企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計（上）

高虎/文

一

企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)對未來發(fā)展成果的期望，這個期望需要一定的組織成員按照邏輯相關(guān)性和績效要求導(dǎo)向，通過發(fā)揮其創(chuàng)造性和努力來實現(xiàn)。在績效管理系統(tǒng)支持下，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，戰(zhàn)略管理隨之落到實處；相應(yīng)的，企業(yè)績效管理在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，才能最大限度發(fā)揮監(jiān)督、評價和激勵作用。

基于戰(zhàn)略的績效管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，對企業(yè)績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通宣傳、業(yè)績評價，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動。績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分，主要是因為：①戰(zhàn)略目標(biāo)對績效管理起著指導(dǎo)與規(guī)范的作用。戰(zhàn)略目標(biāo)屬于深思熟慮和精心策劃的長期、共同愿望，反應(yīng)了決策者和員工的未來愿景和價值觀，要能夠依靠主觀能動性和創(chuàng)新性的員工不斷努力，實現(xiàn)愿景和價值觀，就必須不斷教育員工加深對企業(yè)目標(biāo)的理解，同時形成一種制度約束，促進(jìn)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，這種制度要求就是績效管理。通過建立圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、期望和定位的，完整有效的績效管理體系，激勵與引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效行為。②績效管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要組成部分。績效管理使得企業(yè)每一個崗位都具有一定的戰(zhàn)略意義和任務(wù)，經(jīng)過雙向溝通后層層分解和傳遞下去，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按企業(yè)-部門-個人上下貫通，從而將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)、部門和個人的合而為一。③建立科學(xué)、有效的績效評價系統(tǒng)，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。戰(zhàn)略制定階段，績效評價信息是管理層對戰(zhàn)略進(jìn)行重新審視和修改的依據(jù)；戰(zhàn)略實施階段，績效評價可以彌補(bǔ)戰(zhàn)略制定與實施之間的差距，達(dá)成企業(yè)上下對戰(zhàn)略的良好理解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門和個人的目標(biāo)，使戰(zhàn)略不再成為空中樓閣。

績效管理與企業(yè)愿景屬于因果關(guān)系，企業(yè)愿景是企業(yè)家的立場與信仰，是企業(yè)家對企業(yè)未來的構(gòu)想，是制定企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖和持續(xù)永恒的追求目標(biāo)，是企業(yè)的價值觀。每個企業(yè)都有相對獨特的愿景，對應(yīng)到績效管理上，就是每一個企業(yè)都有一個績效考核的價值導(dǎo)向，追求什么，考核什么；有怎樣的價值理念，就有怎樣的考核理念。

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系緊密，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中追求的長遠(yuǎn)結(jié)果，反映在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動所要達(dá)到的水平，有定性目標(biāo)，有定量目標(biāo)。績效考核長期目標(biāo)即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是否按計劃實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是績效考核的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)會不斷分解成為許多小目標(biāo)，構(gòu)成了日常考核目標(biāo)。

績效管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略形成一一對應(yīng)關(guān)系，在不同競爭戰(zhàn)略要求下，體現(xiàn)不同特點：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，低成本取得競爭中的領(lǐng)先地位，組織本著節(jié)約人力、物力、財力原則績效管理。②差異化戰(zhàn)略下，組織提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求，績效管理要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。③聚焦化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先+差異化）下，組織主攻某細(xì)分領(lǐng)域市場或提供特殊產(chǎn)品，績效管理要注重員工參與。

績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對應(yīng)關(guān)系是：①成長戰(zhàn)略下，分為創(chuàng)業(yè)期和高速發(fā)展期。創(chuàng)業(yè)期，高風(fēng)險項目，政策制度為零，重點為滿足客戶需求，關(guān)注短期效應(yīng)與業(yè)務(wù)運作，績效管理松散，注重評價結(jié)果和短期效應(yīng)。高速發(fā)展期，適度風(fēng)險項目，權(quán)衡短期利益和長遠(yuǎn)利益，有一定的管理基礎(chǔ)，管理行為具有高任務(wù)導(dǎo)向，績效管理強(qiáng)調(diào)員工參與，同時考察個體和團(tuán)隊、短期和長期目標(biāo)。②維持戰(zhàn)略下，維持企業(yè)現(xiàn)有利潤狀態(tài)，適度削減投資和裁員，管理制度趨于完善。績效管理強(qiáng)調(diào)員工參與，強(qiáng)調(diào)對個體的行為和績效的評價。③收縮戰(zhàn)略下，整頓或衰退型企業(yè)，利潤下降，不再投資，甚至可能變賣資產(chǎn)，大規(guī)模裁員，管理行為是靈活的應(yīng)對變革、高任務(wù)導(dǎo)向、注重長期結(jié)果，績效管理更加注重行為評價指標(biāo)。④重組戰(zhàn)略下，資產(chǎn)重組方式尋求發(fā)展，兼并、聯(lián)合、收購，績效管理注重結(jié)果和團(tuán)隊協(xié)作，鼓勵員工參與評價。

