2015年只剩下不到一個月時間，雖然全年的業績還沒有最后出來，但對百貨企業來說，“減產欠收”可能是“主旋律”。據老笑觀察，銷售、利潤“雙降”的百貨企業不在少數，降幅能控制在5%以內的，“成績單”就算得上“漂亮”了。

即將到來的2016年，百貨零售企業面臨的環境非但不會好轉，甚至有可能進一步惡化，如何守住自己的陣地、避免因連年下滑之后進入到整體虧損的危險境地，以下“六大功課”或不可不做。

一、精心調整。

“好店是調出來的”，這句業界名言可能永遠有效。百貨業以經營時尚、生活方式著稱，老腔老調容易讓人產生審美疲勞，加之當前的消費市場、消費方式急劇深刻變化，很多百貨店已明顯落后，急需調整。

百貨的調整或應從三方面入手：

一是調整環境。即裝修改造，營造氛圍，重塑形象;

二是優化業態，重組品類。在體驗業態上，一二線城市的大店或可以玩玩藝術、主題，但三四線城市門店可能更多地還要對餐飲、兒童等品類進行優化，太激進的跨界延伸如果沒有準確數據的支撐，可能演變成新的折騰。受限于面積，百貨店的業態規模不可能太大，“小而精”的特色必不可少，把那些少人問津的餐飲、娛樂清理出去，代之以高人氣品牌，也是調整的題中之義。

三是品牌和商品調整，力求親民接地氣。過去很多企業一說調整就是升級，熱衷于引進高端大牌、高檔商品，在現在節儉、理性消費已成主流，再升級的空間不大。

對百貨店來說，“去百貨化”是偽命題，百貨店的體驗不僅僅來自業態、環境、氛圍，更來自商品本身，更如果商品本身的吸引力不強，做再多的業態重恐怕也無濟于事，況且也做不了多少。因此，對品牌、商品進行調整，擴充潮雜品類，創新品類混搭，增強經營的豐富度，加大新潮商品比重，是百貨店調整的重要內容。

二、力推自營。

百貨自營很難，大品牌都是品牌公司直營，沒有太多機會;聚人氣、出銷售的流行品牌，又大多都握在代理商手中。雖然有零售企業海外收購牧場、農場，也有的在歐美定制貼牌做高端自有品牌，但畢竟是少數，不具普適性。大多數百貨企業最現實的選擇就是中低檔自營。其實這個空間也足夠大，值得大膽嘗試。如果一個店能做到1/3左右的自營，那同質化、價格高、毛利低等問題都會迎刃而解。

中低檔自營其實與中高檔定位也不矛盾，名創優品能在一些豪華的購物中心熱賣就是證明。很多中高檔百貨店的營銷大促中，品牌特賣往往很火，這也說明，在中高檔百貨店，低價優質的商品依然有市場，高端客戶也并不排斥低價商品。

一般認為自營更適合超市，其實現在百貨的ERP也夠強大，完全能夠支持單品管理，百貨店完全可以學習超市自營，日系百貨店不少都有強大的自營超市品類，盡管不如一般百貨般店高大上，但很受顧客喜歡，這也百貨企業自營的一個方向。

自營有資金、庫存壓力，有一定的經營風險，但風險往往與收益成正比，必要的險值得冒;自營很難，但再難難不過生鮮，很多超市的生鮮速食自營做得紅紅火火，百貨自營的難度不會更甚。

在線下同行極大飽和、線上電商劇烈沖擊的市場環境中，百貨銷售增長的希望、盈利提升的空間、同質化破除的路徑、經營特色的確立，更多地都要依靠自營打開局面。長遠來看，品牌分級代理制未必會永遠延續下去，從生產商直接到零售終端的流通格局遲早將確立，百貨做自營還有機會和空間，但機會之窗不會永遠敞開。

百貨自營，既要堅定信心，大膽探索，也應量力而行，循序漸進，把握好節奏，在審慎嘗試中鍛煉隊伍、完善管理，操作上應先易后難，先自采后自有，逐步擴大品類，提升比重。一旦自營走上正軌，百貨企業將進入良性發展的新階段。

三、深化“互聯網+”。

“互聯網+”不是簡單的電商，實體零售特別是百貨零售做B2C基本沒戲，大潤發直采自營能力遠勝于百貨企業，但飛牛網做了幾年仍不能盈利，據說還要歷時5年燒掉三四十億做到500億的規模才有盈利的可能。步步高的云猴網此前的探索幾告失敗，現在通過跨境電商才找到新出路。銀泰商業涉足電商早，投入也很大，但此前線上規模依然很小，且連年虧損，今年并入阿里集團之后，借助后者的技術、資源，才慢慢找到感覺。所以，百貨企業不要冀望于自建電商平臺，那是個無底的“資金黑洞”，非一般企業所能承受。

未來的零售業必是雙線融合、陸空一體的智慧零售，越來越多的實體店上線觸網，越來越多的電商加快落地。單純的電商或店商未來很難立足，占主流地位的必是互聯網化的店商以及有實體支撐的電商，線上線下的分界線將日漸淡化直至消失。近年來，O2O逐漸走出了概念層面，越來越具有實操性，如阿里的喵街、萬江龍的智慧商圈、萬達的飛凡等，都表現出了較強的生命力，它的實質是把線下的經營、業態、體驗等優勢與線上的技術、傳播、便捷等優勢有機地結合起來，揚長避短，優勢疊加，更好地盤活實體店優勢資源。

