力。面對(duì)處于封閉狀態(tài)的市場(chǎng),想要開拓新市場(chǎng)、創(chuàng)造潛在的新需求和新顧客、有力地開發(fā)事業(yè)機(jī)會(huì)，就是要改變便利店墨守成規(guī)、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)理念，創(chuàng)造新型便利店。為此鈴木先生要求組建第二商品部,必須打破便利店過去的固定觀念、既有概念以及常識(shí)。但打敗自我，放棄成功的經(jīng)驗(yàn)，特別難。鈴木先生說,“要做新的事情,最好由毫無經(jīng)驗(yàn)的新人來做”，新組建的第二商品部完全是一只毫無經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的新人團(tuán)隊(duì)，包含主管在內(nèi),總共由5人組成。其中3人為女性;此外,這5人中居然還有兩位是2011年春季才進(jìn)入公司的新人;而曾經(jīng)在商品部門或銷售部門工作過的,也就是有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的專家邊一個(gè)都沒有,完全是個(gè)新人團(tuán)隊(duì)。只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢干。無知是美好的。

三.里程碑作品

鈴木先生懷揣夢(mèng)想，敢于打破常識(shí)，銳意創(chuàng)新，徹底改寫了7-Eleven的歷史，打造成在店鋪數(shù)、銷售額、營業(yè)利潤(rùn)、坪效和人效等多個(gè)指標(biāo)第一的零售業(yè)集團(tuán)。他用了40多年打造的7-Eleven體系并非一天的發(fā)明，而是鈴木先生用盡畢生的心血慢慢摸索出來的。

有關(guān)7-Eleven和鈴木先生的研究文章和書籍汗牛充棟，但這是一本世界零售業(yè)史上里程碑式的作品，媲美山姆.沃頓先生當(dāng)年的《促銷的本質(zhì)》，是零售業(yè)不可多得的經(jīng)典巨著。今年已經(jīng)77歲的緒方知行先生是日本零售業(yè)最有洞察力的評(píng)論家，他傾注了畢生的研究功力和熱情，全面深度剖析了7-Eleven和鈴木敏文先生成功的真正秘訣。緒方先生就像一個(gè)戰(zhàn)地記者，親自參與了7-Eleven的每一場(chǎng)戰(zhàn)斗，花了近40年的時(shí)間對(duì)7-Eleven和鈴木敏文先生進(jìn)行了近距離的觀察和追蹤報(bào)道，見證了日本零售業(yè)長(zhǎng)期的低迷和蕭條以及7-Eleven一路走來的種種艱辛。20年前，他個(gè)人身患眼疾，如今幾乎失明，本次繼續(xù)與他多年的助手、現(xiàn)任《2020價(jià)值創(chuàng)造者》月刊總編的田口香世女士一起合著此書，想來其間過程一定萬分艱難，他個(gè)人的毅力真是令人欽佩。

第二天，我們穿越了貝加爾湖附近森林的雪山和草地，晚上搭起帳篷，露營在一個(gè)僻遠(yuǎn)幽靜的山谷里，仰望浩瀚的銀河，滿天的繁星閃爍，曾經(jīng)的蘇武牧羊之地，漸漸地吞沒在這月光如水的夜色中。在幽暗的燈光下，我重新在iPad上再一次讀到書中精彩的章節(jié)，慢慢讀，細(xì)細(xì)品，跟著作者一起穿越歷史的星空，踏上下一個(gè)探索未來的征程。李健的《貝加爾湖畔》就在耳旁，在歌聲里，第一次感受到了不一樣的的詩意和柔情，我靜靜地享受著這一切。

就我本人而言，比起貝加爾湖之旅，閱讀本書更像是一趟美妙的零售思維突破之旅，它推翻了我們之前對(duì)零售業(yè)的諸多假定，也徹底厘清了我們對(duì)顧客的看法，引領(lǐng)我們真正進(jìn)入到7-Eleven“我為人人，人人為我”的共享經(jīng)濟(jì)共和國和鈴木敏文先生““徹底站在顧客的立場(chǎng)上來思考和實(shí)踐””的哲學(xué)世界。

2年多前在我《第三次零售革命》的書里，我設(shè)想的7場(chǎng)革命正在悄悄發(fā)生，消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代已經(jīng)到來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、3D打印、AR/VR、物聯(lián)網(wǎng)、無人駕駛汽車甚至無人機(jī)正在將全世界的消費(fèi)者、甚至機(jī)器人親密地聯(lián)合起來，加速人類文明和全球零售業(yè)的興衰更替。

帝國思維正在沒落，共享主義思想正在全球興起，共享經(jīng)濟(jì)是否能夠平息零售業(yè)的下一場(chǎng)腥風(fēng)血雨?我相信，下一個(gè)十年，每一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的力量，借助“資本+”的推力，迎來一個(gè)嶄新的、所有參與方共贏的“共享經(jīng)濟(jì)+X”的共享主義世界。

無論如何，春天畢竟來了，積冰終將融化，湖水終將一片湛藍(lán)。

（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者 顏艷春）