杜云峰
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樓主
一、解決資金
商業地產其實是一個進入門檻很高的產業。平均下來，全世界的房地產公司，只有2—3%的企業在做商業地產，在中國的比例就更少，少于1%。商業地產是一個復合型的產業，不是房地產行業，也不是商業行業，它包括地產、商業、投資、金融等，非常復雜。在這個行業里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在2001年開始做商業地產的時候，是以房地產開發的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端就顯現出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。
二、找到人才
所有行業都注重人才，但對商業地產來說，更需要人才，因為這個行業是一個復合型的行業。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產思維一樣，都不行。做購物中心，是先做商業規劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業物業管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業地產的行家里手，單純做房地產的人也不一定是，這里需要復合型的知識。現在中國商業地產人才非常緊張。
我舉一個例子說明人才的重要性。萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業。請了號稱世界第一的商業設計公司做設計，這家公司有120多年專門做購物中心規劃的經驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺。可惜因為已經施工了，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規劃和**動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業地產多么重要。所以做商業地產，沒有這種既懂商業又懂地產再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達現在幾乎變成了一個學校，一些人來萬達做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓學校，慢慢培養商業地產人才。
三、只租不售
做商業地產要切記這一點。在這方面，萬達有深刻的教訓。我們現在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進行了招商經營，還是有5、6個出現了問題。什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產開發銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔經營上的責任。根據銷售合同，我們在法律上沒有責任，但經營不好，業主商戶就要鬧事，我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業，不是一個把購物中心作為長期發展目標的企業，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業主負責。當時有四五個業主起訴萬達的案子，都以業主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發展方向，作為品牌企業，就一定要解決業主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經營穩定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業主若干年8%的回報率，個別地區9%。
所以商業地產即使有個別成功銷售之后仍然紅火經營的先例，我個人認為那是個案，不能成為規律。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現在剛剛開業，已經出現經營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現在開業不到兩年，整體關門，200多個業主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業地產項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現象。
說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業地產只租不售，你有錢有資金管道，我們規模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招
1、在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。
2、如果在一個核心區，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。
3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質就是商業，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩定的，幾乎很少增長
這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業態，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復調查三年，分析、規劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發展商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉**。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產權，購物中心都是在郊區，只能靠這一招，拉幾個主力店，**引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點
想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了
四、做對程序
做購物中心的發展商，9成多以上是由房地產商轉換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產開發的思維定式，先做規劃設計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發展商的總經跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應該在開始規劃時與他談租金，不是建設期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。”
所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后。或者叫：顛倒程序，把房地產開發商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業態的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業態的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。
招商在前還有個明顯的好處，能節省巨大的投資。萬達現在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩
招商在前還有個明顯的好處，能節省巨大的投資。萬達現在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩
五、商業定位
具體到技術層面而言，商業定位決定項目的成敗。商業有兩句名言。一句是“隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業定位選址的重要性。商業地產具體到技術層面，最重要的就是商業定位。那么，在商業定位里，注重哪幾個環節呢？
1、定地址。
選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經驗，這就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合，絕大部分是經驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節、非黃金季節，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規劃，到任何一個城市，先了解當地城市規劃，城市發展方向。暫時人不多不要緊，預計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們去了紅谷灘新區。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發展一片，為體現他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們去做一個購物中心，我們規劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因為購物中心要兩年以后才開業，現在房子賣了很多，另外政府配套建設了兩所好學校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區也敢去。
2、定規模。
購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內叫最佳規模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發展的態勢，我個人認為15萬平米是最佳的上限。規模與效益連在一起，不是越大越好，規模一大，比較效益就下降了。規模越大，租金越低。15萬平的商業，至少要5家不同業態的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業態沒有這么豐富，在發達資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現在很少。所以，規模上不宜過大。
現在中國購物中心有比大、比規模的不好風氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領導找到我，希望萬達去開發一個規劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當地城市人口只有30萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規劃了四個幾十萬平的mall，到現在第一個規劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規劃，修改到20萬平的規模。所以，規模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事。現在在中國做購物中心，迫切需要解決規模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結果只能是自食苦果。
3、定主力店。
地址、規模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業態適合在商業中心區，有些業態適合在副中心，有些業態適合在郊區。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業規律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據你的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心你就選新興業態，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業態，而在郊區，盡量選聚人氣的業態。
關于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。
我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運動；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現代生活節奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現在的購物中心要更多發展文化娛樂方面的內容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。現在國內的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。
以上講了三個定位，如果地址、規模、主力店都做好，從技術層面上講，這個購物中心就基本成功了
六、搞好設計
搞好規劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責任。設計師，尤其西方國家培養出來的設計師，他們講個性、講創新，不考慮投資成本，也不考慮從商業上是否合理。完全憑設計師規劃購物中心風險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心。現在只有1、2層沒有關，3-8層全停業了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但**動線不合理，做商業地產是失敗的。
搞好設計有四個關鍵點
1、**動線
這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。
2、視覺通透
在國外做購物中心有個設計要求，一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。
3、交通體系:
卸貨區要盡量安排在地下，我們現在做購物中心，卸貨區全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。
再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛生清潔的難度。這里面涉及的內容很多，不展開講了，有很多專業書籍，大家可以看。
4、主力店的技術標準,
這與一開始我講的招商在前建設在后有很大關系。不同業態的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業態的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。
上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負零，來找我幫他招商，他們招商了一年，一個主力店都沒招進來。他主動提出，如果我幫他招商滿場，他給我20%的股份。可我們研究過圖紙之后告訴他，炸掉重來。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？
所以，如果不注意主力店的技術要求，就會造成浪費。
七、商業物管
購物中心的物業管理是一個特殊形態的物業管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業又懂機電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復旦大學、深圳物管學院簽了一個協議，每年定向培養人才。但遠水解不了近渴，他們畢業后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標的公司，這種投入還是要做的。
購物中心的開業，對購物中心是個考驗。不是什么開業大吉，開業其實意味著大麻煩，開業后經營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環。
商業物業管理第一重要的是商業開業之后的補充招商調整，還有機電、保安、保潔等職責。
八、承受壓力
一般來講，商業項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數基金收購購物中心，要開業兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩定。開業是一個分水嶺，開業之后麻煩事很多，主力店、業主、商戶的投訴，機電的維保，環保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業，一定要有足夠的心理準備，一定要有承受壓力的心理準備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產企業，全世界只有平均不到3%的房地產企業做購物中心呢？我打一個不恰當的比喻，做住宅開發是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業態的集合，而且開業后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。
廣州的天河城，現在成了購物中心的典范，開業8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業的話就已經死掉了。天河城建設時，貸款7億元，前三年連續虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關。過了幾年，培育期過了，大家認可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調查發現，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機購買。天河城渡過難關之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業地產，沒有承受壓力的準備做不了商業地產。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業地產。
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二三線城市綜合體操盤手，正在操作廉江市一個55萬方的城市綜合體項目啊！~