二

績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動。最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用員工潛力來提高組織績效，通過提高員工績效來改進(jìn)組織績效。有效的績效管理系統(tǒng)包括：績效計劃、績效管理、績效考評、績效反饋，連續(xù)不斷循環(huán)過程，一個績效管理過程的結(jié)束，是另外一個績效管理過程的開始。

績效計劃是指：確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。這里面有兩個意義：①強(qiáng)調(diào)計劃本身，績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；②強(qiáng)調(diào)計劃過程，績效計劃是雙方通過溝通，就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的契約形成過程。

績效計劃的特征包括：

①績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。

績效計劃是順利進(jìn)行績效管理的前提，沒有好的績效計劃，績效考核雙方很容易引起爭議和矛盾。績效計劃至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容：員工在績效期間內(nèi)所要實現(xiàn)的工作目標(biāo)；達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果；具體衡量結(jié)果的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；取得員工工作結(jié)果的信息途徑；員工工作目標(biāo)的權(quán)重。績效計劃必須能夠明晰期望員工達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為與技能，即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。

績效計劃中的個人目標(biāo)應(yīng)該與部門或團(tuán)隊目標(biāo)保持一致；工作目標(biāo)的設(shè)計是員工與部門主管的共同任務(wù)；所確定的目標(biāo)表述應(yīng)當(dāng)簡潔明了，符合SMART原則（準(zhǔn)確界定；可測量和評價；雙方認(rèn)可；可實現(xiàn)且富有挑戰(zhàn)性；有明確期限）；確定主要目標(biāo)，7至5個，分別賦予權(quán)重，按重要程度排列；盡可能確保指標(biāo)量化，有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

對于員工發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，行為表現(xiàn)保障工作目標(biāo)實現(xiàn)，確定工作目標(biāo)的同時，應(yīng)當(dāng)確定相應(yīng)的工作行為要求，即勝任特征，應(yīng)同時考慮組織要求和個人需求。領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)當(dāng)就員工發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致；員工有權(quán)利和責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)；培訓(xùn)與發(fā)展活動應(yīng)當(dāng)支持工作目標(biāo)的實現(xiàn)；培訓(xùn)與發(fā)展活動應(yīng)當(dāng)符合員工學(xué)習(xí)風(fēng)格，多種多樣。

②績效計劃是個雙向溝通的過程。

建立績效契約不僅僅是管理者向被管理者提出要求，同時也是被管理者自己設(shè)定工作目標(biāo)。在設(shè)定過程中，雙方應(yīng)當(dāng)就某些問題達(dá)成共識。管理者應(yīng)當(dāng)：闡明組織整體目標(biāo)；本部門發(fā)展目標(biāo)；對被管理者的期望；具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和完成時間。被管理者需要向管理者表明：對工作目標(biāo)的認(rèn)識；具體的工作計劃和打算；完成任務(wù)可能遇到的問題和需要的資源。

③參與與承諾是制定績效計劃的前提。

人們親身參與某項決策時，一般都傾向于堅持該決策，不易改變。人們堅持某種態(tài)度的強(qiáng)烈與否主要取決于：形成這種態(tài)度時卷入的程度；是否為此做出公開承諾。績效計劃必須：員工參與制定，簽訂正式契約，也即公開承諾，這樣他們會更加傾向于堅持這些承諾，履行績效計劃。

制定績效計劃的程序包括：

步驟1：準(zhǔn)備必要信息。

必要的信息分為：組織信息（戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計劃、公司年度經(jīng)營計劃）、團(tuán)隊信息（部門經(jīng)營計劃或工作計劃、員工所處團(tuán)隊的目標(biāo)和計劃）和個人信息（員工個人職責(zé)描述、上一績效周期考評結(jié)果）。組織信息將員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致的基礎(chǔ)上結(jié)合、關(guān)聯(lián)起來；團(tuán)隊信息進(jìn)一步將目標(biāo)細(xì)化，與員工目標(biāo)更為相關(guān)；了解個人信息，做到對個人情況了然于胸，通過績效計劃制定過程提升員工能力，進(jìn)而提升團(tuán)隊能力。

