汝果欲學詩，功夫在詩外!中國零售業、電商業要轉型為精益零售業的道路還非常艱巨，并非頭痛醫頭就能解決的。精益零售實施必須要有數據分析支持，時下大家都在談論大數據，馬云說我們已經從IT時代邁入了DT數據時代，可是我們企業內部的小數據體系都還沒有建立起來，何談大數據?數據化的前提一定是信息化，我們目前的信息化建設遠遠落后于發達國家，ERP實施效果好的企業不足2成，BI數據分析系統實施成功率不到1成，而信息化的前提一定是流程標準化，流程標準化的前提一定是商業變革、組織架構相對穩定，商業模式老在變化的企業流程也一定會經常變化。在IT時代企業要消滅紙張形成辦公自動化，在DT時代企業要消滅Excel電子表單形成IT系統業務自動化。

我非常不認同互聯網思維中的去中心化、去流程化，而是應該把過去傳統企業以總部為中心的思想轉化為以消費者為中心，并且將有經驗的老員工的隱性知識顯性化形成標準業務流程，所有的企業工作應該是圍繞門店、網店等一線銷售人員為中心展開工作，并日益精進改善。華為讓一線呼喚炮火的思想就是以用戶為中心的做法，總部的作用只是做服務管理支持的。

轉型精益管理并非加強執行力的狼性文化建設就能解決，也并非單一學科知識就能完成，需要多領域的交叉學科知識以及行業標桿最佳實踐的引導，在我的咨詢顧問生涯中被很多管理大師所影響，有麥肯錫、德魯克、邁克爾.波特、菲利浦.科特勒、邁克爾.哈默、戴明、大前研一、野中郁次郎、大野耐一、今井正明、詹姆斯 P.沃麥克、稻盛和夫、鈴木敏文、碓井誠等，以及豐田汽車、丹納赫、寶潔、沃爾瑪、亞瑪遜、伊藤洋華堂、崇光&西武百貨、7-Eleven、星巴克、Zara、優衣庫、無印良品等很多企業最佳實踐，如何把這些管理大師的理論體系及企業家的最佳實踐串聯起來，并總結成精益零售理論體系，是一件浩大的系統工程，我也是花了10年多的時間才逐漸領悟，至今尚一知半解。

下面是我經歷10年精益零售管理理論與實踐研究結果，總結出的精益零售轉型實施路徑如下：

一、 現今消費者的痛點有哪些?

中國思想喜歡走捷徑，追求速度致勝，喜歡學習美國的創新變革思維，不喜歡日本的精益改善思維，崇尚德魯克的目標管理，忽視了戴明的PDCA質量管理。結果導致中國的產品質量落后于發達國家，有條件的顧客就只能去國外采購或上跨境電商采購。至于關乎老百姓民生的問題就更多了，我們吃的蛋糕面包、肉禽蛋奶、魚蝦蟹等水產品、蔬菜水果等含有添加劑、激素飼料、農藥等的比例到底有多少不得而知。我們過剩的生產及物流浪費造成的環境污染帶來的霧霾空氣、污水的危害，中國物流成本占GDP比重達15%左右，是發達國家的2倍。中國電商業的繁榮背后造成的商品包裝浪費不知要砍掉多少棵樹?電商帶來低價、便捷使人變得宅起來缺乏鍛煉身體素質下降，當然電商的競爭使得實體零售反思自己效率低下以及商業地產的租金被迫下降。

其實中國百姓是非常勤勞善良而容易滿足的，中國零售業的服務根本沒必要像日本那樣近乎變態的服務，我們最起碼的良心要求是吃的東西不要對人體形成哪怕是輕微的危害，發達國家的蛋糕早已放棄了危害極大的植物奶油，而我們還有面包店在宣傳植物奶油比動物奶油健康，日本7-11的快餐、面包中也早就放棄使用防腐劑。

二、 中國零售業的困惑有哪些?

中國零售業無論是實體店還是電商都已經過了人口紅利期，野蠻生長時代已經結束，競爭進入紅海了。以前是實體店困惑是否要轉型做電商，或電商困惑是否要線下開店，現在的困惑是實體與電商發現轉型到另一個市場后水更深，O2O也只是個概念，鮮有成功的企業。

既然消費升級，價值時代來臨，那就安心做產品吧，可是產品品質加強帶來的成本上升卻又沒有價格優勢，企業不知道如何少花錢進行精益管理提升。零售業也知道精益管理很好，可那是將來完成時，現在進行時是企業需要一劑猛藥救活自己，否則還沒開始精益管理就死在路上了。前些年零售業、電商業在大賺錢的時候不投入精細化管理成本，現在快死了想起來要精細化管理，卻已經無力無錢應對了。

三、 我們所處于何種變化的消費市場?

