第一：全渠道是個什么鬼東西?

百度百科上的定義：

(1)“全渠道零售(Omni-Channel retailing)，就是企業為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式銷售商品或服務，提供給顧客無差別的購買體驗。”

(2)“零售業演變三步曲：單渠道時代、多渠道時代、全渠道時代”

(3)“全渠道具有三大特征：即全程、全面、全線”

定義已經比較清楚，但解析可能各有不同。如果吹毛求疵，全渠道應該是顧客的概念，而企業只有多渠道和O2O，誰能把渠道做“全”呢?

姑且先認同全渠道的說法，從過去賣貨郎到當下的移動互聯網，零售在消費認知、貨品形態、價值交互方面的方式、節奏和規模等方面不斷在精進其智能化和效率，今天，用“智慧大零售”的表述可能更加靈動吧!

此外，全渠道的討論，可能需要明晰下來界限：

(1)不能理論對錯與實際效果混談，理論的商業邏輯不代表現實，現實的障礙也不代表商業邏輯不存在;

(2)不該把形式與內容混談，移動互聯技術解決不了商業內容供應的問題，全渠道從概念渠道、產品渠道到營運驅動，內容有時代內涵;

(3)不該把現在與未來混談，現在很多信息孤島及技術壁壘，未來一定會克服，“難”不是未來，不是因為看到未來才堅持，而是堅持才能看到未來;

(4)不該把不同企業類型的行為混談，移動電商、品牌公司、零售企業、品類專業店等，不同類型的企業應有不同的全渠道內涵。就零售業來說，超市、百貨及購物中心也有不同側重，離開這些環境，全渠道肯定是個偽泛命題!

第二：全渠道的要不要?

概念，跨越不同的管理屬性、有重大差別才有說的必要，對零售業來說，全渠道首先是顧客接觸面的選擇問題，顧客哪里可以找到你以及便捷性問題!

劉強東和張勇的爭論，兩者在各自的語境下表達各自的觀點，對錯有自己的使用條件。從消費者立場上講，線上的“全”和線下的“全”同樣值得去研究，延伸來說，線上的質量和線下的質量都需要很好的解決，沒有雙線生長，何來全面融合?

線下來說，做全零售業態也可以是本地生活“全”的一種，多業態互補、密集網點服務、會員打通，本身就是很好的體驗要素;線上來說，自有官網、微信公眾號、APP、第三方平臺旗艦店、現場終端、第三方流量入口等多終端流量入口，更適合年輕，拼全這樣一個商業畫面，全渠道才有模樣!

如果拿這個標準，對全國幾乎所有零售商來說，事實上還在單渠道向多渠道過渡時期，談全渠道，多少有點扯!“所有終端賣一盤貨”，夢想還很遙遠!

但就商業探討來說，零售應該有夢想，不光是商業模式和市場規模，更應該有技術革命，如1983年沃爾瑪發射衛星式的創舉，全渠道的理想畫卷需要更多的技術革命和營運變革，立足當下，內容要做，融合也該是方向!有條件的公司，該務實的從兩線突破，與規模和能力匹配，“應該”發展!

商業發展到高級階段，低級商業也還一定存在，如同今天的游走的小販、菜場、集貿市場依然有一樣，從適應顧客生活方式的維度，我們暢想十年二十年后，顧客在移動端找不到你，你覺得企業還有被探討的價值嗎? 企業的線上業務多少會像后宮的佳麗，帝王不一定每天翻你的牌，但要你的時候你應該在!

第三：全渠道如何做?

今天，享受全渠道的價值效用仍是一種奢侈、高成本的消費。想好，肯定不會在今天。

(1)技術應用壁壘將長期存在

商業理念會快于商業實踐，全渠道理論基石在于移動互聯網技術革命，零售概念店要普惠大眾，還要走一陣子。業界對尖端的理念總是非常熱心，而對系統和細節負責的永遠是實業家。“統一客戶、統一商品、統一庫存、統一供應商、統一營銷、統一銷售、統一支付、統一服務八個方面”，大多數企業還在臣妾做不到的階段!不是說技術做不到，而是成本太高，應用還不順暢，效果還不好!IBM、SAP、貓酷、喵街、飛凡……實際的局面你懂得!