步驟2：確定績效計劃溝通的方式。

①選擇方式時要考慮：易于溝通和達(dá)成共識，企業(yè)文化和企業(yè)氛圍、員工個性特點、工作目標(biāo)難易程度等

②需要動員的，開員工大會；只和小組有關(guān)的，開個小組會；面對面溝通，針對性更強(qiáng)，也容易達(dá)成一致。

③應(yīng)當(dāng)注意讓員工了解績效管理的目的，了解其對自己的好處，營造合作氛圍，避免員工將關(guān)注焦點集中在考評上，產(chǎn)生擔(dān)憂和敵對。在績效考核方面，員工可能有不愉快經(jīng)歷，對績效管理的理解和期望會有所不同，應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法就績效管理目的和操作程序與員工達(dá)成共識。

步驟3：進(jìn)行績效溝通。

①營造溝通氛圍：規(guī)定時間地點，避免打擾，避免打斷，保持溝通的連續(xù)性。

②按溝通原則溝通：平等（不同角色，相同努力，相同目標(biāo)）；信任（相信員工是工作的主人，制定標(biāo)準(zhǔn)時多發(fā)揮員工主動性，多聽取員工意見）；協(xié)調(diào)（引導(dǎo)員工目標(biāo)納入組織目標(biāo)，調(diào)動、合理配置資源）；共同決策（員工自己決定越多，績效管理越容易成功）

③溝通過程：回顧有關(guān)信息（組織計劃、上一周期考評情況）；確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（具體、可衡量、時間性）；討論主管人員提供的幫助（預(yù)計可能遇到的困難和障礙，提出切實的解決辦法和資源支持）；結(jié)束溝通。

步驟4：確認(rèn)績效計劃。溝通完畢，績效計劃初步形成，應(yīng)當(dāng)不定期審定績效計劃，以確保其順利執(zhí)行。

三

管理績效，即員工績效的實施與管理，包括績效溝通和績效信息收集，主要功能是保證員工按照績效計劃階段設(shè)定的目標(biāo)，在規(guī)定時間內(nèi)順利完成工作任務(wù)。

管理績效的形式包括：

①輔導(dǎo)：改善員工知識、勝任特征（行為）、技能的過程。其目的是：幫助員工了解自己的工作進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會點和所需要學(xué)習(xí)的知識與技能；指導(dǎo)員工完成特定工作任務(wù)；使工作過程變?yōu)橐粋�學(xué)習(xí)過程。輔導(dǎo)是學(xué)習(xí)過程而非教育過程；員工負(fù)責(zé)制定計劃并努力實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，管理者是支持、咨詢和監(jiān)控者；反饋及時、具體，集中在好的工作表現(xiàn)上。

②咨詢：咨詢目的：當(dāng)員工沒能達(dá)到預(yù)期績效標(biāo)準(zhǔn)，管理者咨詢來克服員工工作障礙。如何做咨詢：確定和理解所存在的問題；幫助員工確定問題，鼓勵其表達(dá)、理解、思考和自主解決這些問題；提供資源和幫助；問題出現(xiàn)后立即及時咨詢；咨詢前先做好計劃，注意咨詢環(huán)境，要安靜、舒適、避免干擾；雙向交流，管理者主要是傾聽者，鼓勵員工多發(fā)表看法；不要總談不足，談好的地方要具體；共同制定改進(jìn)績效的具體行動計劃。

③進(jìn)展回顧：非一年一度回顧，應(yīng)當(dāng)定期監(jiān)測目標(biāo)實現(xiàn)情況，常規(guī)來說，每季度回顧；新員工應(yīng)當(dāng)在更短周期回顧，回顧時注意：回顧應(yīng)符合業(yè)務(wù)流程和工作實際；將回顧納入工作計劃；不要因工作繁忙而取消回顧；回顧為的是收集信息、分享信息，并為進(jìn)一步實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識；如有必要，調(diào)整工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。扁平化架構(gòu)下，鼓勵員工自我管理，自我回顧、判斷和改進(jìn)。

績效管理當(dāng)中，存在一些顯而易見的誤區(qū)，應(yīng)當(dāng)引起注意：

誤區(qū)1：績效管理重要的是計劃與考評，中間的過程是員工自己工作的過程。高級管理人員必須改變此認(rèn)識，員工是否達(dá)到績效計劃要求，在于績效計劃如何實施，如何管理，這一過程不能員工單獨面對，管理者必須肩負(fù)起指導(dǎo)者、支持者的責(zé)任，作為員工的伙伴，關(guān)注他、認(rèn)可他。