“互聯網+”被視為零售業發展的新風口，百貨企業的互聯網化是必須的動作，但恐怕不能指望它能迅速帶來多少銷售的增量，更多的可能還是一種服務的便捷、體驗的優化、效率的提升、供應鏈的強化，是百貨店對客流經營能力的提升和重塑。打造線上線下一體的會員體系，以雙線運作的活動增強門店的體驗、互動色彩，以科技手段、產品營造獨特、新奇、參與感強的消費場景，這既是打造差異化的手段，也是對抗電商沖擊的途徑。

在零售業的發展中，科技、創新向來是有力的推動力量。面對電商的沖擊，百貨企業只有開放合作、大膽擁抱互聯網，廣泛學習借鑒電商之長，才能“師夷長技以制夷”。百貨業的在線經營，比如雙線運作的跨境購，直采自營、自有品牌的商品上線，也完全可以探索發展，只消不抱有爆發式增長的奢望就好，實際上即使是那些老牌電商，“瘋狂失序”的增長也已成為歷史。

四、多維體驗營銷。

王健林說過“購物中心是吃出來的”，其實是“玩出來的”，“吃”只是“玩”的一部分，好玩、有趣才是百貨業的聚客之道、營銷之道。成功的百貨營銷更多的是跟顧客一起玩，誰能玩出新花樣，玩出高水平，誰讓顧客玩得更嗨，誰就擁有更多的機會和勝算。

百貨營銷離不開低價促銷，不管人們怎么強調價值戰的重要性，誰也不能否認價格是影響人們消費決策中最敏感的因素之一，是價值營銷的核心要件。近幾年，百貨營銷的“價格戰”愈演愈烈，2016年這一趨勢仍將延續，打折讓利的頻度、幅度、力度還會有增無減。

但各類打折、買減、買送早就濫了大街，引起顧客審美疲勞，價格戰還需要有精美的包裝，有趣的話題，以及環境氛圍的吸引、體驗式活動的誘惑，還要擅講故事，舒展情懷，玩出新意、新高度。今天的百貨經營，既是商品、業態的營銷，更是客流、人氣的營銷，客流經營的重要性絲毫也不亞于商品和業態，沒有足夠的客流，再多的優惠也枉然。

回顧2015年國內有重大影響的百貨營銷，無一不是多維度、全感觀的體驗營銷，無一不是商品、業態、價格、環境、氛圍、活動、服務等諸多元素的整合式營銷;縱觀2015年業績增長績的百貨企業，也無一不是有創意迭出、活動接力的“潮尚玩家”，愛玩、會玩、擅玩，已成為百貨營銷的核心能力之一。

五、服務升級。

實體店的質感、溫度、情懷、魅力更多地體現在服務上，服務本應是實體店良好體驗的重要來源，但現實中，很多百貨企業執著于營銷，對服務則有不同程度的忽視和放松，有些企業的服務實際上是在退化，這是一個非常危險的傾向。

百貨服務遭人詬病的主要有三點：一是有營業員“嫌貧愛富”，看人下菜碟，讓部分顧客感受不到消費尊嚴;二是售貨與售后“高反差”，賣貨時極盡熱情，有求必應，退換貨拖泥帶水，困難重重;三是各種營銷、促銷活動中，服務打折，縮水嚴重。

百貨業屬服務行業，做好服務天經地義，特色化優質服務也是百貨企業對抗電商沖擊的有力武器之一，充滿人性關懷、溫暖人心的服務可重拉近與消費者距離，甚至可以一定程度彌補經營上的不足，但有些企業的服務甚至不如二維的電商，白白地將優勢變成了短板。

在當前的困境中，盡快對服務進行必要的補課，特別是盡快實現無條件、無障礙退換貨，讓每一名顧客實現有尊嚴的消費迫在眉睫。不僅如此，百貨企業還應加大在服務上投入，加快打造個性化、差異化服務，與時俱進地實現服務升級，把服務打造成企業的聚客神器，才能紓解困境、增強競爭力，沒有讓顧客滿意的服務，百貨企業就不會有光明的前景。

百貨企業需要盡快提升的還有對品牌供應商的服務。在當前的渠道變革中，品牌方越來越成為稀有資源，渠道的選擇也越來越多，在零供雙方的對比中，分量也越來越重。因此，百貨企業要平等地對待供應商，充分尊重和保障合作伙伴的利益，逐步減少各種通道費直至全部取消，逐漸縮短賬期，為品牌的經營發展提供力所能及的服務和支持，只有互利共贏的合作才能長久，只有真誠地對待供應商，品牌才能與商家抱團取暖、共克時艱。如果還高高在上，不知死活地對品牌方頤指氣使、予取予求，遲早會遭到品牌方的唾棄。

六、精細管理。

當前的百貨零售市場風云激蕩、急劇變化，對百貨企業的應變能力、反應速度提出了新的要求，企業急需建立起扁平、高效、快速反應的管理體制，急需建立起降費節支、開源節流的管控體系，急需建立起能提振員工、供應商信心和積極性的激勵機制。創新管理理念，引進先進技術，以數據支撐管理，全面提升管理精細化、精準化水平，也是百貨企業要抓緊修煉的基本功。

以上“功課”，其實都是老生常談，但百貨經營并無捷徑可走，比拼的正是由這些組成的“綜合國力”，誰更專注，基礎打得更扎實，內功修煉更精湛，誰就能走得更穩健、更長遠。這好比《天龍八部》中的“降龍十八掌”，本屬平常招式，但蕭峰使起來虎虎生威、銳不可擋，遠非旁門左道的武功門派所敵，原因無他，內功深厚而已。