(2)商業模式仍存在致命環節

阿里解析賦能商家的 “商品通、會員通、服務通”是基于自己會員體系及平臺地位來說的，打通不同的渠道和管理后臺是阿里的技術強項。從零售企業角度講，除技術問題，還有 “實現成本”的致命問題，包括流量陷阱、物流陷阱和規模陷阱，說白了，我做這件事成本和收益嚴重不匹配!阿里可以有很多收益，臟活苦活別人在干，優化后臺服務是應該的，而且，京東可能正因感受其累才有勸解“放棄電商部門”之說!

(3)基礎能力還非常薄弱

全渠道設想的美好在于，顧客可以無差別的享受多觸點的優美體驗。事實是渠道的體驗差別已經形成了顧客心智壁壘!顧客購物首先打開的還是淘寶、天貓、京東及一些對口應用。大潤發線下夠牛了吧，飛牛卻始終不牛，你為什么不去飛牛網買東西??

對更多零售企業來說，不如大潤發的企業多了去，如何讓自己的品牌背書惠及雙線，基礎的能力還需不斷夯實，兩棲操作更有藝術!

(4)規模效應遠未形成

線上的好處是顧客跨越了時空邊界，但物流卻無法超越時空，3D分布式生產終端是未來!蘇寧與京東建了那么多的物流，養了那么多的物流人員，必須不斷向上增加業務量才有可能，B2B物流和B2C物流效益差別大了太多，當前的生產條件下，規模量超越一定的邊界閾值仍是王道!而對很多零售企業來說，規模遠未形成!而即使形成了規模，滿足個性化需求也不一定符合邊際效益邏輯，商品從生產出來到消費者手中，任何一個搬運環節都是成本，破解做的越多虧的越多，高溢價是一種，有限的反便利也是一種!

很多報道說國外實體比電商牛，那是他們還未嘗到技術的魔力，看未來吧!

順利成章的是，要做好全渠道必須先解決問題，更需要營運的積累，大悅城已經有了一定效果，我相信飛牛網的堅持一定會迎來突破，云猴網、天狗網、紅領巾…..會有堅持的價值和倒逼的變革�？赡懿皇且幌伦泳湍茏龅�，可能不是簡單的上述表象，但一定需要殊途同歸：價值和效率!

最近接觸了一些公司，對于全渠道，已經有了很多實質的運用，操作也更接地氣。對零售企業來說，最重要的是依照自己的資源狀況進行合理的戰略選擇：

(1)大公司做系統性技術應用創新

有錢，多些任性，規模越大，也該責任越大。所以全渠道探索中，像王府井、百聯這樣的企業，替很多企業在摸索，即使走些彎路，也會是很大的財富!

(2)小公司用技術而輕應用，做有節制的業務

全渠道的輕應用，應該是構架在，但業務范疇較小!聚焦于某些品類，如跨境、母嬰、爆品等，或某些業種或業態，如純超市業務上線等，配送局限于同城、本區域或限定社區等等，既能融入時代，獲得營運積累，又不至于虧損過大，可能是最務實的選擇!

(3)專業公司做精深長鏈條

如單品零售公司、零售服務公司等，可以嘗試更多的創業型嘗試。技術需求相對小，但模塊構架需求可全，鏈條可以非常精深。

至于具體技術、具體方法、具體內容、執行策略，有很多專業公司提供解決方案。有些企業說我就不做，踏踏實實的服務線下客群也無可厚非，過去網站瘋行的時代，有企業就是不跟，新事物永遠有人跟隨有人舍棄，但從追求卓越的角度，企業該追求的本質是：要與顧客進行更高效的溝通和情感聯系，可以精準營銷先來，商品交易最后!

吳曉波說：“在新的工具革命面前，一切價值被重構，包括時間的意義和對能力的定義”、“淘汰人的從來不是年齡，而是工具”，全渠道是一場大變革，她的價值不該僅僅是定義，而是思維!應對新時代，技術的力量先武裝起來，然后才有持續營運的價值!今天，我們不用再夸大或蔑視全渠道，形式和內容都該務實的回歸吧!