誤區(qū)2：對員工績效的管理就是監(jiān)督、檢查員工的工作，時刻關(guān)注員工的工作過程。這是不信任，懷疑員工工作能力，過多關(guān)注細(xì)節(jié)，影響員工績效，應(yīng)該目標(biāo)導(dǎo)向，把精力放在結(jié)果上，管理者不是監(jiān)督者而是教練，應(yīng)該引導(dǎo)、幫助解決員工工作問題。

誤區(qū)3：花費時間做記錄是一種浪費。管理者認(rèn)為工作分配下去了，就完事了，實際上績效期結(jié)束，是需要憑事實說話，感覺、記憶會出現(xiàn)主觀臆斷，容易引發(fā)爭議。在制定計劃之后，管理者應(yīng)當(dāng)做好績效溝通記錄和員工工作表現(xiàn)的記錄。

管理績效的過程中，應(yīng)當(dāng)保持持續(xù)的績效溝通：

①績效溝通的目的：通過持續(xù)溝通對績效計劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以便于更好的適應(yīng)環(huán)境變化的需要，使績效計劃切實可行；員工需要在執(zhí)行績效計劃過程中了解：如何解決工作中的困難，自己工作做得怎么樣；管理人員需要了解有關(guān)信息，如員工表現(xiàn)、遇到的困難等，做到心中有數(shù)。

②績效溝通的內(nèi)容：工作進(jìn)展；是否在達(dá)成目標(biāo)的正確軌道上行進(jìn)；如偏離方向，如何解決扭轉(zhuǎn)；哪些方面做得好；哪些方面遇到了困難和障礙；針對目前情況，目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動是否需要調(diào)整；管理者有哪些行動可以支持到員工。

③績效溝通常用的正式溝通方式：書面報告（工作日志/周報/月報/季報/年報）；會議（傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化信息）；正式會談（一對一進(jìn)行深度溝通，適用于知識型員工和管理人員，需要注意：力圖使員工了解組織目標(biāo)和方向，不能僅僅停留在自己的工作上；多讓員工談想法與做法，傾聽員工心聲，鼓勵員工創(chuàng)新；及時糾正無效行為和想法，想法偏離不能聽之任之，及時糾正和制止；讓員工認(rèn)識管理者的角色，輔導(dǎo)者、教練、咨詢者）

④績效溝通常用的非正式溝通方式：走動式管理（走動式交流，不干預(yù)，不搞襲擊，關(guān)注，給予支持和鼓勵）；開放式辦公（員工主動，隨時討論隨時溝通，關(guān)系融洽，增強(qiáng)凝聚力）；工作間歇溝通（午餐、喝咖啡、非工作場合，話題輕松有利于建立良好關(guān)系）；非正式會議。

⑤績效信息的收集：記錄和收集績效信息，為績效考評提供充足證據(jù)，評價需要客觀證據(jù)支持，不能憑感覺，要用事實說話；績效管理重要目的是提升員工能力，做得好和做得不好都要事實來說話，讓員工清楚了解自己的問題，有利于改進(jìn)和提高；客觀的績效信息既能保護(hù)員工利益也能保護(hù)公司利益。收集績效信息的方法包括：直接觀察；工作記錄；他人反饋。收集績效信息的內(nèi)容包括：工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況；來自客戶的積極/消極反饋信息；工作績效突出行為表現(xiàn)；有問題行為表現(xiàn)。收集績效信息時應(yīng)當(dāng)注意：不要拿個小本子盯著員工，教會員工自己記錄；避免選擇性記錄，報喜不報憂，強(qiáng)調(diào)好的或夸大困難的等，明確信息標(biāo)準(zhǔn)，采取結(jié)構(gòu)化方式，將選擇性信息記錄問題降到最低；有目的的收集信息，弄清楚為什么收集這些信息，收集有效信息，不要什么信息都收集，浪費人力物力精力；采用抽樣方法收集信息；把事實和推測區(qū)分開來，看到的是看到的，估計的是估計的，不能混為一談。

四

績效考核考核員工的過去表現(xiàn)，關(guān)注員工的當(dāng)期價值。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向性的績效考核系統(tǒng)能夠提高員工的滿意度，從而提升工作業(yè)績。實施激勵機(jī)制的前提，是要弄清楚員工在什么條件和前提下，更愿意按時工作，更情愿留下了而不是跳槽，怎么樣更加有效率。哈佛大學(xué)威廉詹姆斯觀點：員工只要發(fā)揮20%-30%的能力就可以完成工作而保持職位。如果能夠給予充分激勵，那么能夠發(fā)揮到70%-80%，績效=能力×積極性。系統(tǒng)、科學(xué)、合理的績效考核可以提高激勵機(jī)制的正效應(yīng)，有效激勵員工依附于企業(yè)，努力完成工作目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的最終愿景和使命。