日本零售業的發展變化很值得我們參考借鑒，我在紙上畫了一張草圖見下圖，總的來說市場變化會經過三個階段，分別是賣方市場、買方市場、價值共創時代;零售業經營模式也會分為三個階段，分別是廠家的銷售代理、顧客的購買代理、顧客參與價值共創經營;顧客的需求也會分為三個階段，分別是十人一色、一人一色、一個十色。隨之而來的是產品的生命周期越來越短，在賣方市場時，產品生命周期像一座山一樣的緩慢上升后趨于平穩再下降;而在買方市場時，新產品剛一投入市場，獵奇的顧客就會一擁而上搶購，過一段時間就慢慢下滑了;在價值共創時代，產品生命周期像茶葉筒一樣，新產品投入市場后立即形成銷售高峰，沒過多久就立即下降無人問津，如果零售企業在新產品投入期備貨不足就會形成缺貨造成機會損失，如果在產品生命周期下降期不及時預測減少備貨或盡快促銷出貨就會造成庫存浪費。

日本7-11的平均庫存周轉率是42次/年，缺貨率是十萬分之七，中國零售業、電商業想想差距有多大。上述的消費變化模型同樣適用于中國零售業，只不過中國零售業比日本晚了將近20年，日本從2010年即進入了價值共創時代，而中國零售業才剛剛由賣方市場進入買方市場，相當于日本90年代的消費水平及零售業競爭環境。目前好多零售業、電商業抱怨競爭太激烈，我立刻就笑了，日本當前零售業自90年代初期經濟危機破滅后單店銷售額一直下滑至96年最高點的一半，逼迫日本零售業實施PB自有品牌開發戰略通過商品取悅顧客實現差異化競爭，中國零售業、電商業單店可比銷售額才剛剛下滑，遠沒到驚慌失措的地步。而且PB自有品牌幾乎沒有。

日本的PB自有品牌商品品質比NB國際品牌還有好，而中國的PB自有品牌只不過是貼牌而已，品質也無法跟NB品牌比。如日本7-11、全家、羅森開發的食品用材原料成本比外面的餐館要高出很多，7-11與啤酒廠聯合開發的啤酒比啤酒廠自己賣的啤酒品牌用材還要好，伊騰洋華堂與7-11開發的營養品、化妝品比那些知名化妝品牌用料還要好得多，目前也達1700種PB自有品牌商品了，銷售額近2萬億日元。近期7-Eleven也準備與優衣庫聯合開發服裝自有品牌，以7-11的商品開發精神不會直接找優衣庫貼牌，而是選用比優衣庫更好的原料委托優衣庫加工，定價比優衣庫還便宜，因為7-11沒有廣告銷售成本，所以他能開發出質優價低的PB商品。

四、 我們應如何轉型成精益零售企業?

轉型成精益零售企業的必要前提是要重視產品質量，杜絕危害人類的添加劑，為老百姓創造安全、放心的良心消費環境，這樣就能減少采購國外進口商品，做到自產自銷。僅有商品品質還遠遠不夠，還需要善于捕捉瞬息萬變的消費需求，持續開發出顧客喜歡的暢銷產品，解決顧客的痛點。

轉型成精益零售企業需要的路徑為：(1)、戰略轉型;(2)、組織變革;(3)、流程優化;(4)、知識創造;(5)、持續改善;(6)、IT系統規劃;(7)、DT數據經營;(8)、績效考核。

(1)、戰略轉型：

三大戰略：成為顧客購買代理、圍繞消費者日常生活出發、需求鏈與供應鏈的聯聯動，下面一一解釋。

成為顧客代理：以日本7-11為例，不限于商品經營，展開向顧客提供方便的服務，站在顧客的立場思考而不只是為了顧客思考，如門店ATM取款、代收水電費、寄快遞、干洗、照片沖印等業，所以7-11實際上兼有制造業、零售業、服務業三者的屬性。

圍繞消費者日常生活出發：改變了以前從廠家銷售代理出發的思維，聯合廠家開發消費日常生活喜聞樂見的商品，并營造季節分明的賣場氛圍。展開52周營業計劃、商品計劃的假設-驗證工作。

需求鏈與供應鏈的聯動：徹底追求業務流程與IT系統的聯動，實現以門店為核心的需求鏈與以供應商為核心的供應鏈的聯動，形成經營管理的數據標準化，從門店到供應商的全程價值鏈的信息共享，可以大幅提高價值鏈運營效率。

(2)、組織變革：

過去零售業的組織是圍繞總部為核心推動其他部門工作，精益零售業的組織是圍繞門店核心接動總部的服務支持工作。日本7-11、優衣庫、Zara都是SPA制造型零售業，其組織架構是圍繞MD商品供應計劃展開的，作為精益零售的組織模型參考。。。。。。

限于篇幅未完待續!