中國實體零售業(yè)其實已經(jīng)非常發(fā)達，電商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)更是全球領先，但繁榮的零售業(yè)、電商業(yè)并未解決我們的吃飯、穿衣問題，我們?nèi)匀粫缘酱罅亢砑觿┑氖澄?日本7-Eleven在90年代就已經(jīng)取消防腐劑了)，也很難買到質(zhì)優(yōu)價格合適的衣服，商場服裝普遍價格虛高。
日本的零售業(yè)的發(fā)展到電商或全渠道時，中間經(jīng)歷了長達20多年的制造型零售業(yè)轉(zhuǎn)型階段，即生產(chǎn)PB自有品牌，日本7-11雖然在2000年就開展了電子商務業(yè)務，但在去年其母公司7&i集團才開展全渠道戰(zhàn)略，因為零售業(yè)之間的競爭核武器一定是要開發(fā)差異化的商品，而非營銷渠道創(chuàng)新。但中國文化天生是聰明、靈活多變的，我們的零售業(yè)直接從零售業(yè)跳躍到了電商或全渠道模式，中間很少有PB自有品牌產(chǎn)品出現(xiàn)，包括最近火熱的垮境電商的本質(zhì)是中國消費品的信任危機。所以中國實體零售業(yè)進軍電商幾乎全線潰敗，因為大家都是同質(zhì)化價格競爭，沒有PB自有品牌的O2O、全渠道都是虛無縹緲的。
日本的零售業(yè)在1996年達到單店銷售額的頂點后，一直持續(xù)下降，連鎖店的單店營業(yè)額相比1996年只有一半了，而7-Eleven作為全日本坪效最高的企業(yè)(其每平方米的銷售額超過優(yōu)衣庫等服裝業(yè))，其單店銷售額目前也只有1996年最高峰的75%左右。
而中國目前零售業(yè)的現(xiàn)狀是，大賣場的單店同比還只下降一點點，10%都不到，而便利店單店同比還在增加，電商也一直在增加，因為中國的人口一直在增加，而日本從90年代就慢慢進入老齡化，所以逼迫日本的零售業(yè)在存量紅海市場中拼殺，而中國的零售業(yè)、電商業(yè)相比日本其實遠未到殘酷的地步。
所以日本7-Eleven在80年代就率先提出來PB自有品牌戰(zhàn)略，一反過去作為廠家銷售代理的模式變革為顧客的購買代理，根據(jù)消費者營業(yè)日歷研發(fā)出大眾日常喜聞樂見的商品尋求與競爭對手的差異化，優(yōu)衣庫在1998年經(jīng)營非常艱難，在挖了伊藤忠的澤田貴司擔任副社長后，澤田貴司曾在伊藤忠參與7-11的商品開發(fā)，他建議優(yōu)衣庫老板柳井正全面學習7-11的MD商品開發(fā)體系，于是優(yōu)衣庫啟動了歷史上著名的ABC改革，澤田貴司又邀請他的好友IBM管理咨詢專家玉塜加入優(yōu)衣庫，后來玉塜成為了優(yōu)衣庫社長。
去年我在給熱風鞋業(yè)做管理咨詢時，熱風也聘請了IBM、羅蘭貝格等數(shù)名管理咨詢專家加入擔任公司副總裁，可見民營企業(yè)已經(jīng)到了通過管理提升企業(yè)效率的階段了。過去中國零售業(yè)、電商業(yè)跑馬圈地，日子太好過了，現(xiàn)在大家都知道彼此都是在價格戰(zhàn)，拼內(nèi)耗，最后剩者為王，所以關注消費需求的零售業(yè)、電商業(yè)會活下來，因為畢竟我們還是要吃飯、穿衣的，可是大家都在提要以市場為導向，要重視顧客的需求，可是大多都只是提口號，真正做到的商家很少的，那到底要如何關注消費者需求?如何才能挖掘到顧客需求呢?