績效計劃由管理者與員工共同參與設(shè)計而定，親身參與某項決策制定時，人們一般會傾向于堅持立場，不因外力輕易改變；同時其公開承諾內(nèi)容，也具有很強(qiáng)的激勵性。員工參與績效計劃，便于客觀看待自己的優(yōu)劣勢，認(rèn)識不足，可以對內(nèi)外部環(huán)境因素通盤考慮，且充分參與，自主管理，做到物盡其用，人盡其才。績效計劃對良好溝通氛圍的需求非常重要，績效計劃溝通不要令員工產(chǎn)生壓力，而應(yīng)當(dāng)促成其坦然接受，從而達(dá)到激勵效果。

績效考核中的360考核方法，英特爾首先提出并運用，由員工自己、上司、直接部屬、同事、客戶全方位評估員工績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過多角度反饋，員工清楚知道自己的不足、長處和發(fā)展需求，達(dá)到提高績效的目的。馬斯洛需要層次理論：生理/安全/歸屬/尊重/自我實現(xiàn)，由低到高依次實現(xiàn)，一個層次滿足向更高層次發(fā)展，越到上層，滿分百分比越少。

運用馬斯洛需要層次理論使用360度考核（管理）的激勵邏輯是：①企業(yè)提供職業(yè)機(jī)會滿足員工生存需求；員工向企業(yè)提供勞動力讓企業(yè)在市場上生存；②企業(yè)提供安全的環(huán)境、場所供員工工作；員工服從企業(yè)的合理工作安排確保企業(yè)生產(chǎn)的安全有序；③企業(yè)是家，應(yīng)當(dāng)讓員工感受到關(guān)懷和歸屬感；員工應(yīng)當(dāng)把企業(yè)當(dāng)做自己的家，愛惜和珍惜企業(yè)；④企業(yè)尊重員工的行動：準(zhǔn)時出糧，上下尊重；員工尊重企業(yè)的行動：愛護(hù)財產(chǎn)，珍惜效率；⑤企業(yè)是員工自我實現(xiàn)的平臺；員工也是企業(yè)成長與發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。

360考核在激勵員工上，表現(xiàn)為提供反饋指導(dǎo)（多角度有效溝通，結(jié)果呈現(xiàn)多面性特點，有利于員工自我認(rèn)知和反省，指導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展）和避免考評錯誤（全方位，減少考核誤差，令員工信服）。

將目標(biāo)管理法考核與激勵機(jī)制結(jié)合運作。目標(biāo)管理：以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績。考核激勵性較為明顯，驅(qū)動員工將完成目標(biāo)設(shè)為首要目的。讓員工親自參加目標(biāo)制定；凸顯責(zé)任感有助于提升員工激勵作用；目標(biāo)本身也能對員工的激勵帶來引導(dǎo)功能。

目標(biāo)考核激勵性更強(qiáng)，普遍用來滿足員工生存需要，增強(qiáng)薪酬激勵的效用，合理的目標(biāo)計劃可使員工充滿動力，正確的評價和認(rèn)可員工工作成果可以提高員工對企業(yè)的信任和忠誠。

績效考核不是為考核而考核，是一種管理手段而不是管理目的。如果考核不能激發(fā)員工，不能將員工發(fā)展和企業(yè)成長相結(jié)合，那么考核沒有任何意義，考核體系也是無效的。將考核指標(biāo)定位于部門日常性任務(wù)、計劃任務(wù)、交辦任務(wù)等，沒有基于戰(zhàn)略分解的任務(wù)指標(biāo)，這種方法是為績效考核而績效考核，對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)相當(dāng)有限。

績效考核離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)體系的建立和完善，應(yīng)從整體戰(zhàn)略眼光來審視人力資源大廈搭建工作，考核與激勵、培訓(xùn)、薪酬等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。

績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為宗旨，要雙向交互，它不僅僅是企業(yè)行政管理手段，也要尊重員工的價值創(chuàng)造，要充分利用績效考核調(diào)動員工工作積極性，需要積極鼓勵和幫助，需要向員工提供成長、發(fā)展和晉升的機(jī)會。

參考文獻(xiàn)：《企業(yè)人力資源管理師（一級）第二版》（中國勞動社會保障出版社）