要回答這個問題我們首先要搞清楚消費者的變化路徑，見下圖：
消費市場一共分為三個階段，日本在60到80年代，中國是80年代-2000年代，處于賣方市場，消費需求極為簡單，10個人中只有一種需求，從7-11的歷史數(shù)據(jù)分析商品的銷售動向類似于日本的富士山形狀。
中國的零售業(yè)比日本幾乎要晚了至少20年，所以我重點介紹日本的經(jīng)營模式，大家就可以推算出中國的經(jīng)營發(fā)展趨勢了。
日本在90年代-2000年時，市場激烈起來轉(zhuǎn)向了買方市場，逼迫零售業(yè)成為顧客的購買代理，消費需求開始變得有主見，一人一種需求了，這時7-11觀察商品銷售動向發(fā)現(xiàn)當新商品一投放到市場后立即就會暢銷起來，然后再緩慢下降，人們變得喜新厭舊起來。
日本在2010年至今已經(jīng)進入了零售商業(yè)與顧客參與消費者價值共創(chuàng)的時代，這時消費者需求瞬息萬變，難以捉摸，顧客喜新厭舊越來越強烈。7-11分析銷售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)新商品投入立即會暢銷，橫行一段時間后立即就停止動銷了，而不是像過去緩慢下滑，這種顧客消費行為將7-11打的措手不及，門店訂貨廢棄率普遍上升，庫存也跟著上升。這時逼迫7-11應對劇烈的變化，提出了零售業(yè)是消費心理學而不是經(jīng)濟學，必須應對顧客的變化也要作出朝令夕改，朝令夕在中國是個貶義詞，指人的善變，但在7-11是必須要提倡朝令夕改的，例如，早上訂完貨后如果銷售動向發(fā)生變化，在下午的訂貨立即作出調(diào)整，這就是日本7-11最著名的假設-驗證式訂貨方法。
這就逼迫7-11兼職的大學生都能學會分析POS數(shù)據(jù)，假設第二天哪些顧客會到店?假設每個單品會賣出幾個，在訂貨前要分析過去4周的銷售動向數(shù)據(jù)，同時要分析未來的天氣、周邊的活動信息、競爭對手信息、督導的評語等等會影響銷售的情報數(shù)據(jù)，故日本7-11的ERP系統(tǒng)并不稱為ERP系統(tǒng)，而是綜合情報系統(tǒng)，是用來做情報分析的，并且要求是全員會分析，而不只是總部人員會分析。
7-11的客戶有三類，一類是供應商、一類是加盟店、一類是顧客，7-11站在顧客的立場成為顧客的購買代理，與供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同創(chuàng)造平臺經(jīng)營為顧客創(chuàng)造價值，這與中國電商、零售業(yè)等提出的平臺經(jīng)營是不同的，中國的電商、零售業(yè)平臺都是二房東，自己收中介費、進場費而犧牲了供應商的利益，所以逼迫格力、藍月亮等供應商只能棄大賣場而自建渠道。
7-11最核心的秘密是總部與門店建立了強大的信息共享體系，這一點優(yōu)衣庫學得非常徹底，優(yōu)衣庫也照搬了7-11的假設-驗證方法建立了供應商、總部、門店之間的協(xié)同MD商品供應計劃體系，目前中國服裝業(yè)從去年才開始引進日本的MD商品管理模式，中國的零售業(yè)超市去年也才提出來要營采合一，本質(zhì)上是一樣的，就是要把過去零售業(yè)商品部與銷售部對立的模式變革為信息共享、協(xié)同作戰(zhàn)。
所以7-11與優(yōu)衣庫都提出了要圍繞門店建立52周商品開發(fā)體制，要發(fā)揮門店的自主經(jīng)營權，這一點中國完全不理解，中國無論是實體零售業(yè)還是電商業(yè)過去一直學習的是沃爾瑪以總部為主的經(jīng)營模式，強調(diào)總部自動補貨，其理由是門店營業(yè)員水平太低，且離職率高不會精準訂貨。
之前我一直觀察發(fā)現(xiàn)，中國的實體零售業(yè)與電商業(yè)經(jīng)常打嘴仗，實體零售業(yè)說電商不懂零售業(yè)，電商業(yè)說實體零售業(yè)才真正不懂零售，而我的觀點是站在電商這一派，電商之前一直在拼營銷、拼流量、拼刷單，后來才意識到零售的本質(zhì)是供應鏈，而供應鏈的本質(zhì)是協(xié)同MD商品供應計劃，所以阿里、京東、蘇寧都挖了大量實體零售業(yè)的高管，如衛(wèi)哲等加入。
而傳統(tǒng)零售業(yè)雖然也挖了電商的人才，但卻不像電商業(yè)那樣有包容心，電商人才很難在傳統(tǒng)零售業(yè)存活，而實體零售業(yè)與電商業(yè)的真正的差距是在DT數(shù)據(jù)經(jīng)營上，其本質(zhì)上是實體零售業(yè)的信息化太不重視，也舍不得花錢。日本7-11每年的IT投資占其銷售額的0.72%，約2億多美元，而中國零售業(yè)的IT投資估計年均不到0.1%
所以這些年一直在推廣原日本7-Eleven常務董事CIO碓井誠的IT經(jīng)營論，效果并不明顯，碓井誠本人在2005年-2009年有一半的時間在中國做咨詢，但客戶其實并不多，很少有人能理解他的精華，大家如果想了解其人，可以購買他寫的書《制造型零售業(yè)7-Eleven的服務升級》，這是唯一的一本真正講零售經(jīng)營體系的圣經(jīng)，鈴木敏文寫的書有將近10本，也是零售從業(yè)者的必讀物，鈴木寫的書是從顧客心理學研究方面的圣經(jīng)，但并未介紹零售的經(jīng)營體系。大家看到的很多名人寫的書都只能叫個人傳記，如柳井正寫的《一勝九敗》，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨寫的《一路向前》、《將心注入》、喬幣斯寫的《喬布斯傳》、稻盛和夫?qū)懙摹痘罘ā贰ⅰ陡煞ā返龋�有《沃爾瑪?shù)蹏返榷己苌偬峒吧虡I(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，只有鈴木敏文、碓井誠真正是零售業(yè)的大師中的大師。
